卫哲：传统企业向“新零售”转型的四个正确姿势

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内容来源：初橙资本出品，小鹅通播出的《卫哲·百亿CEO密谈实录》音频节目，笔记侠经授权进行文稿首发。

笔记君说——

侠客，你好！新商业路上，笔记侠时刻与你相互守望，并肩作战。

嘉御基金创始人、阿里巴巴B2B业务前CEO卫哲对于“新零售”怎样解读？“新零售“与传统零售、电子商务的区别是什么？创业者该如何抓住”新零售“的机遇，发挥最大优势？

2016年10月，马云在阿里云栖大会上首次提出“新零售”的概念，他说，“未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售。”此话一出，立即引发热议。

对于“新零售“的解读，众说纷纭。今年3月，阿里研究院给出的定义是：以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态。

其核心价值是，将最大程度地提升全社会流通零售业运转效率。

一、对比电子商务，新零售的优势在哪里？

好的商业模式用两把尺来检验。我一直说的“两个凡是”：

凡是对用户体验不能成倍提高的，不是好模式；

凡是对企业效率不能成倍提高的，也不是好模式。

新零售应该先从哪个方面入手呢？好多企业先从用户体验入手，但是我建议新零售从行业或企业效率的大幅度提升入手。

我们看看，新零售在哪些方面有机会跟传统零售和电子商务比？效率提升的前提是什么？可能性在哪儿？

电子商务有两个方面的效率存在严重问题：

第一是获客成本越来越高。获客既包括重新获客，包括在京东、天猫上面的平台，上面花的营销越来越多。

第二是物流成本也是居高不下。尽管不会越来越高，但是它占成交金额比例相对固定，也是高的。

新零售一定是要对原有零售门店加以利用的，这样传统门店两个不显著的优势就能体现出来：

第一，传统门店的客流几乎已经不要钱了，问题在于你有没有把客流转化为用户经营？

第二，传统门店都有一次B2B的补货过程，这个物流成本也已经发生了。如果以客户自提为前提，或者加上最后100米动用传统零售的人工实施最后100米的补货，这个物流成本也不会增加。

那么新零售效率会不会比电子商务高，高在哪些环节？

新零售最忌讳——又带来电子商务低效率的两个成本，搞新零售还要加大获客成本，那真是找死。

对比传统零售，新零售的优势在哪？跟传统零售比，新零售应该在什么地方发挥优势呢？

跟传统的零售很大的区别，就是要想办法把传统零售的人效和频效大幅度提高。为什么人效和频效是传统零售的死穴呢？

电子商务死穴是营销获客成本越来越高，物流成本居高不下。传统零售有两个成本不可避免上升：第一，房租成本，租金不能降低；第二，人工成本没办法降低。

传统企业最痛苦的是：人工成本在上升，租金成本在上升。

新零售要解决传统零售两个问题：让传统零售人效——人均产出大幅度上升；让每平米产出大幅度上升。

为什么互联网不是问题呢？互联网营销人效很高。对电商来说人效不是那么重要，传统零售死穴人工成本和租金成本对电商来说不是问题。

所以，新零售就要看它的业态如何能够在电商的两个软肋上取得突破？如何解掉传统零售两个死穴？

当把这两个问题解决了，新零售的效率就会成倍高于传统零售，也优于电子商务。

你的效率跟谁比？

人效必须高于传统零售，但是可以低于电子商务，但获客成本要远远低于电子商务，物流成本要远远低于电子商务，而频效又成倍优于传统零售。当达到这个效率，新零售效率就起来了。

二、京东、阿里巴巴为什么争相布局社区小店？

新零售凭什么干掉传统零售和电商？

新零售效率起来了之后怎么办呢？是不是把这个效率带来盈利都装自己口袋？

不是，要把这个效率带来的盈利返还给消费者。在你效率没有提升的时候，你要提升用户价值，用户体验，你要贴钱，新零售我们不认为是烧钱的，但是花在用户体验上的钱不能少。

效率提高了以后，把效率中大部分返还给C端，返还给用户，返还给消费者。

比如说我们现在在帮助一些社区便利店，一个社区便利店一个月不重复的人流量在5000到10000人很正常，你可以理解为你月获客5000到10000人。

便利店的补货基本上一天一补，以前已经形成每天要补货的，获客成本为零，物流成本已经形成了。如果鼓励客户到门店自提，物流成本也没有了。

社区便利24小时，它的便捷性，对客户服务反应速度是非常具有优势的，“多快好省”里面的“快”,是任何电商没有办法竞争的。

电商如果要做到一小时送达，三小时送达，成本就会很高，而便利店已经能够跟消费者保持在500米的距离，可以做到10分钟、30分钟内送达，这种便利性速度是电商没有办法解决的。

