华为HRBP：真正的江湖，远比想象的复杂！

最近一段日子拉美大区的老同事们很多在问我，做项目HR的感受如何，我说“感觉很好，听到了公司最一线项目的炮声，看到了一线项目真实状况，天天摸爬滚打和项目组在一起。”

在目前的云项目中切实践行HR工作后，当大家亲切地叫我大总管，当大家热情地说终于看到我们自己的HR时，当看到项目组完成与客户对标，我们的业务又向前走进一步时，我深深体会到一线项目HR身上的责任和重担。    

 01 

新的征程：预备队的召唤

2016年6月，大区干部部长与我沟通，希望我去战略预备队训战，接受更大挑战。我第一反应有点纳闷、不解甚至有点迷惘：我近几年一直在一线作战单位，难道我对一线还不了解吗？我还需要去训战吗？带着种种疑惑，我踏上回深的路。

进入训战第一天，我就进入了项目HR角色认知学习，从责权管理、评价激励、资源管理等几个方面对HR角色进行重新分析，这是我第一次用人字模型的视角审视HR角色，确实颠覆了我原来的认知。

我之前每天忙于解决具体的问题，没有来得及思考HR存在的意义和系统的打法，而现在我了解到，在项目上，HR的工作并不是简单帮助解决签证问题，组织团队活动，代表处平台HR承担了大量的工作，比如面向地区部的战略落地、代表处薪酬核算、合规遵从等，而一线项目的诉求渐渐分量变小，项目所关注责权管理、评价激励等HR这边也是被动响应，具体到项目的HRBP管理，这种情况更加明显。

集训虽然短暂，但我对项目HRBP角色有了全新的认知。项目HRBP的人字模型是访谈了大量PD后从业务视角看项目HRBP的工作重点，理论上让我看到了一线项目经理的呼声。

这时，预备队安排我参加公有云项目的训战，可以把学到的理论用到实践中，我决定去一线云项目历练一番，开始平台HR向作战模块转身。

 02 

初进项目，屡遭挫折

进入项目之后，我准备挽起袖子拿着项目“人字模型”法宝大干一番，没想到，各种打击接踵而来，我内心感叹：真正的江湖，远比想象的复杂啊！

一开始，我协助PD准备项目人力配置材料，按照以前在代表处的思路输出了人力规划，并呈现给项目组CT成员时，大家沉默了很久，原来按照薪酬包在收入和利润占比这种逻辑，项目很难进行，完全不适配，云作为创业型业务在项目前期投资很大，业务达到一定规模以后收入和投资才会平衡。虽然当时PD没说其他话，只是默默地把这个材料收到了抽屉里，但我自己还是感觉到一丝失落和迷茫。

来不及思考，任务又来了。由于业务沟通需求，项目组产品经理急需提升英文水平，我又按照代表处的办法如法炮制，输出方案，给CT汇报后大家觉得方案虽然很系统，但不能立竿见影，项目组需要“短平快”地解决问题，因为项目重点是面向客户，能清楚传递我们的产品信息，不需要大而全的赋能培训，就这样我感觉再“输”一局。

本来进入项目组之前，我对于自己的HR工作阅历还是挺有信心的，但是现实远比理想更骨感。

项目PD和系统部HRD听我的工作进展汇报的时候，我侃侃而谈，认为当下组织最紧迫的是能力提升。没有想到，我得到的回应是目前项目的痛点是收入、与客户配合等比较现实的问题。

项目PD和系统部的HRD反问我，是否了解客户的KPI？项目各部门的KPI是否与客户匹配？一连串的发问让我当下仓促不已，也开始引发我的思考：HR的工作方法是否自下而上输出，还是机械的应用方法？

 03 

转变思维，在挫折中前进

几番下来，我明白如何结合业务和项目的诉求是最重要的一步。我开始仔细回想集训期间的理论，思考着如何让理论落地，有效支撑项目。

其实过去我的工作都聚焦在平台HR打法上：

平台HR的完美方案是否满足瞬息万变的项目需求？

在战略落地时是否适配了具体的项目？

我们的工作方式和方案是否真正做到自下而上卷进项目个性需求？

通过思考，我认为平台HR天天关注调薪、升级、配股、合规等，投入到项目的时间寥寥，而在项目里，作为项目组成员应该聚焦如何促进项目经营成功。

后面一个月，我学习新业务，了解岗位职责，重新整理思路和方案，摒弃平台HR的做事方式和方法，联接业务和项目人力资源工作。当我第一次和项目组CT讨论组织诊断报告时，从傍晚6点研讨到了晚上11点，大家都非常认可我发现的问题。

这是一次破冰之旅，打破了项目组CT成员的看法：我不再是一个拿着传统思维去评头论足的HR，而是真正发现问题的HR。

但是，一切并不是那么顺利，虽然诊断出组织问题，项目组扩大收入的问题却一直未能解决。经过和系统部HRD和CT多轮研讨，我把工作目标责权管理排上了第一。项目收入缓慢，存在外部协调问题，大家一聊就吐槽合作伙伴效率低下，一遇公休假就休假一周，我们按照当地劳动法也不能打电话、发邮件，工作完全无法推动。但是我们自己内部也是职责不清，冲突很多，大家苦闷不已。

