万科郁亮：2022 黑铁时代 缩表出清 背水一战！
总第727篇2022第6篇
2022年是万科破釜沉舟、背水一战的一年，也是一个新时代的开始。
战略方面
外部环境的第一个特征是：房地产行业进入缩表出清阶段。
缩表出清就是去金融化。去金融化是一个必然趋势，也是痛苦的过程。
好比刚开始给你吃糖感觉很好，但吃多之后，堆积脂肪，等到戒糖的时候就会很痛苦。
今年是背水一战的一年，如何理解背水一战？就是要么死、要么活，没有中间状态。
不要再心存幻想，必须要快速、坚决出清。缩表出清对于我们来说，就是一场生死之战。
外部环境另一个输出是今年经济工作会议提到的房地产行业新发展模式。可以概括为一个中心，三个基本点。
一个中心，就是解决老百姓居住问题。三个基本点，分别是房住不炒、租购并举和人—地—房的匹配。
还有两个重大变化。市场分化会越来越明显、行业规模开始萎缩。
面对重大变化，我们也要做相应改变。比加投资方面需要进一步思考，面对市场分化萎缩、利润非常有限的时候。
我们需要更高质量的投资，要由过去均匀、分散式投资转为向市场表现更好、团队操盘能力得到证明的地方集约化投资。
文化方面
当前最主要的八个字是“节衣缩食、战时氛围”，特别强调几点。
第一，我们是在背水一战。
一切工作围绕打仗进行，围绕止跌回稳提升、缩表出清和“长肌肉”三项主要任务展开。
无关的工作都可以放一放，放在次要位置。
既然是背水一战、破釜沉舟，我们的所有工作一定要聚焦在三大任务上。
第二，要强绩效。
只能以输赢论英雄，只能从打赢仗的队伍里面选拔干部。
第三，管理人员都要全部下沉，身先士卒。
集团已经取消原集团合伙人的层级，所有原集团合伙人全部下沉到所在单位。
如果你作为总经理不下项目现场，不亲自去了解情况，只坐办公室那是肯定是不合格。
第四，纪律严明。
令行禁止，包括投资纪律、各项底线纪律都要牢牢坚守。
第五，省吃俭用、减少浪费、营造节衣缩食的战时氛围。
3
组织方面
面对市场萎缩后更加白热化的竞争，大家都想活下去，我们靠什么赢？
首先，如何一盘棋建设？
各区域真的需要建设那么多的产品线，那么多产品负责人吗？
我们还需要每个公司单独建立一支投拓团队专门负责研究城市吗？
类似投拓、产品团队都要一盘棋建设，面对激烈竞争，没有那么多资源和精力分散发力。
其次，面对业务的此消彼长，组织如何适配？
传统的开发业务在萎缩，组织面对业务规模萎缩的局面却只回应做加法。
但“消”的部分呢？没有人提出在我们传统业务萎缩的情况下，与“长”对应的“消”如何解决。
我再举首席客户官例子，刚开始每个单位设一位首席客户官，集团共65位首席客户官。
现在精简到14个人，虽然人数大大减少但从专题报告质量来看，比65个人好得多，因为更专业了。
所以，业务此消彼长必然伴随组织适配调整。
第三个问题，行业到了黑铁时代，我们怎么找到新的锚定点？
我们薪酬体系建立什么新的锚定点，我们还是锚定在黄金时代的体系吗？
在这个时点上，必须一步到位建立新的锚定点之后再出发，否则摆脱不了黄金时代的惯性。
第四个问题，面对10%左右微利的行业，我们在流程方面要不要再造？
我参观比亚迪，王传福说他除了轮胎跟玻璃不生产，别的都自己生产，我说汽车部件都很成熟，可以拿来用。
房地产过去每个环节都可以外包，每个环节外包出去之后我们还能赚钱，今天还能做到吗？
所有的工作都假手于人，每个人都要赚10%，我们肯定没钱赚，所以我们要流程再造。
今天黑铁时代了，我们自己不干谁干？
我们过去大手大脚、做二传手、假手于人，层层转包的方式一定是不可行的。
人的方面
这两天，我听到过很多人抱怨一个问题，那就是说我们没有能人，希望最好有超人。
我想问我们是谁？我们不干谁来干？如果真有能人、超人还要我们做什么？
我们幻想请超人来是不可能的，在集团目标行动沟通会上我讲了六个人的例子大家还记得吗？
何国培说，自己只是把人人都想到，但却没有完全做到的事情全部做到而已，如每天早餐时间在餐厅倾听客户声音，客户离店时给一个特殊礼物让人惊喜。
芜湖的项目经理李斌也是普通人，一年300多天坚持下工地，没事也要去工地转一转、看一看，换来十年没有工地事故，没有群诉。
这是能力问题还是态度问题？
这些例子让我思考我们今天缺少的，到底是所谓能力还是将工作做好的态度？
今天我们确实有一些公司没有做好，但万科做了这么长时间的房地产，我们在1—5级的项目上并不是没有人，而是缺乏做好的态度和负责的精神。
5
敢拼就会赢
年会的主题是“敢拼就会赢”。
第一，敢不敢打？
敢打还有一丝打胜的机会，但不敢打的结果肯定是失败。
所以这个问题我们是没有选择的。只有敢打才能获得一线生机。
第二，会不会打？
不打就永远不会，只有打了才有可能会，这一点我们同样没有选择。
比如我们听了邓琪琦、房以红的例子就学会如何成为销冠了吗？还要学她的方法和精神。通过行动去做，这项工作才能提高。
第三，愿不愿意合伙打。
如何理解合伙打？就是有人进攻，有人要掩护，甚至为了阻击进击的敌人在掩护时牺牲。
比如说投资，市场发生如此大的变化，每个操作团队能力相差也很大，今天已经没有那么多力量和资源可以分散，所以我们必须合伙打。
比如泊寓业务，如果开发BG不帮助建立政府关系，公寓BU自己没有这个能力和队伍。
我们有很多资源，整个集团的力量聚合在一起，万科就很强大。
第四也是最关键的问题，能不能打得特别好。
我们打赢这一仗，赢得下个春天，要以“特别好”为标准要求自己才可以。
否则如果不能做到特别好，只是奄奄一息有什么意思？什么叫特别好？
三个要求，做专业高手、全能冠军、长跑胜将。
一是做专业高手，我们不要和自己过去比较，也不要同兄弟比较，而要与行业标杆比较。
如果你已经成为行业标杆，应该与更卓越目标比较。
二是做全能冠军，靠一招鲜吃天下的时代已经结束了。
现在要开发、经营、服务并重，这也是万科新的铁人三项。只有做全能冠军才能盈利，过往一样分开做单项是无法赚钱的。
三是做长跑胜将。长期坚持、长期坚守做正确的事。
如果我们敢打、会打、愿意合伙打，我们就会赢，而且会赢得特别好。
以下是郁亮讲话全文：
土言土语
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