便利店的产品和一些品牌的关系其实也建立了，比如快消品类，有很多优质的食品的品牌，在供应商端也积累了很好的关系，甚至具有一定规模。

但是便利店有两个痛苦：

一个是产品数量很有限，消费者“多”的方面满足是不够的；

二便利店卖的东西是很贵的，多快好省，“省”这个字做不到。

前面是一个便利店，上面有一个虚拟的仓储式零售商，商品可以做到几千个，甚至上万个，因为不再占用我门店的展示面积，不再占用我门店的库存。

而门店获客成本低，物流成本根据2B补货，消费者预定的大宗商品也可以送到门店。

基于这么低的获客成本和物流成本，这些产品的加价率是不是可以比电商更低？我们在帮助一家社区便利店，号称是全网跟京东、天猫比价，因为加价率限死在8%，消费品成本上面加价率8%。

这样的事情对于一个电商来说做不到，不同的行业品类，电商的获客成本在5%到10%，甚至更高，物流成本也在5%到10%。

传统的零售要不断加价的原因，是要顶住租金和人工成本的上升，加不到20~30%，传统电商没有办法做。但新零售把产品加价率控制在8%或者10%的区间。

这样再来看用户体验，电商加价率20%—30%，传统零售加价率20%—30%，新零售只加价8%，消费者很满意，“省”这个字有了。

“快”，如果多走几步路，自提比别人送货还要快。

或者增加少量成本，能够做到500米递送，这种速度电商也是做不到的。“快”的优势继续保留，“省”的优势重新发挥，标准化很多产品，通过虚拟店向用户展示，丰富度够了。

“好”，社区便利这种体系和上游品牌商建立了一定关系，品质还是优于传统零售，不亚于电商。所以这样消费的体验“多快好省”都能够得到明显的提高。这个提高前提是我们加价率低，前提是效率得到提升，没有增加太多额外的成本。

所以效率决定你的成本，成本决定你的价格，这是我们心目中的新零售。

三、新零售的能量有多大？

新零售的结果是什么呢？消费者满意，效率提高。

很多社区便利店一个月的营业额在15万到20万，很多人说新零售做到30万好不好？我们的目标应该是要让一个社区便利店一个月做200万到300万的营业额。

互联网实现了乘法，互联网+要做新零售乘法。

这么一说，很多传统零售腿都软了。一个社区服务店通常服务一万人不是问题。如果一个社区便利店有一万名会员，我们来想象一下，一个月200万是什么概念？

如果有200个人，每人在你店里花1万就是200万，2000人每个人花1千，也是200万呢？我们要问，在这一万人里面能不能抓住20%的会员或者用户，使他们能够消费1千块？

再退一万步讲，争取1000人，10%的会员，每个人花2000块钱，现在在一二线城市一个家庭一个月消费品2000块。1000到2000，你也没有拿下整个家庭全部消费，你也只是拿下部分消费，你也只是拿下一万会员的部分人群，所以这个目标不难。

这就是我们心目中一种类型的新零售。

一个便利店两班4到6个人，它的人效你算一下，200万4个人，一年600万，这个人效跟电商比没有差太多。

频效呢？100多平米的店，一个月两万，一个月20多万，跟传统零售比可不一样，没有获客，理论上一个人走进店里，你想把他变成会员，你没有额外付出什么。

当然不是所有传统零售都能够转化为新零售，有些传统零售就应该被互联网和电子商务取代。传统零售里有一个叫柯达连锁，原来有很多门店，现在没有了。有一些行业形态会被互联网全面取代。

