领袖访谈 | 张海民 新命题 新征程
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时代上空轮回播映的画面定格，一个深大数学系毕业的高材生，走在热血沸腾的深圳街头，右边是万科，左边是君安，他往右走去，脸上带着最青葱的微笑。
编者按：2016年，又是一年博鳌之夏，这是一个新供给改革的年代。虽然房地产仍然是支撑中国经济稳定发展的重要力量，但改变已经在进行，唯有直面并顺应时代潮流，才能更好地生存、发展。
这个夏天，一直以前瞻思想引导中国房地产脉络跳动的博鳌房地产论坛，因应形势推陈出新，坚持为行业的变革找寻全新思路，奠定思想高度及方向。
总结过往、沉淀历史。观点地产新媒体继续推出“2016博鳌特稿”系列报道，遍访中国房地产及上下游全产业链的企业领导人、职业经理人、经济学者、金融专家、政府协会人士等行业精英。
观点地产网 “我属于60年代的人，算比较老，当然，你要说我80后我也愿意。”
避开魔都雨季徘徊，北京仲夏的阳光透过落地窗投射到办公室地面，一点，两点。斑驳交杂的舞步，与阳光城这位“80后”总裁的玩笑话一样俏皮有趣。
作为成功人士的必备行头，Polo衫也是张海民最爱的衣服款式之一。不同于日常的简单着装，为表示对这次专访的重视程度，他在淡黄色的Polo衫外面，特别搭配了一件浅蓝色休闲西装外套。
在艺术的殿堂中，颜色的选择，色彩的应用是画家们传递情感的载体。如果以这个原则类推，淡黄色代表着向日葵般的阳光与冲劲，而浅蓝色则是冷静与理性的象征。
看似互相矛盾的性格特征，张海民则用智慧和经验，将它们在自己身上演绎得近乎完美。因为别人无意说的一句“你去过吗，想不想去？”，他就立马动身西行戈壁徒步。
“去了一趟后，可能以后就不去了，但没尝试过，怎么知道自己不行呢？没有目标，其实是件悲哀的事。”
走马上任福州两年，毫无悬念提前达成百亿目标后，他困惑的是，“下一个目标是什么？”因为没有目标，这对他来说，是件“很悲哀”且无味的事。
但是，在勇猛、冲劲的另一面，张海民身上还散发着数学科班高材生与生俱来的“逻辑“气场，能够在狂热的市场刺激下，及时理智踩住刹车，这其中包括提出阳光城“选择性高周转”战略，当然还有踏出的金融探索路。
当问到“让你重新选，右边是万科，左边是君安，你会选择哪个？”的问题时，他一点不迟疑给出自己的答案。
“现在我们已经开始转金融了。从情怀来看，我还是选万科，但现在会选金融。”
“说我80后我也愿意！”
阳光的浓艳，让整座城市都处于一片炙烤中，温度计的水银条也在蹭蹭往上走。屋内的气氛有点闷热黏稠，我们建议张海民脱下了外套。
此时的他，表情怡然自若，穹顶之下，眼神泛光。虽然是踩在60年代的终点线上，但张海民骨子里透出的那份干劲让其内显70年代改革潮中那辈人的张力。
“年轻化是肯定需要的，我算比较老了，60年代的。”“你应该算70后的。”
“你说我是80后我也愿意。我们上海的总经理是1979年的，杭州总经理也是1979年的，福州的总经理是1980年的。”
虽然“80后”作为代际标签富含各种涵义，但在张海民看来，一个年轻且有阳光城痕迹的独特团队，是公司高速运转的必要条件。
“我们选择的是有冲劲、有创业心态、敢闯敢创新的人，但要稳住他们的动作。”在这句话中，“选择”对应的关键词是“人才”，而“稳住”呼应的是“阳光城痕迹”。
三年前的阳光城，还没有自己的人才培养体系，“挖肯定是一种手段”，其瞄准的对象大部分来自行业一线房企。
