视角 | 解决问题的简单逻辑

“休斯顿，我们遇到问题了。”

1970年4月13日，吉姆·洛弗尔在阿波罗13号飞船上发回上述消息，此时他正与另外两名宇航员飞往月球，行至距地球约32万公里处，服务舱中一个氧气罐发生了爆炸。这次前所未有的事故对三名宇航员和地面指挥中心都极具挑战。

关于当时解决问题的情形，飞行指挥杰瑞·博斯蒂克在某次访谈中描述：“事故发生时，我们冷静地列出所有选项，而失败不在其中，我们从未惊慌，也从未放弃寻找解决方案。”

阿波罗13号取消了登月任务，事故四天后，三名宇航员成功返回地面，这次行动也被称为“成功的失败”。

管理者经常会面临很多问题，类似于“我们遇到问题了”这样的信息和求助屡见不鲜，而且很多时候，其他人无法解决的问题才会升级到管理者面前。无论问题大小、复杂与否，掌握解决问题的逻辑、避免认知陷阱，有助于管理者有效地解决问题。

认识问题、制定方案、选择并执行解决方案，是解决问题的基本逻辑和步骤。从管理者认知的角度，每一步都有许多值得注意和思考的地方。

教授简介

乌耀中

新加坡国立大学商学院

商业分析与运营管理系副教授

中文EMBA学术主任

INSEAD技术与运营管理博士

研究领域：行为运营管理、决策科学等

01

认识问题

“问题说清楚了，就已经解决了一半。”

——约翰·杜威

对问题的认识决定了后续一系列行动，包括设定目标、收集信息、制定方案等等。因此，管理者应给予充分的时间来认清真正的问题。在没有认清问题的情况下，因为仓促着手解决问题而导致反复和低效，是管理中常见的现象。

对问题的认识取决于管理者的思维模式。行为经济学家丹尼尔·卡尼曼在《思考，快与慢》中提到，思维模式分为以经验和直觉为特征、自动的、“快”思维模式，和以逻辑与推理为特征、刻意的、“慢”思维模式。自动的思维模式有其优点，但过度依赖经验和直觉会影响管理者对问题的全面认识。

以下几个简单问题，可以用来提醒管理者在认识问题过程中需要注意的几个关键点。

你的假设是什么？

1999年9月23日，“火星气候探测器”在太空中飞行286天后，进入火星轨道，随即与地面失联，之后再也没有恢复联系。失联前几次信号表明，探测器进入火星大气层，因为远低于安全飞行轨道，来自大气层的压力和摩擦足以让它解体并燃烧殆尽。这项耗资超过3亿美金的火星探测任务以失败告终。

事故原因简单得让人难以置信。

探测器由洛克希德·马丁公司设计制造，该公司工程师使用英制单位来记录某项关键运行数据。而美国宇航局（NASA）主要使用国际公制单位，所以NASA科学家理所当然地认为数据以公制为单位，并且没有做任何检查。未经转换的数据在NASA被用来调整探测器运行轨迹，使它逐渐偏离预定轨道，滑向灾难。

事故的不可思议之处在于，这样简单的错误，竟然在探测器飞行了近10个月的时间里都没有被发现。

管理者在认识和定义问题时，会带有一定的前提和假设，它们如果被忽视或者未经严格检验，可能带来意想不到的后果。

所以，任何被认为理所当然的前提和假设，都值得管理者从以下几点进行慎重考虑：

（1）清楚表达问题中的假设；

（2）严格检验其合理性；

（3）考察是否有更合理的假设。

你不知道什么？ 

人们容易过度聚焦于眼前的、看得见的信息，而忽视那些看不见的信息，由此导致看待问题的片面性。

二战期间，统计学家亚伯拉罕·沃尔德曾研究如何为美军战机加强装甲，他得出的启示被演绎成了流传甚广的故事。

通过观察由战机中弹数据绘制而成的机身弹孔分布图，很多人的直觉反应是弹孔最密集的部位应该得到加强。而沃尔德建议加强弹孔最少的部位。因为这些部位中弹的飞机很可能已被击落，无法返航，所以这些部位上的弹孔无法反映在分布图上。

眼前的信息容易牵引人的注意力，但不一定全面，因此管理者需要主动、刻意地去寻找和分析那些看不见的事物。美国前国务卿科林·鲍威尔要求情报团队既要汇报知道什么，也要汇报他们不知道什么。不知道什么，甚至比知道什么还重要，它是全面认识问题的关键。

