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【创业】“独角兽”的领导力和你想象的不一样
Google的高管David Peterson的信念是：把任务分配给最不擅长的人，因为他们才是能从中学得最多的人。
来源 | CCL创新领导力中心
作者 | Nick Petrie
在本篇中，我们试图以硅谷独角兽企业为样本，探索高科技（及其他处在非线性爆发增长中的）企业的七项领导力文化发展实践————我们将之称为“持续加速度发展”（Accelerated Continuous Development），或ACD。
ACD并不是答案的全部，它可能只是“未来拼图”的一角，当我们坐视资本与科技所带来的高度不确定性和未知冲击时，它或许将为今天的企业提供一种更好的预备姿态。
“冲击体验”
Give Leaders Heat Experiences
Heat experience大致相当与我们所说的 “天将降大任于斯人也……行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能”——总之，这是一种“当时不太美好”的体验。
在领导力发展领域，我们这样定义“冲击体验”（发展任务或工作内容）：
1. “第一次”的经历；
2. 所参与事项的结果具重要意义；
3. 成功与失败的几率并存；
4. 重要的人在时刻关注；
5. 极度不自在的体验。
再比如，这样一些任务：
工作范围扩展：你过去管理15个人，现在要管理150个人。
扭转/纠正：你被要求去紧急扭转某个业务单元表现不佳、士气低落的局势。
横向移动：你在HR部门做得很好，所以你现在被“升职”到了运营这一块。
新举措：你一直生活在西方国家，现在你被要求去打开和增长中国市场业务。
Google的高管David Peterson对我说：“我们通常把任务分配给最擅长的人去做，但他们也因此学不到任何新东西。” 他的信念是：把任务分配给最不擅长的人，因为他们才是能从中学得最多的人。
我最近采访的一位CEO花了一整天的时间和他的高管团队讨论，如何给组织中的50位领导者分配任务。他们基于两个标准：谁最能够胜任？谁将学到最多？这需要组织采纳目光长远的成长心态，而不是短期的、 任务为先的心态。大多数组织都过于短视，不愿意这样做，而如果你的组织有能力采用这个方法，则无疑是个巨大优势。
构建“同级学习”生态系统
Build Ecosystems of Peer-to-Peer Learning
并没有这样一个领导力的‘健身房’……能和大家一起提高的环境。如果想实现规模和系统化的领导力发展，就需要创造这样一个发展的生态系统，提供持续的训练。
–Eugene Eric Kim
Faster than 20B
“谷歌人教谷歌人“
Googler to Googler
考虑到Google有大量精英级的技术员工，整个企业以创新和创造为主要工作，传统的管理发展经验和企业文化对Google几乎没有什么借鉴意义。于是Google决定利用数据优势“摸着石头过河”，摸索属于Google自己的人才发展实验。
于是有了“谷歌人教谷歌人“、亚里士多德计划，“探索内在的自己”等独树一帜的人才发展计划。
“亚里士多德计划”和“发现自我”正念课
“谷歌人教谷歌人”（Googler to Googler）最先开始，员工之间提供彼此热衷的学习主题，建立内部端口，支持大家上传辅导和评估内容。有时，这些互动公共学习由员工自己完成；有时 ,会邀请专业学习发展易化师（Learning and Development facilitator）来辅助完成。
之后，从Googler to Googler中诞生了“亚里士多德计划”（Project Aristotle）和“探索内在的自己”（search inside yourselrf）正念课，这几项计划已经实施了数年，包括对数百名员工的访谈和公司100多个活跃团队的数据分析，伴随着这些实验发展方案的深入推进，Google找到了更好的团队合作方案，员工分享着彼此的激情、知识，探讨对潜在资源的利用、创新和创造的可能性。
忧患与共，同气连枝
Same Transition, Same Time
我们采访的另一家硅谷企业认为，在一些正式的发展训练中，他们的领导者从其他同级领导者身上学到了更多的东西；但一旦回到工作中，这种关系随即终止。
当这家企业开始引导“更同步、更共情”的同级领导力学习小组时，事情变得很不一样。比如：在一线领导者学习小组中，大家有着极为类似的挑战，无需昂贵的顾问干预，就能实现高质量的分享和互动支持挑战。18个月后，当HR团队进行后续跟进反馈时发现，由同级小组建立起的互助顾问关系远远超越了在传统正式培训中建立起的学习伙伴关系。