我刚刚只是举了社区便利，京东和阿里，拼命去开小店，京东刘强东50万、100万地改造线下小店，我们也看好社区的生鲜，我们也看好社区的药房。

社区为什么变得这么重要？人居住入口就是社区，你在社区把位置卡住了，他就没有机会去传统零售大店。

如果社区小店的体验产品丰富度、价格能够跟大店一样，为什么不就近呢？凡是带有社区性质的入口，都是未来新零售必争之路，比如社区便利、社区生鲜、社区药房。

四、传统企业向“新零售”转型的四个正确姿势

在一个传统企业，如何实施向新零售转型？

叫四个在线，次序不能错。绝大部分都想到了四个在线中的一两个。

第一、没有全考虑四个在线完整性。

第二、在四个在线实施过程中，出现了次序问题。

传统零售不在线上，要把传统零售向新零售转换，不是简单的加一张网就解决了。传统企业比较容易做的就是加一张网，加一个网加一个APP，实际上是把你的产品搬上去，或者你开一个网上的大的虚拟店，我把它叫做产品在线。

产品在线恰恰不应该第一个做，第一个要做是传统零售店里面每一个员工，每一个经理员工在线。

四个在线次序为：员工在线、产品在线、客户在线、管理在线。

其实也很简单，为什么是这个逻辑？

想象一下开一个线下传统店，开门后里面不能没有店小二，第一个应该到的是店小二，店小二来了以后店里面不能空空荡荡，要把商品放进去，然后再人走进去，然后再进行管理。

传统零售四个到位的次序也是员工到位，商品到位，客户到位，管理到位。只不过今天你再去想象一下拥抱互联网，要去改造自己成为新零售，就把四个到位变成四个在线。

1.员工在线

最重要的一件事，员工先在线。人机合一挺有意思，人机合一不仅是消费者人机合一，我们每个员工也是人机合一。

当年在PC时代零售行业人机也是分离，我们不可能为每个营业员配台电脑，不可能要求在商店服务走动过程中随时开电脑，但是今天每个员工口袋里面也有一部手机，居然还不需要公司花钱去配置，所以员工也实现了人机合一。

2.产品在线

所谓产品在线，一定要比传统零售拥有更丰富的产品，更低的加价率，实现更省。

为每个员工开了一个巨大无比的微店，在线打理产品的是人。我是挺反对所谓“公司在线”，公司开个微信公众号，做一个官网，做完以后你发现没有人看，没有人进来。

3.客户在线

如何实现客户在线？客户是被两样东西粘住。

首先是人拉人，你的员工把你的客户给粘住了，一个人对付几百个，几千个，人对人变成社交。

其次你要靠好的商品粘住客户。客户在线是结果，客户在线不是过程。

没有实现产品在线之前，客户在线这件事情不可能实现的。客户上来是要有员工服务，而不是冷冰冰的公司服务。客户上来有理由，理由是我有好的产品等着我，我才愿意在线。

4.管理在线

当前三个都在线，再是公司管理在线。

管理在线永远是服务和监督。服务是什么？今天流行一个词叫“赋能”，服务就是赋能你的员工，让你的员工通过公司的管理在线能力得到大幅度提高。

什么能力提高呢？他以前怎么对几百个客户进行管理呢，他怎么知道谁缺什么？

客户行为数据记录完以后，公司有义务利用大数据为不同类型的客户建模型。大数据和使用中间还有一个非常重要的过程：建模。

到了员工层面，他如果为500个客户服务，公司根据不同的模型，对500个客户和1000个客户进行分类，个人没有能力分类。分类完以后，根据不同客户的模型，几千、几万的商品就能够精准化对应给需要的消费者。

一个传统的零售员工，要懂产品知识，但是发现实现起来好难。当时百安居有铜牌、银牌、金牌，核心就是要知道产品知识。

公司如果有很好的产品和知识库，可以自动连接到每个员工和每个客户。客户问什么问题，我都能够从公司知识库中给予回答。所以赋能给他：

第一，你给他客户建模，客户管理工具；

第二，你给他更多的知识赋能，技能赋能，让他减轻原来对知识的记忆和了解这种要求。

当然我说管理在线除了服务赋能以外，另外必须也有监督。

比如说客户跟员工所有的对话交流记录，公司是可查的，防止他说过分的话，卖不应该卖的东西。有这样的监督管理在线公司无论是线下还是线上，新零售品牌才能得以维护。

应该说，新零售管理督导也比传统零售更高效，原来我们叫抽样，新零售叫全样本。新零售的督导应该叫全样本、全数据，比原来的服务标准、管理标准都得到大幅度提高。

马云提出了一个“新零售”，他上到房顶了，我们要知道怎么上房顶。

我们已经看到了这个趋势，新零售已经远远在人效和坪效（坪效，台湾经常拿来计算商场经营效益的指标, 指的是每坪的面积可以产出多少营业额，营业额÷专柜所占总坪数）上甩开了老零售。

