向上：再造便利店
商业模式一定要讲求道法自然，不能轻易破坏掉原有生态，不能无中生有。
当社区遇上互联网，会发生什么化学反应？
四年前，许多意气风发的创客、资本纷纷给出答案：这将是社区O2O的春天。
当时，O2O创业者恨不得把社区周围的各种消费品都搬到网络，大到地产交易、装修、购车、家庭理财、旅游，小到送餐、美发、美甲、配菜、电影票、温泉票等。易生活概莫能外，其聚焦社区业主，为业主提供水电缴费、打折电影票、配餐等服务，便利店是消费场景，易生活意图通过这些增值服务为便利店引流。
然而，千般关怀，万般宠爱，包括易生活在内的社区O2O很快迷失，易生活转而成为专注便利店的B2B社区电商。
从社区O2O到专注便利店的B2B，从门店缴费到大数据采购配送，作为重庆首家社区电商平台易生活的掌舵人，向上究竟经历了什么？他又是如何将万余家便利店扛进电商的？
临危受命
向上的办公桌上放着三样东西：望远镜，电子罗盘，游标卡尺。
他说，这三样东西在创业中举足轻重，望远镜用于观察大趋势，电子罗盘用于聚焦商业方向，而待一切战略确定之后，执行阶段要任务量化，用结果去标尺衡量一个个具体的经营指标是否完成。
创业4年多，易生活并没有做到这三点，从战略到商业模式，几次更迭，向上走了不少弯路。
那是2013年6月，由重庆博恩集团（下称博恩）投资的重庆易生活商业管理有限公司成立，意图在社区O2O上做文章。
社区O2O，在当时被众多资本方及创客都称之为风口。懒人经济出流量，专注家政的e家洁、专注社区生活的叮咚小区、专注分类信息的社区无忧等社区O2O平台纷纷获得融资，O2O创业者恨不得把社区周围的各种消费品都搬到网络，大到地产交易、装修、购车、家庭理财、旅游，小到送餐、美发、美甲、配菜、电影票、温泉票等。
刚刚成立的易生活，也谋求在由资本烘热的社区O2O市场分得一杯羹。易生活聚焦社区业主，在便利店为业主提供水电缴费、打折电影票、配餐等服务，意图通过这些增值服务为便利店引流。然而，业务扩张很快受阻。
“水电缴费并不是业主高频次的刚性需求，给门店带来的客流量有限。”现在回忆起来，向上认为，商业模式一定要讲求道法自然，不能轻易破坏掉原有生态，不能无中生有。易生活早期的O2O模式并没有真正切中门店痛点，只是给门店做了加法，而实现这个加法的方式还很容易被取代。
当时，易生活为门店提供的水电缴费等增值服务很快被线上渠道夺走，也就是说，社区居民足不出户就可以通过支付宝、微信等缴纳水电缴费、购买打折电影票等，易生活创造的门店缴费被颠覆。
实际上，易生活的早期经历也是整个社区O2O的一个生存缩影。社区O2O风行时，相关的APP如春笋般涌现。但有数据显示，每个手机平均大约存在20个APP，活跃的只有3-5个，而且大多集中于BAT开发的APP。在僵尸APP众多的背景下，包括易生活在内的社区O2O想攻城掠池，艰难无比。
怎么办？
当时在博恩负责其它部门工作的向上，临危受命，转战到易生活平台。“花了一年多时间否定原来的O2O模式，让易生活聚焦到B2B，聚焦到门店供应链。”向上回忆说。
问题是怎么从社区O2O转战到B2B的呢？
反复试错
向上接盘易生活，就如同接到一块烫手山芋。但是，之前锁定的便利店，市场巨大，这一点确信无疑。
所谓便利店，也就是传统意义上的夫妻店、社区店、街边小铺，这种神经末梢式的微小商业单元，起码存在了2000年。在最近二十年，这种小店承受了各种商业大潮的冲击，顽强地活下来，数量和销售额有增无减。有统计数据显示，2015年，中国大型商超开始负增长，但便利店新增店铺8.4%，销售额增加15.2%。2015年，中国城镇社区大约有超过560万家便利店，每天销售金额突破50亿元。