张海民说，我们看中这些企业的人才基本素质过硬，且房地产的语言一样，进入阳光城能快速的融合。“阳光城提倡简单透明的企业文化，组织架构扁平化，议事方式简单直接。”
阳光城“组织架构扁平化”的有力佐证之一就是集团总部到城市公司直管体系，期间不设区域公司，“比较直接，但累的就是我”。
张海民认为，自己直管城市公司能够有效地帮助他们搭建好团队班子，让整个团队能够立马跟上阳光城快车的速度与节奏。
这无疑也是当下应对房地产行业某些大公司执行效率直线下降现状的一剂良药。张海民说，与万科、中海这些规模的企业相比，阳光城凸显的优势只有一个，那就是“速度比他们快”。
在其看来，与其在上述一线房企中用时间熬出职业梦想，选择直接嫁接阳光城平台无疑是明智之举。说到这，张海民急速的话语掷地而出。
“如果是阳光城按照目前的战略走的话，5年之后我不敢说，起码这几年是充满了机会。”
同样，为了减少人才外流带来的震荡，在行业如火如荼推行事业合伙人制度浪潮下，急速前进的阳光城在两年前的9月17日也抛出了一份员工持股计划。
截至目前，阳光城职工持股计划做了两次，今年是第二次。此外，还做了一个股权激励，三年前做了一次，目前公司也在考虑，具体以公告为准。
用张海民的话来说，钱容易找，地也容易找，拍了就拍了，合作就合作，但关键还是要有团队去做。
“下一个目标是什么？”
在张海民的人生信条中，“人往高处走”是一种不需要思考、天然定势的格局观。“你要不断去追求更高的目标”。这也就有了一句话引发的戈壁之行，“他们坐在我办公室问我，你去过吗，想不想去？我想想，真的没去过。”
虽然去了一趟后，张海民表示可能以后就不去，但他在意的不是结果之后的感触，而是那股敢于尝试的勇气，以及对目标几近极致的追索。
“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。”在张海民的职业词典中，不断尝试是一种常态，而目标则是定海神针。
2011年，张海民福州初上任，彼时阳光城一年销售20多亿，排名第五、第六。董事会对他提出的要求，不是100亿的军令状，而是“福州第一”。
参照第一名的数字，张海民基本确定当年目标，那就是50亿的门槛线。但是，他同时提出了“对等“条件，即董事会允许配置资金让其拿下一半的土地。
那一年，阳光城被称为福州土地市场的最大赢家，一举拿下了超60%的地块。
当年9月，阳光城在福州已经完成近38亿的销售额，“用惯性都能达到50个亿，10月份我已经在忙第二年的事。”
第二年做到100亿之后，张海民就很困惑了，下一个目标是什么？于是，他向老板主动请缨要求给出一个更高的目标，“要不然我真的没兴趣在这里做，人一定要不断地去挑战自己，才会在平台上不断进步。”
目标在累加，时间在推移。去年1月7日晚间，阳光城一纸人事变动公告，原执掌福州公司的张海民接任陈凯日常经营总裁一职。这也就意味着，张海民的目标蓝图将翻开新的一页。
2015年，阳光城录得销售金额310亿元，销售面积213万平方米，34%的销售增幅也成为这家房企过去一年业绩中的亮点。对此，中信建投研报指出，2016年阳光城将冲刺400亿元销售目标。
“阳光城今年准备冲刺400亿？”抛出问题，有些谨慎。
这一次，张海民的反应旋即转向理性派，“我没说这个数。”
而当话题转到千亿跑道冲刺时，张海民婉转的回答中还是透露出那么点弦外之音。
千亿的进击，必然需要与之相匹配的战略与战术。在张海民的带领下，阳光城已从“2+X”时代迸出，进阶到“3+X”，并衍生出今年的“3+1+X”大布局改变。即在深耕大福建的同时，加码长三角、京津冀、珠三角三大经济圈的投资力度，同时关注一些经济发达且人口吸附性强的机会城市。