和电子商务相比，在获客成本和物流成本两个效率上打败了电子商务，最后的结果是让一个传统零售店的坪效不像传统坪效，翻了10倍，而是传统的人效无限接近电子商务。

最大受益还是消费者，通过多快好省大幅度提升。

互联网原来解决“省”和“多”，很难解决“好”和“快”。传统社区终端很好解决“快”，甚至“好”，但是永远不够“多”，不够“省”。新零售最大的评判者是消费者。

第二受益者就是经营者，新零售是实现了互联网乘法。

新零售道路刚刚开始，这条路并不长，有效实施的企业应该在一到两年内跑出来，不会再像电子商务一样需要10年再跑出来，也不需要像传统零售需要跑二三十年。

新零售的结合，应该配合优秀的团队和执行力，要在一到两年内迅速见效。对新零售光有看法不行，看法以后有打法，有打法以后要有结果。

延伸阅读：

卫哲：有些商业本质是拿来尊重的，决不能随意改变

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三平方公里效益

现在很多O2O到家服务都走入了一个误区——没有注意到物流与广告成本。

物流成本在传统行业中占10%，O2O却没有考虑这一刚性比例，这也是目前O2O持续烧钱、无法挣钱的原因。互联网本应是最精准、营销成本最低的，而现在这种烧钱现象却违反了商业本质。

很多企业融资之后都要冲规模、冲客户数量、冲日单量等，但是我们要意识到：规模不等于效益。这可以用“三平方公里效益”理论解释。

什么叫“三平方公里效益”？

首先，我们来看最小的一级——“三平方公里效益”。举个例子，如果我在虹桥上海浦西，现在想吃碗面，那浦东最好的面馆能送过来吗？肯定送不过来，送过来说不定我都不饿了，所以对我来说，只有这三平方公里的面馆和我有关。反过来对这个面馆也一样，这个面馆听说你的平台一天可以做一百万单，可是这和面馆有什么关系？面馆还是一天做50单。所以平台大对消费者和商家都没有意义。这就叫“三平方公里效益”。

你可能有几笔生意不赚钱，但你每一个三平方公里的作战单位必须赚钱。你不能说我每一个三平方公里都不赚钱，一百个三平方公里合在一起才赚钱。

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同城规模效益

第二是“同城规模效益”。什么是“同城规模效益”？

58同城的租房服务是最好的例子，比如我浦东有套房子，可能浦西的人会来租，此时，创业者把一个城市做透是有意义的。“同城规模效益”也必须每个城市、每个区域都赚钱。 

与“同城规模效益”相对的是，类似于淘宝、京东、去哪属于“全国规模效益”，而美团、大众点评虽然是一家全国性公司，但它们的规模效应却是同城的。所以，当初美团和大众点评竞争时不去比较每天全国有多少订单，而是每个城市之间进行比较。只有电商类，产品类才是全国规模效应，因为9.9包邮的商品可以走遍全国，把全国的量聚在一起后去和上游供应商谈才有意义。

创业者要经常问自己：你是哪种规模效应？然后根据这种规模效应去做事。但最近创投界、风投界有一种很不好的风气，很多创业者说天使轮拿到钱，我要把模式走通；A轮我要做好北上广深；B轮我要覆盖二线十五个以上城市。然后呢？然后C轮就死了。

这是因为绝大部分公司不需要做十五个城市，甚至北上广深都没有那么重要。如何才能在一笔交易里把物流成本和广告成本压缩到最低对他们是最重要的。

如果创业者要将这些成本降到最低，就需要把密度做起来。让快递员在一栋楼里面送10碗面，你给他两块钱一单他就会干；但如果你让他在整个浦东送10碗面，没8块绝对干不了，因为他一个中午只能送几单而已。这就是密度的效应。