便利店逆势增长的背后，经营难题日益出现，受互联网电商和商超微型化双重挤压，有些便利店门可罗雀，生存举步维艰。如何破题？
2014年3月，在照母山下金科十年城的易生活门店正式营业，这是向上为找到便利店的真正痛点，带领团队亲自经营的小店，店铺面积50平方米，光转让费就花了20万。让向上更吃惊的，是门店复杂的进货环节。第一，店主进货累，2000多个SKU，数十个供货商支持；第二，采购贵，门店处于信息孤岛，议价能力低；第三，选品难，店主产品选择靠感觉。另外，门店经营也有痛点，如商品结构不科学，利润低；门店形象低端、货架陈列布局差，周转率低；等客上门，无营销渠道、无促销支持；进销存心里没数，没有精准的数据作支撑。上述种种构成了门店经营的千年难题。如何解决？
向上首先创建了一个信息平台，上面整合了无数个供应商，店主只要通过电脑或微信登录该平台，就可以非常直观地在饮料酒水、日化用品、日用百货、副食小吃四大品类中选择；也可以根据自己的方便或喜好，自由地选择供货商。这相当于B2B淘宝，解决了门店在采购时的信息不对称、议价能力低难题，做到所有的便利店一模一样的采购价格。
然而，这种以信息平台为特征的撮合式交易，并没有解决便利店供应商分散的痛点。接下来向上便以物流为切口做文章。比如便利店有多个供应商，向上意图通过易生活平台让这些供应商之间进行拼货，之后再由某一个或某几个供应商集中送货到某一个便利店，这样就减少了供应商分散难题，契合供应链的互联网思维：去中心化、零库存。但理想很美好，现实很骨感，该平台流畅化运营的前提是供应商的信息化完备，且平台的统一调货能力强，唯有如此，平台才能及时查看各供应商的货物情况，及时响应门店订单需求。然而，供应商的进销存系统并不完善，且涉及的供应商越多，变量就越大，统一调库十分困难，这个模式最终半途而废。
创业公司有一个优势，那就是可以快速试错，不像大型公司船大掉头难。易生活在发现上述模式走不通时，立马启动中央仓计划。也就说，易生活开设一个仓库，让所有的供应商（30%是经销商，70%是厂商）将货物送到该仓库，之后根据门店订单送货，集采集送。同时，在便利店的经营指导上，向上也集中发力。
经过调研发现，便利店高昂的经营成本，不仅在于进货环节，日常经营不好，也会增加费用和成本。比如，商品结构不合理，货品陈列布局差，没有营销招数等，这些都会影响便利店的商品周转率。“没有销售的毛利率一点价值也没有。”向上一针见血地说，“一个便利店如果周转率差，某些商品的销售甚至为零，这样即便最大化追求进货成本，那也是没用的。”
针对大部分便利店日常经营不善的瓶颈，易生活科学化的经营指导业务呼之欲出。一方面，针对门店对进货价格的敏感性，易生活在平台上开展爆款促销。另一方面，该平台建立自己的进销存系统，也给每一个门店建立进销存系统，两者相互打通，降低门店无效库存，实现个性化经营，同时针对门店形象等，向上也提供了一整套策略。
向上曾在可口可乐市场部工作两年。可口可乐以门店为单位的渠道精耕和门店商品的生动化呈现战术，他记忆犹新。可口可乐要求，要将产品放在门店最好的位置，品牌形象最大化的露出，有规律地放置产品，这在易生活的门店经营指导系统中，都有借鉴。比如，凡是与易生活合作的便利店，便利店的名称都要改为“易生活”，门楣上运用统一的易生活品牌形象。
今年年初，易生活的集采集送及经营指导新模式正式实施，目前合作门店10000多家。有数据显示，对门店而言，易生活的一站式采购配送服务，比常规进货形式可节省资金成本10%。“这才回到商业的本质，我就是个卖货的，一切都应该围绕门店做文章，之前的探索都有点舍本逐末。”采访中向上说。
