为什么要引入可视化管理？丨邹碧华著：《法院的可视化管理》精彩呈现之一

整理人：韦钦平，现任职人民法院出版社，原法律出版社本书责任编辑。

邹碧华法官的遗著《法院的可视化管理》一书从书名看，是针对法院管理的，但书中谈到的管理的方法与理念却适用于每一个普通的法官或其他工作人员。作为本书的责任编辑，在书稿整理补充编辑过程中，书中很多生动的事例给我留下了难以磨灭的印象，所涉及的方法与理念让我受益匪浅。

为此，本文节选书中的部分事例，按照自己理解的逻辑方式，重新编排，介绍书中一些普适的管理方法与理念。

目次

• 布罗德街水井在哪儿：什么是可视化管理

• 为什么许多人时间不够用：时间管理

• 山田本一的第一次国际马拉松赛：明确目标的激励作用

• 史上最牛女秘书：明确任务与责任

• 搬家的方式：不同目标导致不同行为，不同行为产生不同效果

• 没有滴水不漏的员工，也没有滴水不漏的领导：下达的目标清楚吗？

• 日常事务的分类：有助于接近目标
  

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布罗德街水井在哪儿：

什么是可视化管理

1831—1854年，英国流行过四次大霍乱，上万人患病死去。当时，由于细菌学研究尚不发达，许多专家认为霍乱经由空气传播，根本无法防治。只有年轻的伦敦医生约翰·斯诺对此持怀疑态度。

斯诺发现，其他传染病一开始都表现为寒颤、头疼和高烧，而霍乱患者的最初反应却是从消化系统开始，看上去更像吃了不干净的东西。为进一步探察真相，他从伦敦死亡登记中心要来所有霍乱死者的详细住址，把每个地址都用黑点标记在伦敦地图上。结果，所有黑点都分布在布罗德大街与牛津街交汇处的一个水井附近，死者都是周边居民，时常从水井取水饮用。

斯诺进而发现，霍乱流行前，布罗德街40号一户人家的小孩出现霍乱症状，家人把给小孩洗尿布的水直接倒进排水沟，而这个排水沟与布罗德街水井并未完全隔离。

斯诺没有发现导致霍乱的病原体，但他创造性地使用空间统计学，用可视化方式查找到传染源。伦敦后来据此重建公共供水设施，并配备了过滤装置。“斯诺的霍乱起源地图”，也成为可视化手段应用于公共管理领域的一个经典案例。后来，每当医学专家遇到棘手的传染病问题时，都会追问：“我们的布罗德街水井在哪儿？”

什么是“可视化”呢？字面含义上推敲，就是“让……看得见”。具体到管理领域，则是让组织架构中存在的问题或异常情况及时浮出水面，变得一目了然。这样一来，管理者就可以及时分析问题，查找原因，并以最快的速度拿出解决办法或改善方案。这种将发现问题和及时改善相结合的管理方法，就被称为可视化管理。

可视化管理强调的核心理念是有效掌控、有效解决、有效监督。

真正的可视化管理，不是要束缚谁、管住谁，而是要把工作变为充满活力和创造力、持续改善、持续提升的过程，成为尊重人、激发人、塑造人、成就人的过程，推动形成充满活力、生机勃勃的团队。

为什么许多人时间不够用：

时间管理

这些年，法院收案大幅度上升，导致了法官和辅助人员的超负荷工作。加班加点现象较为严重。固然，案多人少是一个方面，但另一方面，我们的干警们也存在大量的时间浪费现象。

效率不高的时间浪费，比如，可以一分钟处理的电话，却聊了十分钟甚至更长时间。可以半个小时开完的会，却开了半天。有的会议，根本没必要召开，完全可以通过一个简单的通知即可解决的问题，却要召集一个会议。不少会议召集者，总是把会议安排在下午两点半、三点开始，造成参加会议的人员前后的时间都很难有效利用。还有，一个会议当中涉及不同部门的若干主题，会议召集者往往会让所有部门的参会人员都全程陪会。

