什么才是酒店集团的竞争优势？
【酒店高参专栏作家彭雪蓉】竞争优势是酒店集团战略管理的核心议题，也是酒店集团获得高绩效的前提。之前曾写过一篇文章《 酒店品牌千千万，客人凭什么选择你?》，主要从组织理论发展视角探讨了单体酒店竞争优势的来源问题。
今天我想聊一聊酒店集团竞争优势的来源，因为随着酒店业集中度的不断提高，酒店集团化竞争已成为一个不争的事实。下面是我对酒店集团竞争优势来源的一点思考，欢迎拍砖和补充。
规模会成为酒店集团竞争优势的来源吗？
不一定，要看这个规模是否稀缺！你说你是万豪，全球第一，那么这个规模在短期能成为你的优势。当然，你说你做不了全球第一，但能做某国第一，某省第一，或者某一个细分市场第一，这些局部第一的规模也能带给你优势。
所以，2017年，为了争规模第一，一些酒店集团会有一些大动作，并且青睐于对轻资产的酒店管理公司的并购。你可以数下全球300强，或者是中国酒店集团30强，哪些是轻资产的管理公司并且业绩也不太好，那么2017年其将面临被并购的命运。
正如前文所说，规模第一只能带给你短期的优势，要成为长期（持续）优势，除非不可模仿和替代。换句话说，如果其他的酒店集团无论怎么努力都无法撼动万豪全球规模第一的地位，那么这个规模带来的竞争优势将会持续。
会员会成为酒店集团竞争优势的来源吗？
不一定。有些酒店集团说有6000万的会员，有些说有1亿会员，我表示由衷的怀疑。我怀疑的不是数量而是质量。如果这些会员是活跃的话，每年人均消费300元，也就住一间房或是吃一顿饭的事情，那么酒店营业收入轻松破300亿。
放眼望过去，国内哪家酒店集团的营业收入是过300亿元的？所以会员的意义不在多少用户注册了，而是这些会员的活跃度，不要简单的以为把线下的会员搬到线上，我们就建立了自己的客源池。事情没有那么简单。
什么是真正的会员？
所以，2017年，在构建客源池方面，应该重点关注如何提高用户的粘度和活跃度，否则都是扯淡。需要指出的是，用户粘度高并不意味着忠诚度高，也许只是因为他离不开你或者离开你代价很大而已。
运营体系会成为酒店集团
竞争优势的来源吗？
这个问题比较复杂。首先，我们得先确认自己酒店集团是否有自己的运营管理体系。据我观察，国内排名前30强的酒店集团，真正有自己的运营体系的非常少。
没有自己独特体系的酒店集团会出现什么悲剧？
一个最直接的后果就是：
业主难以和酒店管理公司建立长期委托合约，这也是为什么一些酒店集团的酒店成员难以增长，因为老业主难以长期合作下去。只有酒店集团真正有自己体系，而单体酒店业主依赖自己的能力没法建立时，才会选择和酒店集团长期合作。
什么是独特的运营体系？
个人认为即便是：
自己的SOP等被其他酒店集团copy过去也无法做成跟你一模一样的酒店时，你的运营体系才具有独特性。换句话说，你的运营体系难以复制，这样才会给你带来持续竞争优势。
品牌会成为酒店集团竞争优势的来源吗？
同样，回答这个问题前，先要想清楚品牌是经营的终点还是起点。不难发现，它既是起点也是终点，但它首先应该是终点。你说你啥都没有，哗啦整出一个品牌，然后跟别人说你有多牛逼，四年要成为全国第一，谁信啊。
但是，如果你真的是一直做得很好，你的品牌形象便会慢慢建立，它可能是“温馨如家”的代名词，也可能是“低调奢华”的绝对诠释。更为重要的是，你品牌的建立依赖于你的体系，你的口碑，你的规模等，从这个角度讲，品牌的确是终点。一旦品牌形象建立，它则可以成为你扩张做大的起点，这个时候品牌便可能成为竞争优势的来源。
但我们也要看到，品牌形象建立，这也意味着你要突破以往的形象进行转型或升级会遭遇极大的路径锁定挑战，这个时候品牌形象便成为你变革的障碍。
企业文化会成为酒店集团竞争优势的来源吗？
