打造你的最强后备军——如何培养能够帮助你高效完成工作的学生团队，东北大学林楠老师精彩继续丨【北森生涯特邀分享】

昨日，为大家带来了北森生涯学习圈特邀分享者——东北大学林楠老师的专业分享上集部分，今天继续分享“打造你的最强后备军——如何培养能够帮助你高效完成工作的学生团队”下集内容。

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下面和北森生涯豆一起Enjoy：

第二步，我们会设定一个任务，虚拟一些实际工作场景的小活动，然后把工作的执行能力和思维模式训练放在这里。

关于执行，很多学生在实际工作中会出现目标混乱的问题。

当他去思考工作执行时，第一步，就是需要明确工作目的是什么。

比如在工作中我们要给大一的学生做一次行业前瞻的技术分享，就要考虑到时间问题、接受能力以及学生对于行业认知的问题。

比如说给大三的学生讲授就业指导课程，大三的课程较多，能够利用的空闲时间有限，而且人群的关注点也不同。

有些人关注就业、有些人关注考研，针对哪些人进行开展课程就是我们先建立的目标。这个目标整个团队要明确并且达成一致，可以让他们的学生思考在过程中要实现什么。

第二步，就是理清现状，理清现状可以分为3个方面：

首先，“是什么”要明确界定，比如我们要做一个学风建设的活动，我们感觉到学风建设是非常表面化的，要真正解决学风的问题，首先要解决学生学习的困难问题。比如说现象上，就会考虑到有些同学学习挂科的问题，但挂多少人、挂什么科目、我们要从哪下手才更准确，这就是准确的界定。

然后，有什么资源可以利用，在最开始思考的时一定是一个结构化的思维，在思考资源的时候，就会把这些东西习惯性的列出来，再去尝试那些东西是什么？任何技术在使用的时候都是有一个僵化的过程，因为最初的僵化是让你掌握一个技术的结构。

最后，进行优化并按照自己的思维去做。在执行的过程当中，一定让学生按照这个步骤走。按照以上的外在和内在的资源，两方面去检查，我们会去考虑缺少什么。

经过这3个步骤，就会比较了解，再开展活动时，现状是什么？采取什么样的活动能够达到目标？这就确定了我们的行动方向。

第三步，设定我们的工作目标。但这个目标也不能太远，不能太简单。首先要可拆分，而且要可以衡量，在这个角度上，让学生学会对自己工作和学习的目标进行细化。

我们一般会在课上把这几个目标做成小纸条，进行一些任务的区分。在不同的要求下，给他们设定一些任务进行规划，让他们细化设定工作的具体目标，这就是行动学习法。

第四步，制定工作计划及执行方案。然后让他们具体去做，一定要告诉他们做好紧急的预案，因为这也是我们自己的一个习惯。要考虑到最理想的状况，也要考虑到最糟糕的状况。

第五步，落实制定监管机制。

第六步，对整体的流程进行反思。比如说工作对象的他评和工作员工的自评，在这里面有一个概念要跟大家反复的去讲，这也是能够把学生干部的工作能力反复推向高潮，推向晋升的一个密码或者是砝码。

它叫做复盘。复盘其实是围棋的一个术语，复盘是把围棋每一步倒退回去，然后再看看当时的哪一步走的更好，当时的哪一步如果不这样走的话，它的趋势可能是另外一种。

复盘概念提出的人士就是联想集团的柳传志，复盘的定义对于个人来说，其实可能就是个人的学习成长和反思，对于组织来说，有非常大的助力作用，再有就是经验的传承和能力的提升，包括快速的迭代和化繁为简，我们会在不断的工作中追求更快、更好。

复盘的部分，我们要讲的是很大的一部分课程，我只把关键的一些东西和一些步骤来跟大家进行分享。复盘，一般是在工作之后开的一场会，在会中要回想一下当初的目标与现在进行目标对比。

如果好，好在哪里？哪里做得更成功？原因是什么？如果里面有失败的部分，又有哪一个地方稍微改动一下，可能结果不一样，成功因素是什么？失败的因素是什么？在这里要强调我们对事不对人，我们不会去强调某个人把事情做坏了，我们只会说在步骤当中，我们有没有把这件事情做得更好。

第二步，要做工作执行能力和结构化思维，当经过工作执行能力和思维模式的训练以后，我们大概需要一些小任务帮他去思考，在第一步设定任务的时候，我们就已经把任务放到后面的执行和复盘当中。