改变源自现实大市场的调整，选择性的高周转是时下最合适阳光城的方式。张海民介绍称，现在会在一些刚需城市继续高周转，但在核心城市，尤其是上海、北京、深圳、广州这些一线城市，拉长时间抓取土地溢价，修炼产品服务，提高产品溢价。
今年6月在上海就上演了一场阳光城“晋升”“豪宅”玩家的落地秀——阳光城二代产品发布会，提出“降维战略”的理念，为升维人们的生活提供形象注解，在阳光城看来，房地产的产品和生物界、自然界一样，是存在各种维度的，而建筑的维度是人们在不同建筑里面所产生的活动的复杂性和人员的多样性所决定的。阳光城的“降维战略”，即通过实现生活方式的升维满足相对低维的市场需求。用很多高维建筑，比如商业，酒店等的设计方法，管理思路以及配置资源来做住宅，从而使住宅拥有高维建筑的精细度和产品力。精致打磨每一个微小细节，以高维技术标准带给居者全新的居住体验，力求让每一种方式的入户都能够得到关怀。发布会同时也推出了阳光城二代产品的首席代表作，阳光城滨江悦。
“产品创新这一块，你们有空可以去看看滨江悦，如果看了不动心的话，你来跟我说。”
“万科向右，君安向左”
一句打趣式的广告语，整个专访现场都跳动着愉悦分子，也逗乐陪在一旁的张海民助理。
“作为员工，你们是怎么评价张总？”
问题出现得有些突然，但助理的回答却如此稳重。“海总特别儒雅，他的气质就是有那种侨商的儒雅范儿。”
助理继续补充，张海民在管理团队的时候，有亲和力又不怒自威，“不是发脾气、拍桌子的风格”，但是他很有韧性，能收得住团队。她也说阳光城这两年很注重合作，跟领导个人性格有关系。
上述评语中，有一个词在长达两小时专访中反复被提及，这就是“合作”。张海民说，这是阳光城近几年发展的核心之一。“要有这个心态，因为能用众力，则无敌于天下，能用众智，则无畏于圣人，往后走，整个企业都是在合作共赢基础上做。”
阳光城的合作名录中，目前还是以单项目为主，例如近日找来的伙伴广州南沙“大地主”——广晟集团。
传统地产项目外，张海民时代的阳光城还开始关注城市旧改更新的机会，由于工程的复杂性，这其中必然需要合作方的支持与配合，比如和政府的合作共赢。
“当然，这个过程我们也很重视合作。一方面，有些事你不能做或者你做不了，那就找合作方做，还有一些是政府必须做的，要几方形成合力，共赢共享。”
实体项目的试水固然重要，但资本为王的年代，如何与金融嫁接，无疑是张海民更为聚焦的关注点，这背后还隐藏着整个阳光城的金融化之路。
“这是一个大战略。在资本市场上，一方面定增了45亿，发债发了68亿，一年发了三次，充分利用资本市场筹集了100多亿低成本资金。”
张海民的这手去年才打出的金融牌，除引入中民投为单一最大股东之外，还包括平安信托，后者为其提供总额不超过50亿资金，用于投资北京、上海、厦门、苏州、南京及福州城市核心区及未来发展潜力区域。
在融资和管控领域的发力，阳光城的触角也延伸至大金融，与福建省能源集团等共同联合发起设立海峡人寿保险股份有限公司，阳光城以自有资金出资1.95亿元，持有海峡人寿注册资本的13%。
当盘子越来越大，随之而来的也就是相应的风险指数。“你有足够的自信去驾驭金融，但也有人担心捆得太深，最后自己被牺牲掉。”话锋一转，现场气氛似乎也有些凝固。
张海民清了清嗓子，“要注意一点，大家是互利互助的，他要什么，我要什么，清楚这一点，不冲突就好。”这个时候，再问“让你重新选，右边是万科，左边是君安，你会选择哪个？”，张海民一点不迟疑，坚定做出了一个转身。