诊断人脉网
Diagnose Your Network
研究表明，人脉网的质量决定着人们的事业前景，而优秀人脉网的特质有3个：
开放性——你认识很多人，但他们彼此之间并不相识；
多元化——你的人脉领域跨越了多元边界；
深入性——你与人们有着牢固的关系；
但事实却是，大部分领导者拥有的人脉网特质是相反的：封闭、同质、浅显。好消息是，在短短的一小时内，你就可以帮助领导者诊断他们当前的人脉网，拟定简单的计划去改善它——波士顿大学的凯西·克拉姆（Kathy Kram）称之为“发展型人脉”。并不需要正式的导师和教练，而由身边的同事（或其他非正式导师）来担当咨询者和支持者。
假设考虑这种方式，您认为在您的组织中是否有可能建立起一个互动支持的“同级学习”生态系统呢？
数据+文化=领导力
Company data + company culture
= Leadership hacks
就美国企业来看，一些通用的领导力发展模型被广泛使用，比如situational leadership或Myers Briggs Type Indicator® (MBTI®)，但我们发现：
硅谷的领导者们对模型和方法论中的两个因素关注度最高：
以数据驱动的解决方案；
针对自身公司的文化解决方案。
技术人员是模式寻求者。他们会喜欢L&D告诉他们，‘基于数据结论，我们企业中的成功领导者有这三个特点……’
–Greg Pryor
Workday
任何解决方法都必须来自我们的文化，对我们的文化具有特殊意义，否则人们就会拒绝它。
——–Richard Taylor
Google的Oxygen项目
Google’s Project Oxygen
Google的一个团队花了一年时间观察和分析领导者的行为，以确定最优效能员工与其他人的真正差异。他们最终列出了8个具体的优化行为；此外，他们发现了最可能导致破坏性的3个行为陷阱；然后，他们开始在业务单元中向管理人员传导这些内容。
Google Oxygen 项目列出的8项优化行为：
成为一名好的Coach；
授权团队，莫要微观管理；
关心团队成员的个人幸福感和兴趣爱好；
莫纠结。注重效率，以结果为导向；
做一个优秀的沟通者，学会聆听你的团队；
帮助你的员工进行职业发展；
给团队明确的愿景和策略。
3项行为陷阱：
不懂得授权团队；
对团队绩效管理和员工职业发展缺乏有效方法；
花在管理和沟通上的时间太少。
用“数据”去发现挑战
use data to find the most common challenges
例如：CCL的一项数据研究是从100名C级领导、100名高层领导、100名中层领导者的综合数据中得到最棘手的3项领导力挑战，结果是：在不同的领导层级得到的答案迥异。
从数据中求证的答案往往更能获得技术型领导者的认同。“数据与人才”存在着一种持续、灵活、知性的互动可能，并催生出一种新型的领导力生态环境——这种方式似乎与硅谷企业的文化基因更合拍。
（CCL从一项数据研究中得到的不同层级领导者所面临的挑战差异）
“三元发展论”
Develop Leaders Through Three Circles
在硅谷，发展的定义往往并不是“平推”，而是“突进”。实现横向技能的拓展是不够的，在一段较为集中的时间内实现思维的“跨越式成长”是卓越者的共同标志。
领导力的纵向发展，即不同于横向技能拓展，而是实现思维的跨越式阶段性成长。
CCL在另一本研究报告《纵向领导力发展》(Vertical Leadership Development)中对此进行了深入研究。
在硅谷的人才发展和领导力研究中，
我们发现，发展最快的领导者有着三种共同的特质：
冲击体验——他们陷入过困境，承受过艰难的任务，这些冲击迫使他们成长。
思维碰撞——他们求索、倾听，善于从不同的环境和人群中学习。
反思领悟——他们在体验和思维碰撞中实现了思维阶段的突破和爬升。
（ “三元论”对应的发展手段）
调整您当前的领导力发展构架
Audit Your Current Leadership Development
您需要去平衡这三个发展条件
——当三者协调、紧凑、平衡时，才能实现领导力发展的最佳效能。评估您的组织，绘制当前的三元环境图，考虑你所发展的每位领导者是否处在“三元发展环境”的中心位置，焦点是否偏离，比例是否得当。
如果发现“冲击体验”过度了，“思维碰撞”是匮乏的，而“反思领悟”几乎不可见，您就可以做出更优化的构架调整和计划。
当事情不断深入时，反思领悟是极其重要的。每个人都应该问——我现在要做的最重要的事是什么？我在什么地方能创造出最高的价值？
——–Joel Constable
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