别人怎么看？ 

思维定势让人们很难完全换个角度看待问题。若要对问题有全面的认识，管理者应在下结论前多了解其他人，尤其是有不同经验背景的人，如何看待同样的问题。

管理学家罗素·艾可夫在《解决问题的艺术》里提供了一个经典的例子。某大型办公楼的负责人不断接到客户抱怨——电梯等待时间太久，尤其在上下班高峰期间。

负责人为此咨询了很多工程师，得到很多建议，有的建议增加电梯，有人建议更换更快的电梯，也有人提议要加强中央控制系统，改善服务时间等。

然而，成本效益分析显示，这些都不是管理层可以接受的方案。无奈之下，负责人召集员工展开头脑风暴，其中一名人事部员工的提议被采纳，实施后客户的抱怨很快就消失了。该员工的建议非常简单——在每层电梯间都安装镜子。

不同于工程师的视角，在这名人事部员工的眼里，客户由于等待时无所事事才感到时间漫长，镜子可以让人有事可做，因而客户感知的等待时间缩短了。

▲2018年7月28日，新加坡国立大学商学院副教授乌耀中在商学院课堂为中文校友会会员分享专题讲座《管理者：制造问题vs解决问题》

问题还可以怎么定义？

即使在同一情境下，问题的不同定义也会直接影响到问题的解答。管理者可以尝试多种定义，从不同角度分析对比，寻找真正要解决的问题是什么。

比如这个流传已久的故事。一位牧师问主教：“祈祷时可以吸烟吗？”主教回答不可以；另一位牧师问“吸烟时可以祈祷吗？”，主教肯定地答复，任何时候都可以祈祷。

2001年，日本大胃王小林尊参加在美国举办的国际大胃王比赛，他在12分钟内吃下50支热狗，远超此前25又8分之1支热狗的比赛纪录。接着，他又连续5届获得该项比赛冠军。

▲2001年，小林尊在日本大胃王吃热狗大赛中，12分钟疯狂吞下50个热狗（资料图片）

史蒂芬·列为特和史蒂芬·都伯纳在《魔鬼经济学3:向魔鬼一样思考》中介绍了小林尊是如何研究比赛策略的。

选手们的比赛方法都很相似——从热狗的一端吃到另一端，比拼的是速度。而小林尊发现，香肠和面包由于密度不同，并不利于同时咀嚼和下咽。

于是，他尝试了不同的方法，把香肠和面包分开，一手把香肠掰断送入口中，另一只手把面包放在温水里浸一下，然后把水挤掉再吃下去，这样既省了喝水的时间，又可以有水来润喉咙。

当别人还在思考“如何吃得更多”时，小林尊思考和解决的是“如何才能让热狗更容易下咽”的问题，因而得到的解决方案和效果也不一样。

02

制定方案

“产生一个好主意的最佳方法，是产生很多很多的主意。”

—— 莱纳斯·鲍林

不要止步于第一个方案

管理者通常不喜欢看见问题出现，有了问题希望能够快速解决。所以，一旦有了方案，很多人就会仓促执行，试图马上消除问题。这种行为潜在的问题是，首先出现的方案往往并不是最优方案，尤其当这个方案来自于自动的思维模式，虽然感觉可行，但实际上可能未经过严谨的考虑。

管理者应尽力寻找更多可选方案，如上面鲍林的建议，才能增加找到最佳方案的几率。管理者也可以运用发挥创造力的两个原则：一是方案数量要多，二是要具备多样性，争取产生不同的方案。

1876年，托马斯·爱迪生的新实验室在Menlo Park落成后，他定下的目标是每十天产生一项小发明，每六个月产生一项重大发明，而这背后是数量庞大的方案和实验。

设定具体指标有利于更多方案的产生。为了避免止步于第一个解决方案，管理者可以考虑要求员工提供一定数量、有差异化的方案，由此扩大最佳方案的搜索范围。

还有什么？

制定方案时，管理者很容易被限定在在几个方案中，而无法思考其它的可能性。

比如，面对方案A和B，当管理者专注于选择A还是B时，很难看到和创造出新的方案。马克斯·巴泽曼曾在《觉察力》一书中建议，管理者要摆脱这样的困境，可以通过提出这个问题：选项C是什么？作为某电台节目的连线嘉宾，他曾几分钟内在给定的A和B之外，成功提出了新选项C。

