酒店业已成最高离职率的行业，该如何破？
宋晓东
欢创集团酒店项目顾问
酒店高参专栏作家
作为资本、劳动力密集型行业，目前酒店大都在日益增加的营运成本重负下举步维艰。在营运成本结构中，增长最快的无疑是人力成本。
由于人力成本与能耗、物耗、租金等相比，具有相对大的弹性空间，因此往往成为许多酒店减负增效措施中下刀的主要部位。
常用方法不外有二：一是减编减员、二是冻薪减薪，这就导致行业薪酬待遇已经渐渐失去了竞争力，人才大量流向业外，使得目前酒店行业不仅缺人才而且缺人手。
从智联网2017年3月公布的调查数据显示：
正如上表所示，酒店行业的员工稳定性，远低于其它行业，酒店业已经成为最高离职率的行业。如何破解酒店人力资源困局，几乎成为了每一年酒店行业论坛绕不开的议题。
根据有关机构的问卷调查，员工离职的主要有以下原因：
1.在现有职位任职较长，工作内容没有变化，职位级别没有上升；
2.公司管理混乱，同时互相倾轧，缺乏干事氛围；
3.工作压力大，工作时间长；
4.生活压力资金压力大，工资水平低；
5.类比同资质同水平的朋友、同学或同事，职场收入与工作内容不尽人意；
6.对现有工作没有兴趣；
7.公司中职业发展前景有限。
总结起来，不外乎钱途与前途两大因素。笔者认为，在目前情况下，要解决有效酒店人力资源的问题，我们有必要在行业人力资源的理念上进行调整，从更高的角度去认识人力资源在酒店经营管理中地位、作用及相互关系，才能为我们如何打开这个结提供有效的思路。
一、走出行业人力资源困境必先树立的两点意识
1. 人力资源是酒店经营内容不可分割的一部分，是经营诸要素中最活跃的要素。
行业有句名言：“酒店的唯一产品就是服务”。我们不妨将这句话做进一步演化，即：酒店唯一“产品”就是服务人员所表现出的职业能力。
由于酒店服务人员的职业能力对酒店服务质量起着决定作用，酒店提供怎样的服务人员就会产出怎样质量的服务，因此服务人员所表现的职业能力也就成为了酒店的市场竞争力的决定因素之一。
2.人力资源是资本，而不是成本，应该高度重视其投入产出比。
酒店为了招聘新人而投入人力成本，通过对各“生产”环节的营运管理来开发新人的能力，这些开发出来的能力，就是企业获得的人力资源的“利润”，与现金利润不同的是，企业并不能真正拥有这些“利润”，而只能利用这些“利润”。
因此，如何促使人才充分地将这些“利润”转化为更大的生产力，从而实现增值，就是一个经营的概念，这既是对企业的人力资本经营能力的一个挑战，也是对新形势下酒店职业经理人的一个要求。
二、经营好人力资源，国内酒店缺什么？
酒店的人力资源除了包括一群维持酒店正常营运所需人员的数量和质量之外，最重要的还包括一群能人，酒店经营管理的成功和市场竞争力的形成，往往首先取决于该企业能否成功地经营发挥其人力资源所拥有的能力。
酒店在运营过程中并没有太高深的技术，因此企业的核心竞争力不是硬件设施、不是制度流程，不是组织结构，而是一支与企业文化以及营运模式高度默契的、具有出卓越服务能力和经营管理能力表现的人才队伍，这是让对手最难以复制的竞争要素。
三、善于经营人才的人才的特点
1、有清晰的目标感。目标是确定各种资源价值的依据，善于经营人才的人才有着清晰的工作目标，同时清楚达成这些目标所需要的能力。
2、善于判断各岗位的价值和应有的产出，不断优化生产和工作流程以获得最佳的人效比。
3、知人善任。善于经营人才的人才重视达成目标过程中的人的因素，对人性有深刻认识，了解个体的差异性以及这种差异性的价值，善于利用合适的人做合适的事，同时善于最大限度地激发员工的工作积极性和主动性。
4、乐于帮助下属成长。善于根据下属的特点开发他们潜在的才干，为他们开拓更广阔的发展途径。
5、具有卓越的领导力。被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教授约翰·科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。”这句话实际上也道出了领导与管理之间的辩证关系。
人力资源是由一个个鲜活的人构成的，每个人的个性、能力及思想又有很大不同，是否接受上级的影响，除了上级的职务权利，还取决于他们对上级的信任程度和人际关系，即上级的非职务权利的运用。
仅仅通过管理手段来达到人力资源的高效利用是难以实现的，由于管理手段往往只能在行为层面上发挥影响力，比如，如果一个人的能力表现满分为10分，光靠管理手段，往往最多只能得到6分的表现，因为影响人们行为的思想和态度是无法真正管理的，这个领域，只有通过领导力才能解决。
高超的领导者，能有效地激发员工的工作热情、主动性、创造性和主人翁精神，从而让其发挥10分或更多的生产力，GE前总裁，堪称人力资本经营大师的杰克韦尔奇对此颇有心得，指出：“人不是用来管理的，人是用来带领的。”
四、如何获得善于经营人才的人才？
正如“企”字拆解含义所示：无人即止，人是一切企业经营活动的基础，没有人，企业的任何经营活动都无法继续下去。因此拥有一批善于经营人才的人才，是企业人力资源经营能力的体现，也是企业实现增值的有力保障，是企业经营管理步上良性循环的开始，正如被誉为“经营之神”的日本企业家松下幸之助谈到他企业的成功秘诀时所说：“我们松下是生产人才的，顺便生产一点电器”。
01
重视建设执行文化及人本文化并重的企业文化，为吸引人才、留住人才和成长人才创造适宜的气候环境。
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不断完善人力资源政策，建立符合或贴近市场标准的薪酬体系及有效的绩效考核管理和激励机制，促进企业人力资源从能力向效益的转化，为发现人才、使用人才、成就人才提供有效的工具，同时重视和将强管理人员的绩效管理技能的培训，帮助他们熟练掌握相关技能和工具进行员工绩效管理，这样才能确保绩效管理机制的顺利运行。
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重视员工的职业发展的需求，为员工提供职业生涯发展规划。国际品牌酒店无不重视这项工作，因为他们明白，百年基业，从人开始。而许多国内酒店在管理和经营上无法与之相比的主要原因之一，就在于人才培养和储备意识差距上。
04
录用或使用管理人员时，要着重了解考察其领导力，优先考虑有领导力的经理人。
05
重视企业管理团队的领导力开发。许多国际大企业以及许多国际品牌酒店都非常重视企业管理者的领导力开发。比如GE专门成立的克劳顿领导力发展中心，万豪国际集团推出的Voyage全球领导力发展计划等，为其企业的管理者提供一系列凝聚着最新研究成果的领导力课程培训，从而有效开发他们的战略规划能力以及人际关系能力。
尤其是酒店行业，与其他普通的劳动力密集行业不同，它不仅需要员工的熟练的操作技能，对员工的情商也有较高的要求，而员工情商的提高和维持，仅仅通过管理手段往往是无法解决的。
国内酒店行业对领导力的内涵和意义大都缺乏深度的认识，有些甚至还停留在如何加强思想控制的水平上，比如把一些如《弟子规》等古代典籍作为企业必读的管理圭臬，而面对逐渐以90后占据主体的人力资源，是否合适宜，这是值得商榷的。
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