不专心的时间浪费。有研究表明，员工平均每工作11分钟就会被打扰一次，每一次都会造成注意力的丧失，而要返回到工作状态需要很长时间。我们每个人都被花样繁多的东西吸引并干扰着，从而不断破坏着我们的注意力，比如，电话、短信、网络、微信、同事闲聊、报纸，甚至电脑游戏，等等。

职责不清造成的时间浪费。有时候，一件很简单的事情，两个部门之间推来推去，耗费了大量时间和精力。这种情况造成的时间浪费也为数不少。

重复劳动造成的时间浪费。一方面，案件多得来不及办，而另一方面，重复开庭却十分严重。

会议安排不合理。比如，党组会和审委会，是法院经常要召开的会议。一般情况下，这两个会议时间不固定好，老是变来变去，会让下属的时间安排增加不可预测性，同样也会增加时间耗损。

此外还有小额时间浪费、情绪不佳的时间浪费等。时间浪费有一个很重要的特点，那就是无形性。时间的浪费是无形的、不知不觉的。要解决时间浪费方面的问题，就要让大家看见这种无形的浪费。

这里我们需要思考一个问题，法官的忙碌感从何而来？我的时间安排虽然简单但能够保证工作的高效率。还是拿打电话举例，因为我平常会议比较多，所以在整块的工作时间内，我一般不频繁接打电话，那电话怎么处理呢？一般情况下，临近中午下班时间十一点半我会将手机来电以及讯息翻看一下，该回的回，该处理的处理，下午四点半左右再翻看一下，该回的回，该处理的处理，这样处理电话的时间一般都是相对边角料的时间，这就保护了我的整块时间。所以，我们在工作过程中，要有意识地保护自己整块的时间，将这块时间留给最重要的事。

正是因为在完成任务的过程中，时间的管理直接影响工作效率，所以在长宁法院任职期间，我们一般将会议时间尽量安排在下午四点半之后，目的就是为了保护大家的整块时间。这样在这些整块时间段内，该开庭的开庭，该接待当事人的接待当事人，该写裁判文书的写裁判文书，不至于被烦琐的零星小事打扰。

但是，我们中有很多同志不知道这个原理，在工作甚至生活当中，时间耗费现象非常严重，很多人觉得工作还没有完成，不知不觉地一大块时间没了，这是一个严重影响工作效率的现象，所以很多法官和书记员总是觉得忙，觉得时间不够用。隐藏在这种现象下面的深层次原因是我们的目标意识不强。如果我们确立了目标意识，就会自然而然地形成结果优先的概念，即要先把这件事情做成，然后把那件事情做成，这样就可以形成专注力，这就是资源利用最大化原则。

简单来说，就是我们先去做能够帮助目标实现的事情，对实现目标不利的事情，我们先将其放置一边。如此，在我们的时间分布与管理上，工作的轻重缓急自然而然地就显现出来。

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山田本一的

第一次国际马拉松赛：

明确目标的激励作用

山田本一是日本著名的马拉松选手，1984年是他第一次参加国际马拉松赛，在有众多来自肯尼亚、乌干达等非洲国家的选手参加的大赛上，出人意料地获得了冠军。这是非常罕见的。很多记者采访他有什么秘密？他说他依靠的是智慧，而不仅仅是体力，记者们都觉得他有点故弄玄虚。

十年后他写了一本《自传》。书中说道，最初他练习马拉松的时候，设计的目标是到终点的目标，但他尝试了很多次都坚持不下来。后来他养成了一个习惯，在所有正式比赛前他都要到现场去仔细观察比赛的线路，看完线路之后他会做出很多标志。比如说跑完一公里处会有一家银行，再跑完一公里时有一所学校，再跑完一公里会有一家酒店等，然后他就将这些按公里划分的目标记在心里，正式比赛的时候他就一个目标一个目标的跑，所以跑下来感觉并没有那么累，很轻松。