不断追问“还有什么方案”，争取解答就是产生新方案的过程。

局部 vs. 全局  

因为注意力和思维框架的局限，管理者往往过度聚焦于眼前，无法从更广阔的角度看待问题。框架过于狭窄是常见的认知局限，也是创造解决方案的障碍。

理查德·泰勒在《“错误”的行为》中讲述了下面的例子，很有代表性和启发。面对一家企业的23位高管，他问每一位是否愿意投资如下项目，该项目有50%的几率带来200万美金收益，同时也有50%的几率带来100万美金亏损。

结果，仅有三位表示愿意投资这样的项目。然后他转向该企业的CEO，问他愿意投资多少个这样的项目（假设每个项目之间完全独立，不会相互影响结果）。CEO很快回答，23个项目全部都投。虽然单个项目有50%的几率会亏损，但从整体来看待，出现损失的概率其实很低。 

所以，聚焦个体和关注全局，两种不同的视野会带来不同的解决方案。在创造方案的过程中，管理者应该适度摆脱眼前的各种信息，从全局视角认识问题，提出方案。

外部视角

如同在认识问题阶段，制定解决方案时，管理者也应引入不同的框架，尤其当所有人都采用内部视角时，外部视角将是有益的补充，甚至可以提供有创造性的方案。

还是要回到电梯的故事。一家酒店的顾客抱怨电梯等待时间太久，酒店安装了镜子也无济于事。于是酒店考虑要增建一部电梯，但难免要拆除一部分客房，这将直接影响收入。

当管理层和工程师在酒店大堂讨论如何安装电梯的时候，酒店的门童好奇地问：为什么不在酒店外面建个电梯，这样就不影响客房了？

显然，因为门童多数时间站在酒店外面，容易从外部观察，提出在内部不容易看到的解决方案。

03

选择与执行

有了解决方案，下一步要进行选择，然后执行所选方案。这就涉及到如何有效评估解决方案。

你看到否定的证据了吗？ 

管理者在选择是否采用某方案的时候，通常会写可行性报告，但很少有企业会专门准备一份不可行报告，从不可行的角度去考虑问题。

如果独立准备可行和不可行两份报告，那么方案会得到更加全面的考虑。从理性选择的角度看，支持和否定的证据都重要，决策者在做决定前不应偏颇任何一方。

但实际工作中，管理者更倾向于看到和收集支持性证据，忽略或轻视否定性的证据。要克服寻找有利证据的倾向，管理者需要刻意去关注那些不利的证据。

达尔文自传里面提到，在完成《物种起源》的过程中，他一直遵循着一项黄金法则：一旦遇到与他的研究结果相违的事实和观察，他会立刻记录下来，因为他发现否定的信息比肯定的信息更容易从记忆中溜走，这个习惯让他的研究主张有更全面的考虑。

心理学家加里·克莱因在《直觉的力量》里提供了一个逆向思考的方法。按照他的建议，在执行方案前，为了充分考虑风险，应对方案进行“事前验尸”。

假设即将执行的方案已经彻底失败，管理者让参与人员提出尽可能多的失败原因，在此基础上再进行系统分析。这种方法有助于管理者在实施方案前更全面掌握执行过程中可能出现的情况。

“失败不是一个选项“

“失败不是一个选项“（“Failure is not an option”），是根据阿波罗13号事件改编的电影中最著名的一句台词。它反映了当时的情况，以强调“坚韧而得力”著称的飞行主管克兰兹，坚定地认为一定要让三名宇航员安全返航，在解决问题过程不断向其他人传递这样的信念。

具体到执行阶段，是否保留其它备选方案是个值得思考的问题。项羽在巨鹿之战前，命令士兵破釜沉舟；韩信面对赵军，在井陉摆开阵势，背水一战，置之死地而后生；十六世纪，西班牙殖民者科尔斯特带队远征墨西哥时，一上岸马上下令把船凿沉，不留退路。 剔除备选方案的做法虽然会增加风险，但在执行层面有其正面的作用。

解决问题的逻辑和步骤虽简单，但管理者的认知局限会造成很多障碍，如果不加以克服，会带来新的问题。解决问题需要管理者冷静地面对和分析问题。了解管理者在解决问题时的思维模式和认知局限，是争取改善的第一步。

管理者还应注重发挥团队内外每个人的智慧，因为解决方案可能分布于很多人的头脑中。没有管理者积极有效的沟通、协调、整合，有效的解决方案很难自行涌现。

作者：乌耀中，新加坡国立大学商学院副教授

部分图片来自于新加坡国立大学商学院中文校友会乌耀中专题讲座照片

*本文内容来自作者，不代表新加坡国立大学商学院官方机构观点

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