“现在我们已经开始转金融了。从情怀来看，我还是选万科，但现在会选金融。”
而时代上空轮回播映的画面定格，一个深大数学系毕业的高材生，走在热血沸腾的深圳街头，右边是万科，左边是君安，他往右走去，脸上有着最青葱的微笑。
以下为观点地产新媒体对阳光城集团股份有限公司总裁张海民先生的专访实录：
观点地产新媒体：最近阳光城拿地动作很多，为什么看好当前市场？
张海民：我觉得整个市场从大势来看还是OK的。我是这么看的，这届政府提出供给侧改革，要把底层巩固好，现在是一个L形的过程，需要的不仅仅是政策，还需要时间。
观点地产新媒体：在大本营福州，阳光城一直都是销售老大，会加大这个区域布局吗？
张海民：在福州挺舒服的，应该问题不大。
观点地产新媒体：我去过那边两次，感觉到当地的空气很好。
张海民：对，福州近10年才开始发展，以前一切都是落后的，现在做起来更快。所以这里基本没有污染，空气质量很好，而且是海滨城市，我也喜欢。
观点地产新媒体：这几年阳光城的区域布局战略如何？
张海民：在这几年，我们的发展还是锁定国家鼓励的消费型城市、人口聚集的城市及经济相对来说藏富于民的城市，差不多有20个。
这20个城市中，大福建区域就包括福州和厦门，厦门确实有它的潜力，但是地少。这个城市对我来说是必进的城市，所以围绕着厦门做了大量投资。
观点地产新媒体：厦门拿地有点难度，而且当地几家国企占比不少。
张海民：对，三家国企。所以在那里竞争，民企阳光城竞争得过，但是国企有地，我没办法。
观点地产新媒体：北京、上海还是充满活力和希望的市场吗？
张海民：在这里做一个项目，要超过在内地做20个项目。
2012年，阳光城总部搬至上海，并已累计拿下了10个项目，去年上海市场就做到了60多亿。
前年拿下的黄浦江边的项目马上要开盘，案名叫作滨江悦，是一个新的产品系，主打改善型。
观点地产新媒体：项目预计定价多少？
张海民：大家期待一下吧，当年拿下的上海地王均价一个是4万1，一个是4万9，但今年外环外地价都已经拍到五六万。
观点地产新媒体：这刚好说明阳光城的战略很准确。
张海民：我是这样看的，前几年是高周转，这几年是选择性高周转。在一些核心城市，尤其是上海、北京、深圳、广州这些一线城市，需要拉长时间抓取土地溢价，同时需要修炼产品服务，提高产品溢价。
土地溢价其实蛮容易判断。产品溢价则需要得到市场的认可，阳光城始终希望在产品迭代中打破思维桎梏，持续保持先进的产品力和竞争力，以居者之“悦”为产品研发的起点，以“降维战略”为方法论，重新定义轻奢豪宅的“升维生活”，这也是我们这次在上海的二代产品发布会的主题。
观点地产新媒体：所以阳光城拿地还是基于中国楼市整体价格上升的考虑？
张海民：对，长三角区域的杭州和苏州是重点投资区域，目前苏州已有3个项目，杭州有6个项目。
观点地产新媒体：杭州未来科技城单价地王准备做什么项目？
张海民：所谓的地王其实一直被刷新，产品也是很关键的因素。阳光城会做二代产品，2.0的容积率加上限高，基本都是叠拼小高层。通过一年多研发，我们已有了一个悦系列的产品。因为，没有产品，市场是不认可。
这个产品系在上海我做了一个，在福州有两个楼盘，去年福州也挺猛，是我们的大本营。
观点地产新媒体：一直以来，阳光城给人的印象都是勇猛、敢干。
张海民：我管福州的时候，阳光城在当地排第五或第六，一年大概卖20多亿。接手后，董事会对我的要求是做到福州第一，当时第一名水平是50亿左右。
我就给老板开条件，说只要福州我拿到了第一，公司允许分配相应的资金，拿一半的地就能做第一，战略是非常简单的。
