【商报头条】王洪章：建行借力香港布局海外

六十年風雨砥礪，一甲子春華秋實」。從1954年到2014年，中國建設銀行已走過60年風雨歷程。輝煌屬於過去，未來藍圖更振奮人心，展望新目標，董事長王洪章接受本報專訪時表示，正在制訂2020年轉型規劃，要將建行打造成國內最佳國際一流的現代綜合銀行。而作為海外布局最關鍵的一枚棋子，建行將充分利用香港國際金融中心的作用，在鞏固內地和香港業務的同時，積極布局海外市場。

　　●明年基本完成海外布局

　　在打造國際一流商業銀行目標下，海外拓展成為建行重中之重。王洪章介紹，2011年以來，建行推進了海外戰略，2012年制訂了海外發展5年規劃，「過去，建設銀行的海外戰略和規劃相對比較略後;現在，伴隨著企業走出去和人民幣國際化，我們把海外戰略當成建設銀行的一個重點。五年規劃中提出，到2015年左右，海外布局能夠基本完成。現在看，這個目標可以達到。」

　　王洪章表示，在海外發展中，建行採用自設機構和併購並重的策略，能夠自設的盡量自設，不能自設的採取併購的辦法。「例如，早前成功併購巴西銀行僅用了不到10億美金，花費不多。這個巴西中小銀行，網點多達37個，現已完成交割，佔股72%，估計今年年底前就可採取要約收購，百分之百控股。」

　　●借港優勢布局海外市場

　　在建行海外布局中，香港可謂最關鍵的一枚棋子。王洪章表示，過去幾年，建行在港共設立了9個機構，去年進一步整合為建行亞洲和建銀國際，「海外發展，我們把香港作為重點，整合也是為了把建行亞洲做大做強。」他指，對香港業務的要求是「一點三線」，一點就是建行亞洲在香港這個點要服務好三條線：第一條線是內地的聯動客戶，因為香港經濟與內地聯動太緊密了，沒有內地可能就沒有香港，所以要做好內地客戶在香港的業務服務;第二是做好本地業務，建行在香港有40多個網點，要做好本地開發;第三是通過建行亞洲服務東南亞，因為在東南亞不可能都設網點，有些條件不具備。所以，通過建行亞洲做好這條線的服務，充分發揮建行亞洲在東南亞的作用，充分發揮香港作為國際金融中心的作用。

　　在離岸人民幣業務上，建行也躊躇滿志。王洪章表示，6月倫敦分行成為歐洲首家人民幣清算行，為建行海外發展創造了很好的機會。「但履行職責的挑戰亦非常大，首先要保障系統完善、科學、管用，其次效率要提高，不能出差錯，這兩點現在我們都做到了。」他自豪地表示，目前在建行開戶的清算行已將近40家，清算金額已超過1000億人民幣，清算筆數也超過1000筆，成長勢頭很快。

　　●四大方向力拓人幣產品

　　王洪章還透露，下一步建行將努力開拓人民幣產品。一是發人民幣債，建行2012年發了10億人民幣債，今年年底前在倫敦準備再發25億人民幣債，這將寫到中英財政對話公報上;第二，與證券交易所和金屬交易所簽署戰略協議，有些產品逐步準備用人民幣進行計價，然後用人民幣進行交易;第三，爭取成為倫敦證券交易所的會員，開發新產品ETF。中英簽了800億的RQFII，但現在用的很少，才用了一二十個億;第四，準備研究建立人民幣計價體系，爭取成為人民幣的做市商。

　　截至目前，建行在海外共設18家一級機構，覆蓋15個國家和地區。2013年總額超越1200億美元關口，稅前利潤超過7億美元。預計到2015年，海外一級機構總數將達到30家左右，可基本覆蓋所有發達國家和主要發展中國家。其境內外機構目前已累計為11000餘家客戶辦理跨境人民幣業務超過4.3萬億元。