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留住用户

烧钱时一定要问自己，我烧的钱流向了哪里？用户有没有留下？

很多创业者烧钱只看订单——有钱就有订单，但是有订单是没用的，因为一旦停止烧钱，订单就没了。只有烧钱后，留下了用户才有意义。

什么是用户？即三个月留存率有多少，很多平台只有10%。创业者用烧钱的方式把一百个用户圈进来，但三个月后只剩10%。

因此，一根蜡烛不能烧两头。两头烧即买家卖家一起补，财务报表里面的资产负债表、损益表、现金流量表三张表一起烧。但补贴卖家是不对的，类似滴滴，它不能补贴司机，补贴乘客才有道理，因为创业者需要改变的是乘客的习惯，而司机是在售卖自己的时间和服务，你给他生意做，他就会有钱。

B2C模式需要分析补贴哪一端是合理的。阿里巴巴从来没给卖家、供应商免费过，因为他们是做生意的，如果他们能在平台上做成生意就应该对他们收费。

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提高行业效率

凡是做不到提高用户体验和企业、行业效率的O2O都是耍流氓，而且这两个次序也不能错。

首先是用户体验，创业者永远不能忘记用户第一。如果用户体验没有因O2O而发生改变，这种O2O模式就没有意义。

但是，也要注意到，也许有些O2O的用户体验看起来很好，却没有提高行业效率。比如上门按摩、上门送水果这种模式，商家送货上门，用户不用自己去超市，看起来用户体验很好，却没有让企业甚至行业的效率因此而提高，甚至效率是下降的。

比如说河狸家，上门服务时，手艺人每天能做2~3个订单，但如果在店里，他们每天能做6~8个订单。此时，虽然房租因O2O省掉了，但每个人每天的产出却在下降，整个行业的效率是降低的。

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多、快、好、省

什么是好的用户体验？很简单——多、快、好、省。

当年淘宝起家靠多、省两个字，好、快做得差。正因为淘宝送货不够及时，所以京东来了，他一来就打快和好两个字。

再说一个更极致的例子，最近从雷军开始，好像全世界创业者都突然要学一个叫Costco（投资人说注：Costco是美国最大的连锁会员制仓储量贩店，成立以来即致力于以可能的最低价格提供给会员高品质的品牌商品）的公司。Costco是把好和省做到了极致，牺牲了快和多。与沃尔玛相比，Costco在美国需要开一个多小时车才能到，里面的商品只有四千多种，而沃尔玛却有两三万种。

所有创业者要问自己，你要舍弃什么，留下什么？如果四个都想做到，就可能一个都做不到。当然，你要做的是阶段性取舍，而不是永远放弃。但至少在一开始你要问自己：解决行业问题和用户痛点时，你想先解决哪个字？对于很多做O2O、做到家服务的创始人，如果你问他首先要解决什么？他说快，但解决快的时候，他说我还要多，那他肯定做不了。

多、快、好、省里面，如果能做好一个字，你不输；做好两个字，你能赢；想做三个字，你快输了；想四个字都做，你肯定输了。

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广、深、高、速

刚刚总结的是消费者的四个维度，做企业也有四个维度：广、深、高、速。

阿里系出来的创业者有些特质，高一般都有，很多同学创业初期高度就很高；速度也有，上个月见面团队有10个人，过一个月再见面团队就有了100个人；广度也有，唯一做的不够的是深度。

2005年，阿里在全国只有江浙沪三个区，但是我们在这三个区下面做得很深、很密，让别人针插不进、水泼不进。比如像浙江，我们做了余姚，慈溪，宁波等城市，每个城市下面还做到了镇。

因为阿里已经有足够的深度了，所以才可以跑广度、拉速度。但很多创业者没有经历过最初活下来的时候，而要活下来就一定要做深度，要把很多产品线砍掉。

一个老同学曾跟我讲，当年阿里产品有好多，后面只剩下一两个，但正是因为我们做深了这一两个产品，我们才活下来了。而今天我看到很多创业者，只做好了广、高、速三个字，却没有做好深度。