我果真拿了60%的地，当然，这是算得来账的前提下。
因此在第一年9月份我已经做到了38亿，10月份开始为第二年的100亿做准备。
观点地产新媒体：去年阳光城定战略时增加了北京，您有北京情结吗？
张海民：我确实有北京情结。在万科待了十年，做过上海、深圳、北京三个城市，其中在北京待了两年。
我对北京真的很熟，所以发展更多围绕在城市的东边，因为这边的有钱人更多。上半年忙完广东后，下半年就会更多的扎在北京。
观点地产新媒体：北京好像比广州价格更好做？
张海民：价格很难做，尤其是拿地方面很难。我们目前跟踪几个项目，但不知道能不能成功。
观点地产新媒体：朝阳区现在有很多四合院要整改，你们有兴趣做这种旧改吗？
张海民：怎么知道我们没兴趣呢？先说城市布局，去年底我已经派了一个团队在广东，最早拿的项目不是现在看到的，一分成果背后是十分努力。
观点地产新媒体：是和别人合作的？还是自己单独做？
张海民：合作的话肯定切入的快。
中国有第二个东莞，就是苏州。现在这两个地方都有很多厂快扛不住了，必须搬走，但这个地还是他的，现在做城市更新，地一放出来就挣几个亿。
观点地产新媒体：如果大量的厂搬迁，还有人来支撑吗？房子本身还是靠有人。
张海民：东莞还是靠深圳外溢。所以在万科的版图里面，东莞是很靠前的。
我们在广东只看4个城市，深圳、东莞、广州、佛山。我们在广东是三个城市公司，深圳、佛山和广州，深圳公司还管着东莞，佛山和广州都设了重兵进去。
所以，在广东我们是进4个城市，在福建是2个城市，在长三角还有2个城市，其实我们是进不去，一个是合肥，一个是南京，市场太疯了。
合肥的经济基础是国企，有钱人都走了，剩下的都是刚需购买力，但是两三万的房子怎么可能卖给刚需人群呢？连产品改造的空间都没有，没有好的机会，我们今年就不去了。
观点地产新媒体：以后会再考虑？
张海民：以后再说，可以选择的机会还很多，从规模上考虑，我们大部分的精力还是放在“3+1”区域。
城市选择方面，阳光城的策略是精准投资，精选了城市之后再精选区域。精选区域一个是看人口导入，每个城市的导入系数都不一样。比如北京人口导入都在东区，不在西区也不在南区。
第二个就是有轨道的地方。因为轨道确实改变了很多出行的习惯。在这两个框定了之后，再框定一个，就是主城区，能扫一块地就扫一块地。
观点地产新媒体：这方面您和陈启宗观点一致，进最好的城市，拿最好的位置。
张海民：做地产也要跟金融在一起，金融机构这几年连授信都不做，直接出白名单，全国排名前50这是底线要求，然后前30或前20分为不同的重点客户。
在区域性里面，金融机构专找龙头把钱给他，会带一个条件，贷款的钱只能在这些城市拿地，跟开发商城市分布70%吻合，那就可以选。
去年很明显，我们走了一条金融化的路，这是一个大战略。在资本市场上，一方面定增了45亿，发债发了68亿，一年发了三次，充分利用资本市场筹集了100多亿的低成本资金。
观点地产新媒体：会不会担心杠杆太高？
张海民：在资本市场定增是直接算进权益的，发债是直接融资，成本极低，用于置换相对较高成本的资金，对资本成本的降低作用明显。我们是综合考虑成本和流动性支持的，比如去年跟平安信托等几个金融机构进行了资金池合作，在可以接受的一个利息范围内的都可以做，他们的流动性相对灵活。其实利息是往下走的。去年第一单跟平安的合作，他们也考察我们两年。
观点地产新媒体：他们很在乎信誉和潜力。
张海民：对，金融机构的风控能力太强了。在福州的时候，他们过来找我，一定要知道公司到底怎么做。去年我一上任，给我一个礼物就是做了一个资金池。资金池完备后，对我们去年的拿地动作支持很大。
