新知｜客户服务新思维，如果不换，你就Out了

“顾客至上”这句话对很多企业来讲，简直就是一条真理。为了做好客户服务，不惜下血本，加大人力投入。很多企业认为，过去自己在客服方面做的有欠缺，是因为钱少人不多，然而，重金砸下去，好评却没上来。到底问题出在哪里？

新国大商学院的最新研究表明，在客户服务领域，可不止投入人力物力财力这么简单，更重要的是，企业思维得换一换。

做生意最重要的就是，要服务好客户。在社交网络发达的今天，客户的不满很容易在无意间被放大。因此，很多企业都把“提升服务水准”列为头号课题。

不过问题的关键在于：企业应该怎样提升服务水准，才能让客户满意？

Jochen WIRTZ 新加坡国立大学商学院市场营销学系 教授伦敦商学院服务营销学 博士研究领域：低成本高效率的卓越服务、服务革命、推荐奖励计划、消费者机会主义行为

人们通常认为，只要让一线客服人员的换一下表达方式，再进行一些试验，就可以提升企业服务水准了。然而，这样的策略其实只适用于那些服务质量相当不错的企业。

如果一家企业的客户服务已经广受诟病，或者突然间遭遇到了激烈的市场竞争，它该怎么办呢？

新加坡国立大学商学院市场营销学系教授约亨·沃茨（Jochen Wirtz）和资深商业顾问罗恩·考夫曼（Ron Kaufman）对此提出了他们独到的见解——首先，要改变的是企业内部的文化。 

前前后后25年，两位学者对全球诸多企业的客户服务部门做过系统调研。他们发现，是时候应该摒弃传统理解上的客户服务四大准则了。

第一条准则：前线客服最关键沃茨和考夫曼观点：后台员工更重要

改善客户服务质量，企业不能只盯着前线客服代表不放。其实，大多数客服代表比任何人都更明白“客户是上帝”的道理。 而问题实际上多是出在物流、IT和其他的后台部门，因为他们没有满足前台客服代表的需要，才让客户感到不满。确保前线客服代表能够获得足够的支持，这才是企业需要做的。 因此，花费大量的时间和精力反复培训前线客服代表是没有意义的，反而会激发前台同事们的负面情绪。企业真正需要的做的是，让每一个员工都接受服务培训，特别是那些提供中、后台服务的员工。

案例

2009年，诺基亚西门子网络通信（诺西）针对前线销售人员和客户服务代表启动了一场大规模的培训，但事实表明，这一培训丝毫没有奏效。

前线员工能够在多大程度上满足客户的需要，其实有赖于企业的程序员和工程师的回应。但后台员工通常都不愿改变，他们认为前台同事的要求大多是无稽之谈。这项培训持续了好几个月，但收获甚微。

几个月后，诺西决定让程序员和工程师们也来参加这项培训计划。一年后，诺西公司的满意度测评表明，关键客户对其服务的满意度上升了近20%。

第二条准则：表达技巧不可少沃茨和考夫曼观点：方法角度更重要

改善客户服务质量，不能把视野仅仅局限在特定的沟通技巧上，企业一定要让员工更加全面地认识“优质服务”的真谛。 

有一些企业花了很大气力去培训自己的一线员工，让他们在与顾客沟通时，必须照本宣科（比如，如果客户说了X，那么标准答案就是Y）。

然后企业通过抽样监听或“神秘顾客”的方式，来监督客服代表是否按照“标准答案”来回应客户。

 可想而知，前线客服代表如果被被“标准答案”束缚住，他们就没办法对客户所真正关心的问题作出有效的回应。 

其实，企业完全可以采取一种更简便有效的方法：给员工建立全方位服务理念，为企业内外以及他人创造价值。要让员工学会尊重客户的诉求，并且帮助他们解决实际问题。

 