不一定。首先，文化分能促进和阻碍绩效提升的文化。有些企业建立了不干事还碍事的企业文化，员工之间内耗，逆向淘汰，这样的文化对企业发展一点帮助都没有。
其次，文化分强势文化和弱势文化。只有优秀的强势文化能对绩效产生显著的正向影响。
什么是强势的文化？
强势的文化能将企业的体系完全植入到员工的行为模式中，让员工对企业产生高度的认同。
怎么植入？
首先，要选刚毕业的大学生，这种白纸员工更容易被植入新的价值观；
其次，前期集中培训要做好，轰炸式、高规格的（老板一定要一本正经的讲）灌输企业的价值观体系；
第三，日常强化和及时反馈。让认同企业文化的老员工反复示范什么是正确的企业行为模式，让新员工进一步消化和贯彻企业的价值观体系，并通过及时反馈使得行为得以强化。
人是酒店集团竞争优势的来源吗？？
要看是什么样的人。你说你养了一群毫无斗志和创新力的人有什么用？但是如果你有一个能够激活这一群毫无斗志的人的人，那么你就赢了。所以重要的不是关注乌合之众，而是如何找到引领大众的意见领袖。
所以，酒店人员竞争实际是竞争精英，而非芸芸众生。防止核心团队的流逝，是酒店集团应该考虑的重中之重。当然，适当的时候引入外来人才，作为改革的突破口，也未尝不可，只是外来的精英很有可能成为炮灰。但任何炮灰都不仅仅是炮灰，它至少可以起到警示的作用。
接着的问题是，如何区分人才和人员？人才如果以传统的德才兼备来要求，我认为太高了！人家都德才兼备了还轮得到你们公司吗？什么是人才？善于学习思考勤奋，愿意为业绩拼命的人就是人才啊！这样的人好像还是很多的。就看你敢不敢给机会。有些公司老是不敢用年轻人，这是什么心态啊？这是病态！
资金和资源会成为酒店集团竞争优势的来源吗？
那要看多少钱，什么样的资源了。如果钱多到买世界上哪家酒店集团都不成问题，你只需要买买买就把人家玩死了。同样，资源也是一样，你说能整合几大国有酒店集团资源，那也是天下无敌了。
但现实的情况往往是：资金和资源有时候就是非常有限，无论你多少努力，有些资金和资源就是不向你靠近。在资金和资源的约束下，我们怎么构建优势或者说怎么赢得比赛。
原则无非是：第一，把钱用在刀刃上，集中小钱办要事，做一件是一件；第二，做大资源的配套，借势发展也未必不可能。
PS：本文整个分析逻辑是基于巴尼(Barney)的资源观。巴尼1991年在《企业资源与持续竞争优势》一文中提出有价值(Valuable)、稀缺(Rare)、不可完全模仿(Inimitable)和不可替代(Non-substitutable)的资源是企业持续竞争优势的来源。而资源的不可模仿性取决于历史路径依赖（靠过程积累的）、因果模糊性（别人不知道你为什么厉害）和社会复杂性（天时地利人和）。
我非常喜欢资源观的简洁和一针见血。有兴趣的小伙伴可以去读读巴尼的书——《战略管理：获取持续竞争优势》，会对资源观有更深刻的认识和收获。向业界推销管理学理论是我作为一个严肃的学术爱好者义不容辞的责任。收好不谢！
当然有人说，资源观在快速变化的商业环境中可能不适用了，但个人认为巴尼的分析框架非常清晰，对于审视某一时点企业当下的竞争优势还是非常适用。另外，有些资源，无论环境怎么变，都是有价值的、稀缺的、不可模仿和不可替代，比如足够多的钱，有智慧的人（知识会过时，但智慧不会）！是不是莫名其妙感觉被击中！ Bingo，你的感觉是对的！
再PS：那些想涨工资的童鞋，也可以用这个框架分析自己的竞争优势，你对公司是不是有价值、稀缺的、不可被人模仿和替代。如果不是，就默默流泪继续上班吧！是不是感觉又被击中了！多思勿谢。祝周末愉快！
彭雪蓉专栏文章：
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