观点地产新媒体：做金融特别讲究信誉的问题。
张海民：对。去年开始筹划金融的做法，就是跟陆家嘴信托合作做资管公司，打开了两个渠道，一个是拿地渠道，第二个是融资渠道。
从背景来说，合作方的金融背景比我强，找的钱比我便宜。与其找别的GP，还不如找自己的GP。另外一方面，有很多项目会找信托来合作，而不找我们合作。因为我们跟这些项目方是同行及竞争对手，但是对它来说不是。
因此，这个平台对捆绑着的三方都是有利的。在合作共赢上，我们还是做了蛮多的工作。去年拿了十几块地，凡是大的基本上都是并购。
观点地产新媒体：并购或者是合作开发，已经成为当前地产圈的一种潮流？
张海民：去年，我们都在找中小开发商的单个项目合作，去年和前年是很好的机会，这一波能够捡的基本都捡了，今年大家都干什么呢？做资产包。因为它有几个渠道，第一个渠道就是国企的合并，比如说中海和中信。
这次很多央企、国资的都在剥离资产，这是给民企和国企一个并购机会。另外，也有民企不想做了，原因是什么呢？第一个，找不到钱了，要么找到的钱成本太高，他扛不住；第二个是找不到人了，不是买房子的人，是干活的人，还不如我卖块地。
观点地产新媒体：你有足够的自信去驾驭金融，但也有人担心捆得太深，最后自己被牺牲掉。
张海民：要注意一点，大家是互利互助的，他要什么，我要什么，清楚这一点，不冲突就好。
观点地产新媒体：像万科一样，阳光城也在做职工持股计划。
张海民：对，我们职工持股计划做了两次，今年是第二次。还做了一个股权激励，三年前做了一次，今年我们也在考虑，还是以公告为准吧。
观点地产新媒体：这对留住人才很有用？
张海民：当然，因为钱容易找，地也容易找，拍了就拍了，合作就合作，但关键还是要有团队去做。
观点地产新媒体：你们采取的是挖人的方式？
张海民：挖肯定是一种手段，三年前我们更多是挖，挖的人基本都来自一线房企，因为没有培养体系，现在我们更多是把培养体系做起来。
观点地产新媒体：不同企业人才的能力是不同的。
张海民：对，但有一点好的地方是，一线房企人才的底子都一样，而且在房地产的语言是一样的。关于企业文化，我们倡导的是简单透明，组织架构扁平化，议事方式简单直接，新的员工很快就能融合进来。
观点地产新媒体：怎么理解房地产的语言？
张海民：比如说投资模型、运营、营销或者是标准化，其实一线房企都差不多，而且它的组织架构也是差不多，比如中海的海之子，华润的管培生，万科是新动力，龙湖是仕官生。
这些人到阳光城之后，马上就能干事，因为我们速度比较快。
观点地产新媒体：这也就要求这些人才要快速融入阳光城。
张海民：所以就要有开放的心态，用制度和游戏规则规范大家的行为习惯，用包容的心态去让大家在这个平台上发挥。
观点地产新媒体：他们为什么愿意加入阳光城？
张海民：因为我们的平台不一样，发展机会更多，在很多一线房企达成一定的梦想职业，要熬时间。在阳光城是不一样的，你可以直接嫁接平台。
如果是阳光城按照目前的战略走的话，5年之后我不敢说，起码这几年是充满了机会，人都有往高处走的想法，这样我们就集合一帮有冲劲创业心态的人。
观点地产新媒体：你们的架构就是从集团直接到城市公司，不设区域公司？
张海民：不设区域公司，相对比较扁平化，比较直接的。但是，累的就是我。
观点地产新媒体：这几年，类似万科这样的大公司执行效率都在直线下降，阳光城要吸取这个教训？
张海民：没错，一定要吸取这个教训，但还不知道五年之后怎么样。
观点地产新媒体：永远不说太远，是吧？