目标感给我们在完成工作任务的过程中带来的感受对任务的完成是有影响的。

在法官办案的过程中，存在大量这种因缺乏明确且具体的目标导致的筋疲力尽的现象。在我家乡那边的基层法院，我做过调查，他们区县基层法院一个法官包括调解在内的案件每月接9到10个案子就觉得累得已经要趴下了，而我们长宁法院每个法官除诉调对接中心的案件外，每个月需要结15至18个案子。换句话说，他们的承办法官在没有目标感的激励的情况下没有成就感，很多法官在办案时一直叫苦叫累，与缺少目标的激励具有很大关系。

史上最牛女秘书：

明确任务与责任

一家世界五百强之一的大型跨国公司在中国区任命了一位副总。这位副总有一天外出工作回到办公室，已经到了晚上七点多钟。他未带钥匙，而秘书已经下班回家，进不了办公室。他特别恼火，给女秘书发了一封电子邮件，指责她说：你没有确认你的老板有没有带钥匙，就这样下班回家了，希望你今后在没有得到老板确认之前不要下班等，这样一二三四说了几条秘书的职责，然后邮件就发掉了。

结果没想到，这个秘书收到邮件后，回了邮件说：第一，她与公司签的合同，是8小时工作制，到了下班时间就可以下班是她的权利；第二，从来没有人跟她在说必须要加班加到副总回来才能下班；第三，副总自己不带钥匙，没有理由责怪她没为他留门，等等。

这个故事凸显出来的是一个什么问题？就是说对这位女秘书该干什么，不该干什么，碰到哪些情况应该怎么处理，公司没有任何规范，所以就容易发生互相指责的现象。因此，进行目标管理必须解决任务明确问题。它的价值不仅能够保证任务的顺利完成，而且有助于发现组织体系里面存在的缺陷，帮助组织进行自我改造和体系优化。

搬家的方式：

不同目标导致不同行为，

不同行为产生不同效果

搬家有四种不同的方式，第一种方式不做任何准备，找人来帮忙打包，把东西装进去，搬走。第二种方式做个简单的规划，金银细软随身拿着，其他东西找人帮忙搬过去。第三种方式做一个分类，将装箱物品分为三类，贵重物品一类，易碎物品一类，普通物品三类，这个比上一种方式又有一个进步。第四种方式把这些物品按照箱子上的标志分门别类，分的类要更细致一些，这样的话装箱很快，拆箱也很快，搬到新住址整理东西更快。

我们在搬办公室时也存在这四种现象，有的人搬到新的办公室后整理个两天、三天还理不出头绪，有的人搬过去之后没用半天时间就全部整理完了。什么道理？这就是你采用不同的行为方式做同一件事情，所带来的效果是不同的，效率更是不同的。也就是说，同样达到一个目标，用什么方法去达到这个目标，其中的差异也很明显。

没有滴水不漏的员工，

也没有滴水不漏的领导：

下达的目标清楚吗？

目标之间互不协调是法院管理中经常出现的老大难问题，这与目标下达不够清楚有关系。作为领导者和管理者来讲，不妨在下达目标的时候自问，“下达的目标清楚吗”？

怎样才能称为清楚的目标呢？来看一个案例。

主管让小高照看一下仓库，小高二话没说就跑过去看仓库了，跑到仓库一看，发现里面乱七八糟的，他赶紧把仓库的东西摆放整齐，重新归位。等到主管来检查仓库问小高照看仓库的工作完成得怎么样？小高将仓库的存储及摆放一一向主管汇报了一遍，证明自己照看仓库的工作完成得很好。然而主管面对堆放整齐的仓库并不满意，他说让小高照看仓库主要是看看负责看管仓库的那几个家伙工作认真不认真，因为他们老是中午出去喝酒，才让小高到仓库看着他们。

这样一来，矛盾和问题就出来了：一边是认为下属没有按照自己的意图完成工作的主管，另一边是认真工作但没有获得主管认可并颇感委屈的下属。在这个案例中，我们不禁要问“目标下达得清楚吗？”