　　2020年建成最具價值創造力銀行

　　面對過去60年佳績，建行並不自滿，而是早早做好下一步打算。王洪章透露，該行戰略規劃部正在修改2020年戰略轉型藍圖，估計年底就能完成規劃制訂。「我們的目標是，實現客戶、股東、員工和社會價值的最大化，成為最具價值創造力銀行」。

　　●談綜合化願景 嘗綜合化甜頭

　　中共十八屆三中全會提出全面深化改革課題，王洪章認為，改革的綜合性和深入性和過去比已有很大調整，建行管理層一直在思考是走純粹商業銀行道路還是走綜合化道路，最後認為綜合化道路可能是應對目前經濟下行的好方法，於是提出了綜合化、多功能、集約化的發展戰略。要達到一個目標，即資本要充足、結構要合理，管理要高效，風控嚴密、基礎紮實、功能完善。

　　「隨著利率市場化的推進，可能會使得利差越來越窄，客戶維護、盈利取得可能會受到很大限制。」王洪章表示，最近兩年，建行已在綜合化建設上強力推進，取得很多銀行業非銀行類營業執照，「到目前為止，我們除了證券牌照沒有，其他牌照已都具備，現在看效果很好。」他指，建行綜合化經營的子公司資產增長速度遠遠高於傳統業務的速度，營業能力也遠遠高於傳統業務的速度。

　　目前，建行業務覆蓋基金、租賃、信託、保險、投行、期貨以及專業化銀行等多個行業和領域。牌照種類領先同業，在四大行中獨家擁有信託牌照，率先控股壽險公司，首批設立基金、租賃公司，綜合化經營平台已經初步搭建，綜合化金融功能已基本健全。

　　建行子公司業務規模亦穩步擴張。截至2014年6月末，境內附屬公司資產總額1527.09億元，較上年末增長26.42%;受託管理資產較年初增長72%，達到7351億元，實現淨利潤10.72億元，較上年同期增長5.01%。

　　王洪章表示，為大企業、大項目服務一直是建行的傳統業務，為保持優勢，提出「三大一高」戰略，即大型企業、大系統、大項目，高端客戶。「不只單純做大的，而是強調產品鏈、供應鏈和企業鏈，比如大企業上下遊有很企業，要把整個鏈條上的企業都抓住了，一拉一條線。」他指，戰略中大還包括大城市，目前，建行捉住了80個重點城市的項目，佔了其資產總量的70%。

　　●擬成立重大項目造價諮詢公司

　　今年上半年，建行對重大建設項目的貸款高於對公貸款總量的水準。王洪章表示，建行還準備打造一個為重大基礎設施項目服務的鏈條，即重大項目的項目諮詢，這個優勢有些是其他行所沒有的，「目前信貸已經有了，包括貸款等其他多功能的服務方式都有了。」

　　「對項目審查、造價諮詢及項目預算，過去建行有，現在準備用公司的形式，再把這個功能和優勢發揮出來。另外，現在在信貸體制改革當中授信流程又恢復了項目評估，這樣今後整個為項目為企業的服務從預算、諮詢、評估、企業評級、貸間調查、貸中審查、貸後檢查，整個服務鏈條爭取做出來，為企業服務從頭到尾，這個優勢要真正打造出來。」王洪章表示。

　　在「三大一高」上，建行還提出「三綜合」服務方式，即綜合經營服務、綜合行銷、綜合定價。王洪章表示，從前年開始，建行選了8個戰略客戶進行試點，為他們制訂綜合經營服務方案，不僅僅包括存款貸款，也包括債券發行、理財業務、財務顧問，也包括高管個人的需要建行提供的產品，包括保險、投行甚至包括海外業務、企業併購等綜合經營服務。改變了過去各個部門各自對這個企業服務的局面，組成團隊與企業共同討論，對公對私分別提供，「現在看效果比較好，企業也非常認可」。

未來發力移動金融領域

　　目前，傳統銀行業正在受到互聯網技術帶來的挑戰;未來，互聯網可能會成為銀行的主要交易管道。王洪章介紹，建行手機銀行客戶數已突破1.3億，位列同業第一，手機銀行交易額在四大行佔比超過40%。「下一步，建行將在移動金融領域多發力，要把1.3億客戶維持住，還要爭取多開闢手機銀行客戶，手機銀行交易額還要大幅提高」。