张海民：对，现在都没做好，怎么能想那么远。
观点地产新媒体：还是有广东人的特质，把现在看得很实在。
张海民：但也要把未来很好地构架起来。
观点地产新媒体：与万科、中海这些企业相比，阳光城的优势是什么？
张海民：只要一个，就是争取速度比他们快。这几年我们都是以快打慢，比如说拿地销售都是以快打慢，抢人也以快打慢。
观点地产新媒体：这是董事会授权你们的机制很灵活，而且决策要求很快。
张海民：对，董事会授权充分，很多事我在现场我就能决策。
观点地产新媒体：这要求你们的做好内部风控体系。
张海民：没错。去年为了完善这个风控体系，我们请了普华永道给我我们做了一年风控体系建设。因为很多金融机构要看你的团队是谁，要看你的风控体系怎么样，地和钱都问题不大。
观点地产新媒体：所以刚才提到的选择性高周转也是有这些方面的考虑？
张海民：现在会在一些刚需城市做高周转，比如我们也在关注成都这个城市，因为人口结构不支撑大量改善人群，只能延续我们惯常熟悉的打法，就是以快打慢，高周转。
观点地产新媒体：为什么成都的价格一直上不去？
张海民：内地城市都一样，它的土地供应量很大。商品房成交面积，全国排第一的是成都。
成交量一年有2000多万平米，但是土地的供应是按千亩算的，所以还是回到一个市场供给关系。
观点地产新媒体：刚才谈到社会、宏观经济以及整个地产行业的改变，您再谈一下阳光城改变？
张海民：阳光城的战略改变，我调得比较快，原来陈凯提的是2+X，去年是3+X，今年是3+1+X，这是一个大的布局改变。
至于选择性高周转，即我们要在一些土地供应有限的核心城市，拉长时间周期赚取土地溢价。在一些刚需支撑的重点城市，继续提高运营效率，加快运营节奏。
在国内来说，核心城市的土地供应是有限的，现在北京已经出了政策，不再新供土地，它不是不供土地，只是不再新供而已，城市更新是可以做的，这一块很有潜力。
这一块能赚取的利润很高，它跟开发不一样，涉及到拆迁问题。第二个，如果楼拆不了，你要重新包装的话，就是毛大庆之前想做没做成的事，就把它的租金提升，或者是把它拆散去卖，这个空间也是有的，而且很多人在做。
另外一个重大的改变就是阳光城产品力的升级，阳光城二代产品提出“降维战略”的理念，为升维人们的生活提供形象注解，在阳光城看来，房地产的产品和生物界、自然界一样，是存在各种维度的，而建筑的维度是人们在不同建筑里面所产生的活动的复杂性和人员的多样性所决定的。阳光城的“降维战略”，即通过实现生活方式的升维满足相对低维的市场需求。用很多高维建筑，比如商业，酒店等的设计方法，管理思路以及配置资源来做住宅，从而使住宅拥有高维建筑的精细度和产品力。精致打磨每一个微小细节，以高维技术标准带给居者全新的居住体验，力求让每一种方式的入户都能够得到关怀。
观点地产新媒体：阳光城做出的这些改变，是基于整个地产行业的调整？
张海民：对，与时俱进嘛，其实每件事都能干，但敢不敢去干，这是第一个。第二个，这个时候适不适合去干。第三个，有没有足够的钱去干。当然，这个过程还是要有合作方的。一方面，有些事你不能做或者做不了，那就找合作方做，还有一些是政府必须做的，要各方形成合力，共享共赢。
观点地产新媒体：合作是阳光城这几年快速发展的一个重要点？
张海民：对，也是在这几年发展的一个很重要的核心。要有这个心态，因为往后走，整个企业都是在合作共荣基础上做。包括金融方面，我们的合作的单位也有很多。
观点地产新媒体：阳光城今年准备冲刺400亿？
张海民：我没说这个数。
观点地产新媒体：昨天新城说联动起来努力冲1000亿，阳光城有类似的计划吗？
