机会、能力、资源，律师的职业发展，关键是想清楚这三点
所有抽象的商业问题
都可以拆解成具体的操作方法
我在之前的一篇文章《每一位律师，其实都是创业者》中，提到这么一个观点——
每一位开始独立执业的律师，本质上都是在进行一次创业——你通过投入自己的技能、资源和时间，做一件可以持续产生回报，并逐渐增长收入的事情。
既然是创业，那么路径的选择就尤为重要。
几乎每天，都会有全国各地的律师通过微信和我沟通『如何选择职业发展路径』的问题。其实大家的问题都很类似，而我因为时间原因往往会无法一一回答。
所以今天，我想就『律师职业发展路径』这个话题，提供一些我的思考和方法论，希望可以对你有所启发。
一
创业第一件要考虑的事情，不是『我要提供什么服务』，而是判断『我要进入哪个市场』。
因为这意味着，你需要通过明确自己要切入的市场，选择面对哪些客户，锻炼什么能力，积累何种资源……以及，这件事能做多久，多大，会面临来自谁的竞争。
概括下来，就是三件事——
机会
能力
资源
这个框架其实来源于投资人。投资人选择是否投资一个项目，基本上也都是看这三个方面——
市场空间够不够大
团队能力是不是强
有没有特别的资源
沿着这个思路，相应的，每一位律师就都需要回答清楚以下三个问题——
我想要做的这个方向，市场空间有多大，竞争有多强？
在这个方向上，我是否具备相应的能力，或者，竞争力有多强？
我有没有，或者能够找到特定的资源，支持我往这个方向发展？
我们一点点来讲。
二
当我们谈论『机会』的时候，我们其实是在做『市场分析』的工作。在这件事上，不论是投资人还是咨询公司，都有很多成型的方法论。只不过万变不离其宗，这些方法本质上都是在分析以下三个方面的事情。
机会有哪些
空间有多大
有没有竞争
所以第一步，是先明确机会有哪些。
在我的方法论里，分析法律服务行业的机会有哪些，维度主要有三个——城市，行业，具体业务。
特定的城市有特定的行业分布，特定的行业有特定的业务需求。
传统的万金油律师，是下面这种状态——
我们通常意义上说的『专业化』律师，是下面这种状态——
而这，就给法律服务市场留下一个空间——你可以从『行业』的角度构建专业化能力，就像下面这个状态——
事实上，很多『专业化』发展的律师，其实行业特点都是非常明显的。那些做知识产权的律师，客户主要就是游戏和文化传媒领域的；那些做专业商事诉讼的律师，客户一定主要是银行和资产公司……
你可以做一个像下面一样的表格，分析在你所在的地区，有哪些机会空间。
如果你是从『专业』的角度切入，那么就可以明确——哪些行业才是你的目标客户。
就比如你想做『劳动领域』的专业律师，那么可能『商贸、餐饮、服装』这类型的客户才是你的重点关注对象，而其他行业在劳动上的需求不明显，你拓展这样的客户，效果也一般。
或者你是从『行业』的角度切入，那么同样可以明确——你的行业客户，有哪些重点需求。
就比如你想做『娱乐行业』的专业律师，那么相应的，你应该构建的能力就和『股权、知产以及投融资』有关，劳动婚姻这些专业领域，不是这个行业客户的重点需求。
不过很多行业通常和『地域』特点有关，分析市场时，也一定要注意『地域』。
然后就是第二步，分析这个你要切入的领域，市场空间到底有多大，以及竞争对手有多少。
核心目的，都是为了确定——这个机会，轮不轮得到我来做。
在分析市场规模上，不同的业务类型有不同的分析角度，但基本思路是一样的，就是拆解。比如，你要判断『文化传播』领域是不是一个可以做的业务，就可以用下面这个方式来分析——
这张图包含了三个层面的信息。
1.客户数量
当我们切入一个行业的时候，是要对这个行业的产业链条做具体分析的。基本思路，就是沿着上下游来找。不同的上下游公司，业务重点不一样，规模不一样，法律服务需求更不一样。而评估客户数量，则可以通过类似『启信宝』这样的平台，以特定关键词的搜索，来初步判断特定类型的公司数量。
2.客单价
在不同产业链条上的客户，规模也往往很不一样。而法律服务的需求，通常都和客户的业务规模有关。基本上，越是业务链条上游的公司，其规模越大，法律服务的客单价也就越高。这部分的数据，是可以直接通过和客户沟通，评估出来的。
3.服务比例
明确服务比例，其实就是看『这部分客户，有多少已经被竞争对手拿走了』。这通常和一个地区（或者行业）的成熟度有关，通常来说，越是头部的客户，越有可能是被专业团队或者大所拿走——行业内客户本身也就会有口碑传播。但评估这一部分至关重要，目的就是为了确定，这个层面的客户，我是不是还有机会。
从上面三个角度，找到相应的支撑数据，基本就可以判断——这个方向（机会），到底有没有我能做的空间了。
分析到了这一步，接下来的问题就变成——