　　●移動金融領域領先同業

　　王洪章表示，爭取把建設銀行電子銀行打造成建行今後主要的服務主管道，現在離目標越來越近。截至上半年，建行非櫃面帳務性交易量佔比達86.55%;超八成的對公客戶使用企業網銀，半數以上的個人客戶使用個人網銀和手機銀行;六成以上的基金和理財產品通過互聯網銷售，近百分百的帳戶貴金屬交易通過互聯網進行。

　　建行在網上支付業務市場份額以領先同業。截至上半年，建行電子支付交易量達16億筆，平均每天是900萬筆。建行在支付寶、鐵路總公司等重點支付商戶市場份額同業第一。跨行支付產品已在多個平台和商戶進行試點，將在全行逐步推廣。在網絡信貸領域亦積極探索，建行利用電子商務管道開展網絡信貸服務，推出「E系列」貸款等一系列基於網絡信用紀錄和交易紀錄的網絡貸款產品，貸款額在同業處於領先地位。

　　●與互聯網公司建泛在同盟

　　在互聯網金融商業模式方面，建行積極實踐「泛在、跨界」經營策略，以開放姿態與互聯網公司建立泛在同盟。王洪章介紹，去年底，建行推出了基於智能機器人服務的微信銀行。不到一年時間，微信銀行客戶躍入1000萬級別。建行還突破傳統邊界，開展跨界服務，率先在中國銀行業推出了電商金融服務平台──「善融商務」。經過兩年發展，入駐商戶超過4萬，累計成交金額505億元，累計發放貸款193億元，居同業首位。

　　作為綜合化經營的大型金融集團，建行互聯網發展的戰略目標不是打造一個孤立於集團主業、管道與體系之外的網絡銀行，而是立足全集團，著眼全球化，圍繞「綜合性、多功能、集約化」的經營戰略，構建與建行全管道產品和服務高度融合的全方位互聯網金融體系。

　　「當前，建設銀行正以企業級姿態，努力將電子銀行打造成為建行的核心競爭力，推動建行的戰略轉型和升級。」王洪章說，比如，在已有電子銀行服務體系基礎上，近期將推出全新的平板移動銀行、企業手機銀行和善融商務客戶端;正在研發具有「電商化」理念的新版網銀和網站;正在開發基於數據挖掘的客戶全管道服務應用產品，實現客戶服務線下線上無縫銜接。

建行60年輝煌史

　　●1954年到1978年，承擔雙重職能，履行監督責任

　　肩負參與和服務新中國經濟建設重任，為國家基本建設投資資金「守計劃，把口子」，主要承擔財政撥款。共經辦各類基本建設投資近6000億元，幫助國家建設成大中型建設項目4000多個。審查1萬多個工程項目，其中核減7%以上的預算資金。

　　●1979年到1993年，推進銀行改革，回歸銀行本質

　　中共十一屆三中全會後，國有商業銀行商業化改革進入新階段，建行從雙重職能加快向商業銀行轉軌。以撥改貸為標誌，從財政體系分離出來;以信貸職能為標誌，開展新的業務;實現了從財政出納向商業銀行轉變的歷史性轉變。到1993年末，總資產已達10600億。

　　●1993年到2004年，實現「三自」經營，商業銀行轉型基本完成

　　1993年12月，國務院明確建行為國有商業銀行，並要求分離財政職能。建行轉型發展，改革經營管理機制，落實一級法人制度。初步實現國有商業銀行建設目標，到2004年末總資產達到39000多億元，淨利潤480多億元，員工25萬人。

　　●2004年到2014年，建立現代企業制度、深化轉型發展

　　中央要求國有商業銀行要建立現代商業銀行制度，做好財務重組、引進戰略投資者、股份制改制、上市四部曲。建行兩次剝離不良資產，共3700多億元。引進包括美國銀行、新加坡淡馬錫、寶鋼、國家電網、長江電力等大型企業為戰略投資者。