张海民：没有，我们还是要有质量的增长。目前这个行业里面，千亿级的企业不说，能奔千亿的也就那几个，千亿的进击，需要有与之相匹配的战略与战术。
观点地产新媒体：在您看来，未来很多改变都必须靠年轻人推动？
张海民：没错，年轻化是肯定需要的，现在阳光城的人员也非常年轻化，我们正在逐步培养一个有阳光城痕迹的独特团队。
我属于60年代的人，算比较老，你要说我80后我也愿意。我们上海的总经理是1979年的，杭州总经理也是1979年的，福州的总经理是1980年的。
观点地产新媒体：会不会担心年轻人缺乏经验，判断不准？
张海民：我们选的是有冲劲、有创业心态、敢闯敢创新的人，但我要做的是稳住他们的动作。
因为我直接管，就必须帮助城市公司搭建好团队班子。虽然集团已经有相应的制度规范和流程，但不能单靠一个人干，还是要有团队。
而且这两三年，我们创新业务也做得很多，尤其是产品创新这一块，有空去看看滨江悦项目，如果不动心的话，你来跟我说。
观点地产新媒体：您大学专业跟房地产不相关，当初为什么选择房地产？
张海民：我是深大毕业的，当时毕业不包分配，自己找工作，走在街头上，右边是万科，左边是君安，我就往右走。
在行业里面来说，万科是一个文科的万科，中海是理科的中海，它的人文情怀还是很深的。
观点地产新媒体：万科之后，您在哪些公司任职过？
张海民：确实换了几家单位，因为人要不断去尝试。为什么前段时间我去戈壁？因为我就没去过，他们有一句话激发了我，他们坐在我办公室问我，你去过吗，想不想去？我想想，真的没去过。
去了一趟后，可能以后就不去了，但没尝试过，怎么知道自己不行呢？自己没有目标，是件悲哀的事。比如说，我在管福州的时候，目标就是拿第一，做到了50亿，下一个目标就是100亿。做到100亿之后，我就很困惑，下一个目标是什么？
人一定要不断地去挑战自己，你才会在平台上不断进步，如果平台换不了，我换平台，但一定是有一个挑战。从万科出来时，我都快拿到王石的金牌了，刚好有人找我，就觉得需要出来尝试一下。从典型股权分散上市公司，走到一个极端的私企观澜湖，而且潮州老板的个性还非常强。
闽商我跟过两个老板，国企我也去过，跟着莫军去了联想的融科智地，当时我是被国企的。所以，在管理思路上，我受两个企业的影响还是很大。
观点地产新媒体：一个万科，一个联想？
张海民：对，所以我现在比较关注搭班子，先想应该怎么配，包括团队的性格模型，员工的性格模型，不要求每个人都很牛，但这个团队搭起来一定很牛。
观点地产新媒体：你称得上是一个学习型的企业家。
张海民：跟着潮州人知道了什么叫拼，什么叫吃苦，不拼、不吃苦不是潮州人。
观点地产新媒体：平时你有什么个人爱好？
张海民：跑步应该不算个人爱好吧。摄影我是裸拍，拍了就发，从来不P。
此外，旅游我是比较喜欢的，旅游跟摄影是相辅相成的。
观点地产新媒体：假如让你重新选，右边是万科，左边是君安，你还是会选择万科？
张海民：现在我们已经开始转金融了。从情怀来看，我还是选万科，但现在会选金融。
观点地产新媒体：假如要给你贴个标签，您希望业内看到您的名字想到什么？
张海民：我曾经高调过，这十多年我都很低调。观点地产新媒体：您有一个内在理性的东西，能及时理智踩住刹车。张海民：有，这肯定的。扛的责任还是蛮大的，因为整个企业都在我的指挥之下，这个责任不容有失。
观点地产新媒体：累不累？
张海民：有点累。不累是不可能的，但是值得。
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