牵手深投控后怡亚通的新十年规划：推进新商业服务，落地新流通战略
2018年上半年营业收入369亿元，较2017年同期增长21.21%。这是怡亚通在牵手深投控以后交出的第一份年中答卷。
近日，怡亚通发布了2018年上年报。财报显示，报告期内怡亚通营业总收入为369.00亿元，较2017年同期增长21.21%；利润总额为4.61亿元，较去年同期增长14.91%；归属于母公司的净利润为3.42亿元，较去年同期增长3.63%。值得注意的是，该年报也是深投控战略入股以后，怡亚通对外披露的第一份年报。尽管受到了国内经济状况及金融环境波动影响，但不难看出，怡亚通整体财务状况理想，发展依旧呈现增长趋势。
那么深耕供应链的怡亚通又是如何应对国内快消品行业的变化的？战略牵手深投控以后，怡亚通的深度供应链建设又将发生哪些变化？近日，新经销独家采访了怡亚通380生态执行总裁陈方权，希望他的看法和观点能给大家带来一些思考。
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变与不变
在经历了几十年的发展以后，我国的快消品通路结构也迎来了历史性的拐点。一方面是新零售、新技术、新物流等新商业模式对传统生意结构的冲击，另一方面，人力、物力等各项运营成本的升高也在考验着我国快消行业各参与者的生存能力。
怡亚通380生态执行总裁陈方权
“目前我国快消品通路结构中虽然出现了各种新兴的渠道和流通方式，呈现出传统经销方式和新兴数字化渠道并存的局面。但就总体而言，传统的分销结构和流通层级依然占据主流，快消品行业的流通现状没有发生本质性的变化，依旧属于品牌和资金驱动型的类小农经济产业”，陈方权说。
流通是由各个环节组成的，一是品牌，二是流通环节、三是金融环境，四是包含仓配系统、信息技术等的基础设施建设。陈方权告诉新经销，在社会经济向前发展的时候，各个流通环节却不是同步推进发展的，这就导致了目前快消品行业的渠道建设依旧以大品牌为主的推进方式。
反过头来看我国零售行业的发展，从以沃尔玛、家乐福等代表的外资大卖场进入到我国以后，虽然在一定程度上带动了我国整个零售业态的发展，但是整个市场向供应链上游博弈而非以市场为导向、以消费者服务为中心的现状则意味着我国整个的零售业态依然有很多发展不充分的地方。再加上我国各个区域发展的不均衡性，城市结构的复杂性，这就使我国整个快消品通路结构中传统经销渠道依旧占据主流。
传统经销商向上面对强势的品牌商，向下又面对着以KA、卖场为主的强势零售商，加之国内并不完善的金融结构和金融环境，这些都导致了大量的经销商在“夹缝当中求生存”，生存状况并不乐观。
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困境与出路
经销商的生存空间越来越小，这对于整个快消品流通行业而言既是挑战，也是一个机遇。这意味着传统经销商必须要做出一些改变，而整个行业也必将迎来一场比较大规模的整合。目前大量的原生B2B平台的出现，包括阿里巴巴、京东等互联网巨头都将发展的触角延伸到了线下，一方面证明了线下流通生意的重要性，线上电商无法脱离线下实体独立发展，另一方面也意味着大量的中心化电商企业线上生意遭遇了发展瓶颈，急需新的增长点来突破发展桎梏。
在陈方权看来，新零售体系下的商品品类、经营模式无论如何变化，我国供应链的整个模式却没有发生本质性的改变，也还没有完全形成产业交互的商业环境。无论社会如何发展，行业变革的出发点一定是带来整个流通链条的响应更高效、服务更便捷、效率更高、成本更优。反观现在很多线上电商企业的生意模式，其效率却并没有比线下传统方式高多少。
而怡亚通在快消品传统流通通路中又扮演了什么样的角色呢？
“通过新流通体系，怡亚通减少了快消品的流通环节，真正实现了商品从品牌商-怡亚通-零售门店的通路结构”，陈方权强调，怡亚通也是第一家能够真正实现覆盖那么多区域并且能够做到全国响应的供应链企业。
在供应链的各个参与者里面，总是存在着向上或向下博弈的现象。过去传统经销商的状态是小而散，随着上游品牌商和下游零售商的越来越强势，经销商在整个供销链条中的话语权也越来越低。
同时，传统经销商因为在整个经销通路中承担着资金蓄水的功能，资金占用过大而面临着资金回报率越来越低的状况；再加上经销商的生意模型相对单一，运作模式也较为传统，直接导致了经销商在日常运营的过程中难以获得正规金融资本的支持。此外，小而散的状态也导致了内部管理运营不规范，仓配等基础设施建设不完善，难以进行集约化的发展。