员工在内心中也要不断地问自己：我的服务对象是谁？他们究竟需要什么？对他们而言什么最重要？

案例毛里求斯的一家休闲度假酒店Naiade Resorts 曾经遭遇过一场空前的困境：酒店的入住率很低，加上全球经济衰退的影响，一度面临巨大亏损。
 

2010年，Paul Jones接任了CEO。甫一上任，他就把酒店更名为LUX Resort，并且为专注于向住客提供具有创意的个性化服务。

在训练员工的时候，他并没有指定员工要学习什么，而是发起了一项教育计划，培养员工预见并理解住客的需求，将为住客提供服务的机会最大化。

这项计划发起两年后，LUX Resort酒店集团五家连锁酒店中，有四家在Trip Advisor上好评名列毛里求斯前十。企业的财务状况很快好转，三年间，酒店的收入和利润都增长了超过300%。

第三条准则：试点先行，全局缓推沃茨和考夫曼观点：改革要快，眼界要高

过去，人们认为要推行一件新事物，首先要进行小范围的试验，如果成功的话才能够大规模推广。

但其实这一想法，只适用于局部微调。如果企业要进行颠覆性改革，那么动作一定要快，眼界一定要高。

案例

2012年，毛里求斯航空到了不改不行的地步。企业的业务亏损高达3000万美元，乘客对该公司航空服务的评价很不理想，员工的工作态度也很消沉。

更严重的是，合作伙伴对其不满，来自中东航空公司的竞争越来越激烈，汇率变动，更是令其困境雪上加霜。

Andre Viljoen 临危受命，担任毛里求斯航空新任CEO。当时他的目标是让毛里求斯航1空扭亏为盈，并获得不低于四星的旅客评价。他知道要实现这一目标，就是要“更大、更快”。

他发起了三大计划，包括企业高管工作坊，业务先进“传帮带”，以及两天的全员服务培训。

除此之外，他还成立了一支跨部门的队伍，致力于改善服务质量。这支队伍提出了改善飞机餐饮、娱乐设施、孩童照顾等计划，并提议在机场内新建一个休息室。

不久，Andre Viljoen的两大计划均告成功。不仅如此，毛里求斯航空还跻身Skytrax（全球航空公司与机场服务评级机构）“进步最快的十家航空公司”之列，客户表扬投诉比飙升至12，员工离职率骤降至不到5%。

第四条准则：因循传统评价标准沃茨和考夫曼观点：客户的需求最重要

企业根本没有必要为“钱包份额”或者“净值分数”这样的传统商业测评指标感到担忧，而更应当关注的是，为客户提供了多少种新的、有附加值的服务。

沃茨和考夫曼认为，传统评价体系和测量标准不仅不重要，有时还会“拖后腿”，影响企业的商业决策。

案例

诺基亚西门子网络通信（诺西），连续很多年都使用同一套问卷来调查客户的满意度。这份问卷最终“膨胀”到有150个问题之多，提供的数据远远超过企业能够理解和使用的范围。

 

时任诺西客户服务全球总监 Jeffery Becksted 说：“我们推倒重来吧。”

2010年，诺西抛弃了原先的满意度量化测评方法，改以开放式的问题让客户评价近些月份的服务，并提出对以后服务的期望。

 这让员工们工作的重心发生了转变，他们不再投入大量精力“刷高”量化考评的成绩，反倒是时常组织头脑风暴，思考如何让客户更加满意。 Jeffery 总结，对于企业来说，客户未来想要什么，比客户对先前的服务是否满意，重要得多。

并不是每一家公司都需要有这么大的变化。在迪士尼、Zappos （译注：美国鞋类电商） 、丽思卡尔顿等这些公司里，优质服务的理念已经渗入到每一个层面。 此时，如果没有高层坚定的支持，企业很难做出一些看似违反直觉的改革。沃茨和考夫曼注意到，无一例外，上面所提到的这些项目都由新上任的CEO主持推行的。 如果企业想在服务上做出特色，不管是出于产品竞争、利润缩减、或是客户不断变化的需求，以上提到的策略都能让企业收获快速且可持续的成功。  编辑：张俪泽   翻译：张成
注：原文发表在2016年4月《哈佛商业评论》，原题为Revolutionizing Customer Service。部分配图来自网络。