回到商业的本质，我就是个卖货的，一切都应该围绕门店做文章，之前的探索都有点舍本逐末。
内部再造
在向上的办公室，挂着两张地图：重庆地图和中国地图。重庆地图，现在常用，但向上看的更多的是主城九区范围。
2014年，易生活刚上线时，向上雄心勃勃，业务覆盖主城九区后，迅速向区县和重庆市外拓展。但经过模式更迭，发现区县和市外距离太远，物流成本高，力所不能及。于是他收缩版图，回到主城九区，回归传统零售。
与版图收缩、公司新定位一致的，是易生活内部的再造。首先是订单装配过程的再造。传统的仓储配送上，便利店一旦到易生活平台下单，工作人员会立马根据订单到仓库取货，一个订单往往需要多种货物，且这些货物比较零散，因此需要工作人员拆箱再组合，这个过程被向上称为订单装配生产过程。问题在于，该过程中，仓库面积往往很大，总的货品种类多，有近3000种，工作人员的效率非常低，怎么办？易生活建立了两个大型的智能仓库，一方面智能仓储信息系统里建有准确的进销存数据，另一方面仓库内货品全部可视化，分拣人员在电脑上就可以看到每种货品的陈列位置，订单一旦产生，就可以直奔相应位置取货，再重新装配。易生活半自动的仓储系统大大提升了分拣配送的工作效率和准确度。
在销售系统，向上也要求一线人员工作程序化。这借用了传统零售巨头可口可乐的一些做法。比如在可口可乐，业务人员拜访门店，有看门口广告、跟老板打招呼、陈列产品、查库存、补货等7个标准化步骤，根据易生活实际，向上也给一线人员制定了类似的拜访程序。
向上特别推崇可口可乐的标准化管理。“可口可乐的新进员工可以不懂零售，只需要机灵、有闯劲儿，标准化的工作方法是完全可以学会的。”向上在易生活也提倡，“所有的基础工作必须流程化执行，之后再创新，不能人人散打、人人都是战略家”。这套新的管理规定，将逐步改变原有的公司状态。原来，在易生活内部，员工思维特别灵活，上下班不准时，互联网公司的气息特别浓厚。向上希望在内部建立一种强大的狼性文化，规范约束员工。
传统的便利店供应系统，量大、垂直，每一个经销商往往供应某个或某几个单品，供货渠道多，销售量大。易生活就犹如一个行业新物种，以一站式供应体系对传统供应链构成较大威胁，但缺陷也显而易见，传统供应商多年的深耕，再加上量大、垂直所积累起的价格、渠道优势，易生活不能比拟。在便利店的供应链上，新旧力量短兵相接、刺刀见红。因此，在易生活内部，向上要求一线销售人员要有狼的攻击性和韧性，拿出掠夺者气势，“把各项工作作出计划，然后实施、检查实施效果，之后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。如此循环往复，一个个击破”。
在B2B社区电商路上摸索了4年多的向上，目前正在战术执行阶段爬坡上坎，不断迭代内部管理机制和工作流程。结果如何，值得期待。
对互联网创业者的建议
1.当下资本市场已发生变化，炒概念的价值已不复存在。创业者要踏踏实实做事，不要只看用户规模、交易量、流量、用户活跃度等指标，要回归到生意本身，要重点考虑企业的实际盈利能力。
2.企业的用户规模、活跃度等指标是可以通过烧钱、补贴换来的，你如果不是BAT，就不要做烧钱补贴的梦了，能量级一般达不到。
3.互联网创业者不要依赖风口，没有风口时，要做到自己就是风口。
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