“怡亚通近几年来所做的就是为传统流通渠道搭建一个相对高效的流通经济模型，同时在消费品流通行业搭建起一个快速响应的网络。但是由于大部分行业从业者的思想观念存在一定的滞后性，所以我们采取了自建+整合的方式完成了传统优势渠道力量的整合。截止目前，怡亚通在全国范围内已经整合了300多家优秀的区域经销商，帮助他们在生意模型、系统和理念方面进行全方位的转型升级。怡亚通最终要实现的是通过这种大量的基础性建设，输出供应链服务，信息系统、金融科技、门店管理、行业经验等能力，进而建立起一个流通行业产销融结合的综合商业平台。”
针对目前整个快消品流通渠道发展迅速的B2B，陈方权认为烧钱是不可取的，价格战无法带来门店长久的粘性和行业的良性发展，而大部分B2B平台投入大量资金在做的仓配、地推建设、商品集结等，怡亚通在十年前就开始做了。虽然怡亚通在这个过程中也投入了大量的资本，但是却是围绕着生意的配资，与当地经销商联合发展的方式来进行的。
传统的分销网络中，渠道通路依旧是品牌推动的分销体系。而目前，从分销切入的怡亚通已经在全国范围内完成了由300多家优质经销商资源组成的基本管控模型搭建和基础设施的建设。进入到第二个发展阶段的怡亚通接下来的战略是什么呢？
“从2018年开始，我们内部的380也开始逐渐从品牌推动的分销模型逐步向以终端、消费者为导向的服务模式演进。怡亚通会为行业参与者提供产销融结合的综合商业服务，让金融助力整个行业的发展。对于一些没有大品牌般强大供应链渠道的广大中小品牌商，怡亚通能够帮助他们以更低的成本实现品牌的增长”。
陈方权认为，新零售相较于传统零售最本质的变化是因为“人”发生了变化，“人”的变化推动了零售的变化和创新。一方面年轻一代用户人群成为消费的主力人群，另一方面，整个行业的从业者也在发生着新老更替的变化，这就直接导致了整个供应链流通行业的变化，所以怡亚通提出了新流通战略。目前主流的新零售下的新物种如盒马鲜生等都是资本推动着在向前发展，而广大的中小行业从业者却缺少这样转型升级的能力和机会，资本一般也不会关注这些小而散的业态，而怡亚通则愿意帮助这些中小型的共同成长，完成新产业、新零售的转型升级。
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下一个十年计划
在经历了两个月的尽职调查以后，怡亚通于8月14日正式对外宣布了深投控的战略入股事宜，该事件也被外界普遍解读为我国的供应链发展史上的标志性事件，我国的供应链建设也将迎来国资混改的新局面。
分析深投控入股怡亚通的原因，陈方权认为主要有以下两点原因：
1、深投控作为一家国资背景的企业担当着深圳市政府和市场之间的桥梁，投资供应链行业，符合深投控打造金融服务产业、科技园区产业、新兴产业与高端服务产业“三大产业集群”的战略需要，供应链的发展已经不仅是企业的问题，也是国家科技、经济、民生等战略规划的重要组成部分。
2、深圳是我国供应链发展的桥头堡，而在深圳所有的企业中，除了在生产型供应链取得的成绩以外，怡亚通还率先建立了深度的流通消费型供应链，堪称当之无愧的龙头企业。自2009年启动380战略以后，怡亚通在已经建立了覆盖全国的物流网络和快消品流通渠道，进而得以实现了整个供销链条的快速响应，而这是其他供应链公司所不具备的。
“供应链是属于社会性的基础设施，怡亚通现在有了国资的入股，不仅在资本层面增强了我们的资本实力，还有利于各行业参与者更加重视与我们的合作，为我们和供应链各参与者提供了更广泛的合作空间，也更加有利于我们在整个快消品流通渠道当中的创新和各项市场政策的快速响应实施。长远来看，和深投控的合作也有利于未来十年在整个行业传播我们的供应链服务思想，为整个行业共享我们供应链服务的经验和能力，然后把供应链融进入到更广泛的地域以及更广泛的领域中去。”
经过近20年的发展，怡亚通已经搭建了以广度为中心的传统供应链和以380为主要推进战略的深度供应链。陈方权说：“在第三个十年，我们的目标是将我们的供应链传播到更多的领域，提供更多的供应链建设服务，促进行业服务的转型升级。此外，怡亚通还将以终端和消费者服务为中心，连接更多的品牌商推进整个流通行业的升级和变化，真正地实现新流通，链接全产业链的战略目标”。
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