为什么马云没有接班人难题

合伙人制、班委制、政委制、轮值制，核心接班人背后，还有一整套梯队化的年轻人才培养储备系统。马云解决企业事业传承和人才梯队的思路，值得民企老板借鉴

《财经》记者 谢丽容/文  马克/编辑

马云今年54岁，在尤其关注民营企业一二代传承的中国，马云从来没有被摆到被讨论的第一序列。相对于74岁的任正非，73岁的宗庆后，72岁的曹德旺，马云实在太年轻了。

但他偏偏就这么任性。教师节这天，阿里巴巴宣布了马云的退任时间表：明年 9 月 10 日起马云将不再担任董事局主席，现任 CEO 张勇接任，之后马云将继续担任阿里巴巴集团董事会成员，直到 2020 年阿里巴巴年度股东大会。

马云本人将重新回归19年前阿里巴巴创业之前的“马老师”身份，他还将继续担任阿里巴巴合伙人，为合伙人组织机制做贡献。

马云对外的官方解释称，这不是因为中国的营商环境变化，而是一个系统性规划。这是认真准备了10年的计划，让年轻一代才俊能接班，解开企业传承发展的难题。

有心的人们还记得，2013年，即5年前，马云辞任阿里巴巴集团CEO。结合阿里目前各业务集团的核心骨干历年变迁，不难理解，马云确实是在有条不紊走这条路，54岁的马云在中国民营企业家梯队中尚处壮年，再干20年问题不大。有关教育的事业，再做出一个阿里巴巴，也不是没有可能。

接力棒交给了张勇。张勇，花名逍遥子。2007年加入阿里，今年是他阿里工作的第11年。

在早年的一个访谈中，马云说到人才这件事情，他说，他不可能找到一个完美的人。完美的人不仅有一流的点子，还要有一流的执行，这样的人，至少需要找十年。

但张勇看起来很完美。在张勇的带领下，阿里从桌上的阿里巴巴，变成了移动的阿里巴巴，成为了线下和线下相结合的阿里巴巴。大战略上没问题，“小”创意上张勇的活跃和接地气又出人意外——大家争相“剁手”的“双十一”是张勇造的，新零售概念，也是他的点子。

马云说，张勇是阿里合伙人机制下人才培育体系中最杰出的商业领袖，把接力火炬交给他和他的团队，“是我现在最应该做的，最正确的决定”。

张勇背后的人才梯队

独苗不壮。既然马云制定了长达十年的传承计划，接班预案就不可能仅限于核心接班人。

张勇之下，阿里一直在着力培养自己各个板块的所谓“二号人物”，并为其独当一面留足了空间。

二号人物之下，三四五六线人才的持续发掘和建设，在阿里也是成体系的。阿里在这些年来先后形成了政委制、合伙人制、班委制和轮值制架构。

2009年，阿里巴巴建立了合伙人制度。在阿里巴巴集团的36位合伙人中，已经有两位80后，天猫技术负责人吴泽明和蚂蚁金服副CTO胡喜。

合伙人往下，集团下属各块业务，班委制又是另一层选拔机制。

2016年12月，蚂蚁金服调整组织阵型，成立支付宝“班委制”，由时任蚂蚁金服CEO井贤栋担任班长，曾松柏与倪行军担任副班长，班委成员包括邹亮、袁雷鸣、陶莹。在蚂蚁之前，班委制就在淘宝、天猫等关键业务部门采用，并引入多位80后管理者。班委制的最大好处在于发掘优秀的年轻管理苗子。给年轻人创造机会，保障人才的可持续成长。

政委制在2004年-2005年被提出，那时阿里的B2B业务高速发展，人才极度匮乏，需要一支有经验、有文化的专业队伍，辅助业务部门的经理建设好队伍。这套制度后来在2008年被演进称HRBP体系。这套体系的最大作用，是从最大范围内保证整个团队人才的增值和成长。

2015年，马云曾经写过一封内部信，名为《这是年轻人的时代！！》，信中提及，60后管理层淡出一线，70后管理层走向前台，80后已成公司（阿里巴巴集团）最大主力。有人统计，马云几乎在所有公开场合谈及“年轻人”。

一个并不完全的数据是，在阿里巴巴资深总监以上的核心管理人员中，“80后”占到14%；在管理干部和技术骨干中，“80后”已经占到80%，“90后”管理者已超过1400人，占管理者总数的5%。

主动转型为“年轻人的公司”

无论是合伙人制，班委制还是政委制，阿里的管理逻辑无外乎一个：为越来越多的年轻人找到合适的位置，持续推动阿里往前走。

阿里以电商起家，并在之基础上衍生出了金融、云、物流等复杂且不断翻新的事业帝国。一开始，这些制度的诞生是为了应对这种变局挑战，到了后期，这些制度开始反哺阿里帝国的不断壮大。

但直到今天，年轻人这个标签，依然和互联网公司、科技公司这些相对年轻的新公司紧密联系在一起。

民企狂奔了30多年，大多数企业第一代创业者已届退休年龄，开始进入代际传承阶段，他们中的绝大多数被归类到传统行业的传统公司。

这些公司的人才架构普遍比新兴互联网科技公司更加“老龄”化，第一代创业者完全靠个人能力打拼出一个商业王朝，企业成败和创始人的命运紧密相连，在蒙眼狂奔的前二十年，创始人们甚至没有一套制度化的接班预案。

中国民营企业目前并没有把接力棒交给职业经理人的传统，普遍的做法和想法，是交给下一代。比如，新希望集团的刘永好交班给了女儿刘畅；福耀玻璃的曹德旺终于说服儿子曹晖子承父业，碧桂园创始人杨国强传位给女儿杨惠妍；恒大集团的许家印瞩意大儿子许智健。

无论是马云式的交接给“花了十年时间寻找”的有能力的商业领袖，还是普遍被采用的交接给“创二代”，这些方案从本质上没有过多的区别，能者上，无论亲疏。

但马云的主动退任和阿里今天的故事有一个启发，即便接班人十分完美，接班人的背后也需要一整套梯队化的年轻人才培养储备系统，分槽喂马，各尽所能。越早建立这套制度，越有筹码驾驭剧变的商业环境。

年轻人，很多时候只是一个概念和符号。今天，几乎所有的传统公司都在或主动或被动拥抱新技术、新商业逻辑，希望在剧烈变化的新商业环境中，再续“下一春”。但在现实的体系运转过程中，一个传统成熟的体系，往往容易和战略脱节，留给年轻人的空间其实很小。

一个在某大型制造企业工作了13年的朋友心有抱负，但上升无望，他对我说，再给自己留两年，如果不能熬到顶头上司离开，就换一个环境施展抱负。这两年，这家大型制造企业正决意向“工业互联网”企业转型。他的故事很普遍，也有些讽刺。

年轻人给了马云54岁抽身而退的底气，这能代表中国民营企业的传承之路吗？受制于企业基因、行业周期、企业财力等诸多方面的制约，这条路，方向没错，脚步不同。

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