新业务举步维艰时，我们发现，作为HR，我们能让大家坐下来，和客户讨论HR的议题，双方的KPI是否一致，项目组织是否基于客户组织建设等问题。

接下来，项目组织了与客户的2天对标会，华为基于客户组织结构重新搭建项目组织，和客户对标，再优化，定好组织，确认接口责任，并谦虚地建议客户交付部门是否可以纳入销售收入指标，以此解决新业务上线的难题。我们内部启动组织职责梳理，明晰各部门和岗位职责。

项目组全员目标对齐会，劲往一处使。渐渐地，客户办公室到处是华为人的身影，我们的办公室也都是客户的介入。项目组所有成员对目标明确了，扯皮的事在减少，运作效率不断提升。

 04 

作战方法边打边摸索

在做英语能力提升方案时，一周过去了PD问我方案出来没有，我摇了摇头，项目组表示，“都要打仗啦，HR的粮草还没送到！”

我告诉自己，一定要赶紧做出来！我首先启动了首期英语评审，考核完毕后，CT成员们在会后集体讨论出了英语评审标准。项目组在召开第7期英语评审后又有了更加完善考核标准。

在这其中，我认识到，项目HR和平台HR最大的差别就是由支撑到作战，新业务的作战可能都开炮了，HR带着完美方案主义的思维是不可接受。打仗时坐下来总结成功经验和失败经验，然后继续打仗，打完仗再总结，如此循环下去，HR的作战打法也就摸索出来。

例如，合营云项目之前是没有任何经验和流程，能力也相对薄弱，HR尤其需要发挥主观能动性，去推动流程和经验的建设，快速给出解决方案，而不是思考到成熟方案再推广到项目组。

当时，公司云业务组织新成立，各项功能没有完善，收入进展缓慢，一线的项目成员对于未来充满了迷惑和焦虑。

HC大会一结束，我就和PD商量把HC 大会最新信息给大家讲讲，重点传递公司对云业务的信心，消除大家疑惑。中秋节到了，在节前给国内的家人们寄出祝福月饼，让国内的家人放心。我们还联合代表处行政管理部承接运作项目组“中秋火锅宴“，生动、活泼的中秋活动，增加团队凝聚力，一定程度上消除组织焦虑。

后来看到许多同事通过微信、邮件表达了对HR组织工作肯定时，感受到了组织的关怀时，我发现项目HRBP的工作是很有成就感的。

组织氛围改善后，我立即梳理了公云项目激励政策，把西欧的公有云激励政策直接拿出来讲，在项目组全员例会上介绍，又组织本地员工专场讲解，让项目员工看到了只要努力，就可以在公有云项目拿到更多的回报，激励政策宣传完后本地员工多次追着我要公有云激励政策发文，他们希望和合作商的同事分享，告诉他们多投入到公有云项目，因为我们是有激励方案的。

现在，不知不觉到项目组已经5个月了，陆续签下了不少大客户，跟客户侧的配合也越来越默契，联合办公，同舟共济。客户骄傲地说“华为是第一家与我们一起写销售方案的企业”。客户销售、Marketing、交付等部门都开始积极投入，与华为一起步入了合作的快车道。

 05 

一个崭新的HR角色

最近一段日子拉美大区的老同事们很多在问我，做项目HR的感受如何，我说“感觉很好，听到了公司最一线项目的炮声，看到了一线项目真实状况，天天摸爬滚打和项目组在一起。”

在目前的云项目中切实践行HR工作后，当大家亲切地叫我大总管，当大家热情地说终于看到我们自己的HR时，当看到项目组完成与客户对标，我们的业务又向前走进一步时，我深深体会到一线项目HR身上的责任和重担。

业界正发生着翻天覆地的变化，不仅是业务人员要迎接变化，勇于改变，HR更需要大胆走出熟悉的思维模式，打破固有的思维，带着谦虚的心拥抱新业务，走到一线。

项目是经营管理的基本单元和细胞，从以功能部门为主的运作逐步调整到以项目为主的运作，公司项目组织变革很及时、很重要。从我的训战体会来看，若项目组责权未理清、能力未提升、资源不到位，无法促进公司多业务规模增长的战略达成。

通过项目HRBP的深度介入，了解业务痛点，匹配HR举措，理清责权，助力项目组能力提升，加强授权，确保实现作战指挥权前移。通过组织运作重心前移、简化管理、提升一线决策力、组织更敏捷，最终助力公司战略达成。

我也深刻感受到了战略预备队的重要性，尤其是在支撑项目变革过程中发挥了很重要的作用。首先加强血液循环流动，让组织换血，将更多平台人员卷入到项目中，支撑一线项目的运作，实现员工的能力转换，从战略上储备了能力。

从训战的云项目看，一大批研发和区域人才走了进来，很多已经负责云业务某行业拓展，承担了某个产品解决方案的工作等，大家在这里完成了痛苦但意义非凡的转身，包括自身基础能力（英语、销售技能）的提升，思维上的转身（研发思维转销售、运营商思维转云业务思维、平台转作战思维）。

相信通过战略预备队，会有更多的队员们实现“转人磨芯”！

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