有些商业本质是互联网决不能改变的，我们要去理解它、尊重它。比如创业第一件事首先要活下来，而要活下来就必须要有自己的一亩三分地，做好深度，也即密度。

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经营用户

我认为移动互联网的核心是实现了“五位一体”：人、机器、时间、地点、支付，五位一体。五件事合在一起，最可怕的诞生了一件事，就是把社会的剩余资源释放出来。

比如滴滴出行、美国的Uber，它们为什么估值高？滴滴把闲置的出租车司机的时间更高效地释放出来，同时消费者的需求也被精准地释放。两个闲置资源一叠加，就会产生巨大的价值。

现在有些创业者还在坚持运营产品，尤其是传统行业的创业者，而实际上产品是给人使用的，之前可能你不知道如何去找到用户，但互联网技术和互联网精神出现以后，让你有机会能第一时间接触到用户，所以互联网时代最应该经营的是用户，而不仅仅只是停留在运营产品上。

我之前在传统行业，别人问我卖多少马桶，我可以告诉他总量，但是问我卖给了哪些人，我却并不完全清楚。后来进入阿里巴巴，我体会到互联网经济与传统行业不一样，互联网经营更多的是经营人。

物理学上有一个公式：E=MC²，但从互联网时代的经济角度来理解会有新的含义。互联网时代的经济公式：E=MC²，经济=商品×人²。其中的C（用户、消费者、人）的二次方是让商业的原子弹爆炸的关键。如果我们只会经营商品，而不会经营人，企业的发展就很可能被卡在这儿。

经营人不仅仅包括客户，它是指所有与你的商业行为有关系的人，当然也包括经营你内部的人。合伙人文化的核心所在，是你在用心去经营内部的每个人。

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让企业在线

另外创业者业也应思考，你的企业在不在线？你的客户都在线了吗？你的员工都在线了吗？你的员工和客户的那个交互界面在线了吗？你的产品在线了吗？

因为互联网上没什么秘密，在线化以后企业通过日常数据的采集，对于用户的各种生活习惯、消费偏好、购买能力等等都可以建立起一个巨大的大数据库，也许不能立刻转化为效益，但是将来其中蕴藏着无限的商机。

一个好的互联网公司，用户要讲的是两件事，第一叫黏性，第二叫属性。这是互联网的两性关系。比如墨迹天气，黏性很强的，用户每天第一看的是天气，最后看的也是天气，黏性很强。但是，它的属性不强，所有的用户都在看天气，但是墨迹并不能知道用户是谁，甚至连用户性别都不知道。因此，它的含金量就没那么高，因为有黏性没属性。

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寻找最大的问题

之前我碰到很多人问我，行业的下一个机会在哪儿。

我自己曾听过到这样一句话：“在中国不要去找机会。”我非常同意这个观点。在中国，聪明人很多，同样一个机会做的人多了就会形成危机。我听说正规的P2P公司有两千多个，硬生生把很多好机会做成供给过剩了。我们不找机会，但是要找问题，找出的问题最好是够大、够难。

跟你分享我看到的大问题：

• 第一，农村的金融服务。

在农村做互联网金融，我听到的都是反对的声音。即使在我们最发达的村，宽带普及率也并不高，物流配送也受限制。2000年阿里巴巴刚起步，物流、信息流很多都亟待解决。如今在新常态的推动下，农村这么大市场，够大、够难，你把这些事情做起来，就是机会。

• 第二，B2B市场。

移动互联网对企业服务改造还没有开始，为什么？因为这存在很大困难，有多少企业习惯使用互联网进行企业内部的管理和对外交易？B2B市场够大，但任何一个行业互联网基础都较弱。阿里巴巴也是历经15年的探索才走到今天，阿里巴巴第一天做电子商务的时候，马云被别人当成骗子。

我想今天大家再做互联网金融是幸福的，没人会被说成骗子。互联网金融可做的事很多，中国在过去因为总体增长，遍地是企业，第一代、第二代企业家很会把握机会。接下来的企业需要寻找你所在地方、行业、人群存在的大问题。

够大、够难的事，有没有决心，有没有韧性去做，去解决。新常态尤其是在服务行业，还是有巨大的问题，有待我们解决。新的常态上增量经济，存量经济核心是什么，无非是效率，所以移动互联网不管是提出需求，还是帮助产能，抑或是释放剩余资源，你参与这场革命就是成功者。

文来源：笔记侠、商业评论杂志

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