如果这部分市场还有空间，那么『我有没有能力』可以拿下来？
三
当我们谈论『能力』的时候，本质上我们是在解决『差异化』的问题。
通过上一段的分析方法，你应该可以清楚『有哪些机会可以做』了。只不过当你切入特定方向，面对特定客户时，你依然需要向他说明『你和别人有何不同』。
通常律师建立自己的竞争优势，都是从『专业』的角度——也就是反复强调，我的专业能力很强。
然而一方面，法律服务行业对客户来说，是个『认知门槛很高』的行业——也就是说，除非是特别懂行的客户，否则，他会很难判断『律师之间的专业差距有多少』。
另一方面，我观察大部分律师，在职业发展上遇到困境，核心原因很少是「专业能力不够」，更多是因为「提供的服务没有差异化」。
这是因为，我们把『专业能力』理解成法律服务的全部了。而事实上，只要是服务，本身就是有不同的维度可以建立差异能力的——专业能力强不强，只是其中的一个方面而已。
我在之前的文章里，一直会举服装品牌 Zara 的例子。
大部分的五星级的服装品牌，价格会是几星？肯定是五星。卖场所在地呢？也是五星，选大商场一楼大门面；设计师？肯定也是用顶级的知名设计师！然后销售人员、包装、店面装修、代言明星、广告投放、面料的品质、服装的做工……等等等等，全都是最高的水准，都是五星级。
但是 Zara 是怎么构建自己的差异性呢？你很难分清它应该算几星。在卖场上，肯定算五星，ZARA开店，基本都开在LV、Gucci、Dior、Hermes等世界级的品牌旁边。价格上说，差不多二星到三星。设计上讲，风格非常突出（四星水准）。从产地上讲，都是西班牙手工原产（三星~四星）……
同样的道理，放在法律服务上也是一样。法律服务的差异化维度，也是可以由多方面构成的。
顶尖的法律服务团队，面向客户时，一定是所有的点都是满分的——价格很贵，专业程度很高，业务熟悉度也很高，响应速度很快，服务态度很好……
但是，是不是所有的客户都需要『每个点到五星呢』？不一定。所以对其他律师来说，竞争策略就可以变成——
把客户不是很注意的环节，极力减少。将省下来的成本，放在目标客户最能感觉到『价值』的环节。
比如对很多行业客户来说，因为业务难度并没有那么高，但是对业务熟悉度要求很高（而这就是他能感觉到的差异点），所以你就可以用上面的逻辑，来构建自己的差异性。
以上的维度只是表意，你可以根据自己要切入的方向，继续把这个表格做大做细，然后基于客户实际的需求，进一步明确自己的竞争策略。
然后，我们再讨论『资源』的问题。
四
当我们谈论『资源』的时候，本质上我们是在寻找『合作伙伴』。
因为所有的创业，都不可能是通过单打独斗完成。所以对内要做任务分工，精细化运作；对外，则要努力链接各种『合作伙伴』，构建『核心资源』。
这里面，又涉及一个商业分析框架——『商业模式画布』。它把一个商业模式的各项要素，抽象成下面9个核心模块。
而这个工具的价值，就是基于这9个模块，帮助你更好地分析自己需要解决的问题。
这其中，最重要的需要构建的资源，就是对外的『客户资源』以及对内的『能力资源』。
当你通过前面两段的内容，明确了自己的客户群体，以及自己的差异化优势之后，除了分析成本和收益之外，重点要做的就是基于自己的方向，寻找更多『可以合作的资源』。
比如通过与各种外部平台合作，构建『客户获取』的渠道——那这些渠道，就是你需要重点维护的资源，你需要把它们当做客户一样来维系关系。
比如通过与各种律师的合作，构建内部的『能力体系』——那这些律师伙伴，就是你需要重点维护的资源，你需要和他们建立良好的协作以及利益分配关系。
而这些资源的构建，都是需要根据你自己的业务方向选择，有的放矢地去做的。
所以同样的，你也可以根据上面的『商业模式画布』模型，写下自己最重要的需要合作的资源。这会让你更加清楚自己的职业路径该怎么发展。
五
以上，即是我在『律师如何规划自己的职业发展』这个问题上的一些思考。
我一直强调律师要有商业思维。而具备商业思维的具体表现之一，就是可以用框架思维，把一个看似抽象的商业问题，拆解成可以逐步解决的具体操作问题。上面提到的各种分析框架，也都是为了帮助你更好地想清楚这件事。
总的来说，律师在职业发展这件事上，最重要的就是考虑清楚三件事——机会有哪些，能力是什么，有什么资源。
不考虑清楚这三件事，盲目觉得『我的专业能力没问题』就开始行动，很容易陷入『我这么努力』→『但是效果还不好』→『一定是我努力还不够』→『我要继续努力』的恶性循环中。
而不经思考的努力，是毫无价值的。
最后送给大家一段话——
希望对你有所启发。
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