他们需要在整个任务的执行过程中先设定目标，然后再去规划、执行，再进行复盘，所以基本上就是行动学习法的一个结构。

行动学习法是什么呢？给大家解释一下：

行动学习就是一个体验式的团队学习，行动学习基本上可以解决工作中的一些实际问题。我们会先设定小组以及任务，组建小组来制定方案，并且在执行过程中，不断进行总结和修订学习。最后，进行总结评估和固化我们的分享，这是行动学习的一般过程。

这是一个7个步骤的过程，会要求每个小组（每个小组一般是在至少要5-10人，有时候15个人左右）选定他们的问题，选择一般都是我们之前设定的任务。

在过程中，他们自己会开行动学习启动会，然后会有一个过程来澄清问题并制定方案，他们要不断地总结，在执行过程中出现什么问题，然后去设定我们在学习过程当中如何解决这些问题，最后来总结与评估。

进一步固化成他们对于工作的一些认知。行动学习最后是我们一个大组的分享，我们会去进行整个模拟工作任务的总结。总结的方式在我们的引导分享中非常的常见，它叫ORID。

从4个层面去总结，第一个层面是事实层面，比如说发生什么事情；第二个层面是数据的层面，指里面如果哪里可以改善一点或者决定性的因素是什么；第三个层面是可以迁移到工作中的理念，方式方法之类等。第四个层面就是掌握度。

从4个层次对整个行动学习的最后大总结进行提问，每个小组都会形成一个最后总结的思路，并进行分享他们的所得和所想。

在第三步的时候，其实我们的整体训练工作，在很多学生的心里面种了颗种子，这颗种子就是你自己想完成工作，必须开动脑筋独立思考，利用身边的资源，这颗种子就会在她心里面生根发芽，他会在平时的工作中努力地去思考在生活当中有哪些资源。

其实这样训练的模式在美国确实非常常见。比如说在美国现在的很多大学里面，尤其是一些社区大学里很多的学生都是边打工边上学，他们在工作中遇到一些问题的时候，反而会回到学校里去寻找答案。

其实我也是基于这样的思想，设计了这样一个全套的学生工作培养体系。到第三步的时候，我们就已经可以把它们放到实际的工作中进行应用了。

人才是什么呢？就是你给他一件有点难度的事情，他完成了，然后给他更难一点的，他又完成了，这样不断给他更高一点更难一点的事情，训练他成为人才，此时可以开始给他一些实际的任务，但是在给他任务的时候不要过于难，我们要一步一步来。

所以在训练一个月以后，给他一个真实性的工作任务，进行一些模拟的演练。在第三步的时候，给一些小的工作任务，比如说让他们组织一次校友或学长的分享会，全盘的扔给他们去做。从制定计划到组织人员到执行都让他自己去做。如果你觉得不放心，你可以从一点点开始。

工作任务规模和影响力不用太大，但是让他接触到与之相关的各类工作就可以，比如说组织一次分享会或者学长辅学，类似一个50到100人范围的小活动。

即使中间出错，在里面也会有所收获。比如说我们学院会把一些社会实践的表彰大会，作为新一批学生在新年联欢晚会之前的一个演练，他会漏洞百出，结束之后就一定马上做复盘。一定要看整个流程当中有哪些工作，是没有按照既定任务完成的，哪些工作流程安排不够合理。

他会马上修改，而且他会记住，下次不会再犯。之后来确定工作任务和职责分工，形成一个工作管理的制度，从简单的任务开始，一次比一次更难。一年之后，基本一个成型的学生骨干，可以自己组织一次大型的活动，他可以把手底下部门的人都管理得更好。

然后，我们在1到3个月，要进行一次整体的工作复盘，在3个月之后，可以加入一些提出性质的工作培训，比如说，如何开一个高效的会议，如何用“六顶思考帽”来思考学生的工作问题。

包括团队管理当中的独裁、民主，如何善用制度性的东西和开放性的东西，以及团队管理中的时间管理，在他已经累积一些工作经验的时候，帮助他的工作进行提速性质的培训。

在一年左右，通过这个过程来培养一些骨干分子。在第一年，要不断的、定期的和这些骨干分子进行单独的沟通，把他训练成你身边的得力助手，因为你的团队会越来越大，他要有能力管理这些人，并且能够帮你继续的招兵买马。后面，我们就会讲如何激励团队的问题。

如何激励团队？就是让这一个团队，积极主动的心甘情愿的做这个工作，此时此刻就要用到心理学的一个概念，这个世界上的所有人都是趋利避害的，我们要多想想学生能从中获益什么?而不是我们理所当然地说，学生就是会从中获益什么，而是他们想要什么。

