学思 | “自助式”新加坡企业如何运作？

2009年，海尔CEO张瑞敏在一次内部会议上说：“刚开始做冰箱的时候，就一个212（型号）的冰箱，做了十几年。只要质量可靠，销路是没问题的。现在做到100款，1000款，用户不一定要你。”因此才有了后来海尔的一系列变革，包括“倒三角组织结构”和“自主经营体”。其核心，有一种总结：把权力让渡给员工，所有后台为一线服务，而一线员工全都是消费者的buyer（买手）或server（服务员）。

在新加坡国立大学商学院全方位管理课程的案例精解中，同样包含一个给员工充分授权，以便让员工最快速、最彻底响应用户需求的企业，这就是横河电机。有幸的是，为我们讲授的老师，正是新加坡横河电机的掌管者赖涯桥先生，他现在已是横河电机亚洲总裁。

曾经有人惊叹于新加坡横河电机的“十二个没有”：

1全世界的横河电机公司都由日本本部派人管理，但他们全由新加坡人自己管。

2全世界的横河电机公司在金融危机中，主要经济指标都滑坡，他们没有。

3全世界的横河电机公司都在大幅减员，唯独新加坡横河电机公司没有。

4全公司没有一个摄像头，公司对员工高度信任。

5依靠员工对共同愿景的高度自觉，库房没有锁。

6生产线员工领取零部件没有领料登记，已十七年无差错。

7没有质量检查岗位，他们认为好的产品不是检查出来的。

8没有流水线，他们认为流水线是第二次工业革命的产物，现在已进入第三次工业革命，流水线缺乏人性，抑制员工创造性。

9生产线没有凳子，他们认为这样有益健康，有利提高工效。

10上下工序之间，没有送件员，全由机器人按顺序，根据人设计的程序指令准时传送。

11没有成品库，全部按订单、按计划生产，组装好一台机器送到电梯口，迅速拉走。

12没有清洁工，他们认为热爱本职工作的员工，一定会让自己的岗位周边保持清洁。

对于普通的企业，要做到上述任何一点，都会遇到非常大的阻碍。要知道，仅仅是“领取零部件”这一条，横河电机有的终端产品包含超过2万个以上的电子零配件，若仅凭员工自觉领取而无十七年差错，已经堪称奇迹。
通过赖老师的讲解，我深刻体会到，无论海尔正在探寻的变革方向，还是横河已经找到的经营法则，都因应当前市场需求的巨大变革：哪怕在特别大众化的市场，其实随着长时间的用户培养和人文教育，都出现广泛的个性化需求。

简单说，人人都想差异化，人人都想显得与众不同，市场需求趋向于多品种、小批量、高内涵，你怎么办？

 仅仅是向一线“授权”是不够的，还必须“赋能”。这就是赖老师所讲的，必须要努力将每个工序的员工培养成拥有多面手、多能力的匠师，让他们能够一个人完成该工序的全部组装。只有这样，才能节省衔接和转换之间的浪费，并保证与用户、同仁沟通的无碍（一个人接受、处理信息并决策、行动的成本最低），并为用户创造出浑然一体、全面适配的产品。 在横河，甚至要培养员工的审美观，以便让员工“把真正的价值传递给利益相关者”。尽管横河是一家上游供应商，服务于全球各行业制造或服务企业，但例如对于空客及其A380这样的客户与需求，后者需要的不仅仅是合格的产品，而是充满高附加值的产品以及服务。 新一代的企业员工，更像艺术家。例如横河电机强调的“细胞单元化生产”，实际就是“交响乐团”的组织结构，而单员工必须可以承担多面手的综合“创作”工作。“这看起来强化了员工的劳动强度，其实更能提高他们取得成就的喜悦和自信心。” 其实，从行为上要求员工转变，或帮助他们培养习惯并达成提升，自表象看，并不是特别难的事情。其中最难的，是员工“心”的转换与提升。 令人感佩的是，横河电机是一家完全将王阳明心学贯彻到企业经营理念和运营细节的公司。心即理、致良知、知行合一，赖先生坚持要推动员工“把作为人应该做的正确的事情，以正确的方式贯彻到底。”即便是最难控制的质量管理，横河的理念是：实现质量第一，不是靠设备，而是靠人的主观能动性。 这本身就隐含对员工视角的转变：员工不是流水线的一部分，不是机器，甚至首先不是员工，而是一个人。这样才能促成他们将用户像“人”一样对待，并用恒定的心性去面对工作中的压力和困扰。也只有这样才能推动员工以虚怀若谷、不断探索的心态主动去学习各种工作所需的知识、技能，并追求匠师级别的“匠艺”。 在这种文化浸润式的管理中，管理者自我的精进和坚持就特别重要，因为他不再仅仅是职权的核心，而更是文化的核心。 

 “管理者应该最多的时间来管理自己。”赖涯桥先生说。我认为，这个管理过程，更多的是一个“立心”的过程。

本文作者王薇是新加坡国立大学商学院第95届全方位管理课程学员、新浪新闻副总编辑，文章原题为，没流水线的“自助式”新加坡企业如何运作

新加坡国立大学商学院全方位管理课程
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