类似的情况在法院工作中不一而足，导致业务庭负责人与法官的关系僵硬甚至对立。部门领导向成员布置说起草某项规定，等了一周，未见成文，再等了一周，还是未见成文，到第三周，领导不耐烦了，问为什么还不起草？成员马上对领导说，从来没人跟他讲过什么时间之前完成。领导觉得很没面子，当场就甩出“不想干就别干了”，瞬间激化了这种矛盾。

领导在下达任务时没有把任务说清楚，到底要达到什么目标？有什么技术要求？是否有时间限制？完成的具体标准？下达不清晰的目标是对成员极大的不尊重，这种老大难的问题在基层法院是非常多的，所以我们管理者在布置任务的时候要问自己“目标下达的清楚吗？”管理学上对此阐释为没有滴水不漏的员工，也没有滴水不漏的领导，所以管理者发现成员没有完成好任务的时候，不要急于指责下属，要先想想当初下达的目标是否清楚。

在目标下达方面，我们也能找到成功的案例。宝洁公司自20世纪80年代开始进军中国市场，做到现在年利润几十个亿自有它的成功之道。它在下达所有的任务时，都会制订项目计划书，这个项目计划书是上司和下属共同商定的，包括目标的几个要素、具体要求、要达到效果等，然后由上司和下属一起签字、确认，就像签个协议一样，上司和下属人手一份，公司留存一份，并进行存档。

这样做有什么好处呢？这样避免出现问题互相推诿与指责的情况。之所以在前文中我们强调管理台账要进行电子化固定，目标要进行书面化，也是源于此因。

日常事务的分类：

有助于接近目标

对自己手头上的工作进行以上分类，几乎是商界领袖们的共有特点。

实际中，我们很多人不知道怎么安排时间，这主要是因为不知道怎么对自己的事情进行分类，在时间管理上大部分人都处于这种概念模糊的状态，这是一个很严重的问题，也是造成很多人会有一种疲于奔命之感的原因。简单来说，我们需要对事情进行如下分类：

第一类，紧急而重要的事情，危急且急迫的事情以及有期限压力的事情；

第二类，不紧急但是很重要的事情，需防患于未然的事情，比如业务培训、研究计划、休闲活动，这是属于不紧急但是很重要的事情；

第三类，受欢迎但是不重要的事情，比如有人来拜访、某些电话、某些信件或者报告、某些会议等一些可能是很受欢迎但是不重要的活动；

第四类，不重要也不紧急的事情，比如一些琐碎的事情、耗费时间但不重要的事情。

运用到目标管理上时，这一事务分类方法能够使我们判断工作的轻重缓急、合理安排时间，清楚现在做什么事情，更有助于接近目标。

对所有的事情进行相应分类之后，就会养成好的工作习惯，不同的工作习惯当然会形成不同的工作状态，并带来不同的工作效果。

比如，从事第一类活动的人，因为总是做那些紧急的事情，就像一位救火队员，经常在处理这种危机，忙于收拾残局，他就会承受很大的精神压力，容易有一种筋疲力尽的感受。

第二类，处理不紧急但是很重要的事情，这些人通常是有远见、有理想、能够平衡好各种目标的人，并且能够很好地进行自我管理，自律性以及自控力较强，处理事情能够游刃有余，很少会出现问题和负面情绪。

第三类，处理不重要但是紧急的事情，因为像第一类人一样，也是经常处理危机，这种人工作效率通常也比较高，但不同于第一类的是，因为处理的事情总是紧急但不重要的事情，容易在工作过程中忽视目标与计划的重要性，进而缺乏自制力，一旦出现问题容易怪罪他人，为自己脱责。

第四类，经常处理既不重要也不紧急的事情，这类人容易缺乏责任感，工作状态比较差，在组织体系内极易被边缘化的。

经过上面的分析，我们可以将自己以及周围的同事进行对号入座。比如，有些业务庭的法官平常工作时有条不紊、有板有眼，非但不会被繁重的审判任务压倒，并且能够在出色地完成审判任务之余安排好自己丰富的业余生活和学习。

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