在这里面有3个层次，首先，每个人都希望从工作当中获得个人成就感。在这里有一个小小的工作意识就是这些学生还没有成为一个职业人，他只是在进行一个职业人的演练，所以在这个过程当中，他有一点点的变化和一点点成功，放心大胆的赞赏和表扬他，如果有一点物质奖励，也是可以的。

除了心理上的成就感，还有一些更实际的东西，是我们老师可以不花钱就给的，是什么呢？就是认可和肯定。这个认可、肯定是要非常实用的，对于我们学生来说实用的是什么呢？比如说他的实习证明。

对于一些工作骨干，我们可以从学校的管理部门或者领导层面去给他们发他一些个人推荐信等，因为如果这个东西是每个人都有的话，他就没有什么意义，对于那些骨干，他有一封关于他的能力性格、能做什么事的推荐信，对他们找工作是非常有用的。

在整个过程中还能收益什么呢？其实就是能力的提升和职业素养的养成。

在整个的学生培养中，一直在说 48 31819 48 15534 0 0 3400 0 0:00:09 0:00:04 0:00:05 3400培养学生的职业素养，但是在这过程当中，我们只有课程没有实践的平台，但是搭建一个实践平台就可以很有效的让学生在此实践。

其实培训是不可或缺的，但是职业素养只在课堂上培训是学不到的，他需要在实践当中去累积经验，并且还需要去累积他的人际资源，人际资源和人脉是两个概念，人脉是谁能用到我，人际资源是我能用到谁。像我们的很多的就业工作中，认识到的企业HR，对于他们来说是很有效的，所以这部分对他们来说也是非常珍贵的资源。

从这3个层面来激励团队的时候，就会让学生们有一个非常明确的目标，我们能从中获益什么，他也就会心甘情愿的在这里面去不断的吸取能量，当知道做这件事情的意义和目的的好处时，他会很好的利用这样一个平台。

我刚才发培养打造团队的进程时，下面只写到了百分之90，我相信大家一定在想后面的10%是什么？所以下面讲讲那后面的10%是什么。

在我们学院，有一股力量我不需要主动去用他，但是他们在团队培养上可以起到很大的作用。这群人就是历届的学生会的主席，他愿意把他自己的经验，工作方式和对事物的感知，分享给现在新的学生骨干们，所以很多的经验和知识不需要我教。

这就是一种传承，我带的第一批的学生干部是05级的本科生，现在的学生会主席是14级的本科生，将近十几届的学生，我们都在一个微信群里面，我们经常邀请这些学生在新年晚会的时候来回来跟我们进行分享和互动，为他们打造一种归属感，回来的时候会特别有荣誉感。这群人彼此认识，他们会继续传承。

这张图就是行为模式和思维模式的一种传承。你需要一种思考模式，并且是你验证过的，能有效解决问题的。还需要几个人理解你，并接纳你的思考模式并从中获益。

第三步，需要讲给一大堆人听，让他们按照这种模式去思考工作，形成一个共识，最后让接受你思考模式的学生通过各种各样的方式来传播和分享给别人，你的思考模式、行为模式很好的传承下去。

这张图是我自己的学生整个培养和工作体系的工作模型，大概是从11年的时候开始建构的，到13年的时候已经完成了所有的技术的填充和整体内容的完善。

我们整体学生工作的培养和工作模式已经形成了一个循环，在这个实践过程当中，我们会把所有的理论内化为一个内在的认知，然后外化成行为。

团校的主席团进行全程的跟踪，分组完成一些大型的活动，再集中考核，最后找到特别不错的孩子给他安排工作。这个过程当中，小心形的部分是我能做的部分，现在前期的所有的东西，除了固定的培训以外，其他部分都不是我来做，都是学生干部来做。个性化的发展和指导为他们量身打造。

他们的成长发展路径是我做的，学习工作的组织发展讨论，也是由学生干部来做。到后面的时候，会筛选一些学生工作的优秀的集中分子，来培训他，让他成为培训师来培训新进的学生干部，因此形成了一个循环。

这个循环的行程大概需要1到3年左右，如果你手里面现在已经有特别好的孩子，你可以把他培养成可以帮你去讲基础课程的人，你做指导就能形成一整套的体系。

你会发现不仅在培养人才方面很省力，而且工作放面也有了一个非常好的助手。当然，整个体系需要随时关注。因为我们经常会受到外界的影响，所以我们要随时地关注系统的外部变化，也需要定期的进行内部系统的组织架构的微调。

End

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生活原本美好，只是缺少善于观察的眼睛；

生涯原本简单，只是缺少善于规划的专家。

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