创京东5：大战苏宁 伤敌一千自损八百

各位书友好，我们今天继续读创京东，我们已经读到重点了，也就是京东终于启动IPO，刘强东要上市了。作者总结，京东这几年其实是给自己挖了一个大坑，然后自己跳下去，他在做全世界最难的生意。如果有竞争对手，他就把坑再挖的深一点，然后一点一点往外爬。这个时候的京东已经是一个超级大公司，拥有7万员工。交易额上市前达到了2600亿，京东要做的现在就剩下三件事，第一继续帮用户砍价格，第二向自己砍成本，第三仍然以用户体验为出发点，不断打磨自己的产品。

2011年京东开始从3C往大家电切入，这需要配送升级，每年需要建设8-10个大家电仓，从7个城市扩充到40个，京东开始将战火烧到了苏宁和国美的地盘。开始挑战连锁渠道行业的黄金十年。而在这期间，苏宁国美的连锁零售业也发生着大变化，由于房租成本上升过快，几乎吃掉了他们的净利润增长，所以当毛利润涨了8成之后，返回头一看，净利润却没什么变化。等于这几年拼命的干活都替房东打工了。而刘强东的杀入，让苏宁国美更是头疼不已，京东一进来就提出比他们便宜10%，出手就是价格战。2012年的815会战成为了围剿与反围剿的关键之战。当时在京东的总部办公室内，甚至拿出了一个会议室，上面帖着，打苏宁指挥部，还成立了敢死队，颇有些剑拔弩张的气势。刘强东后来回忆，这8年来天天跟人干仗，主要是因为没有战争，团队都提不起精神。本来是京东单挑苏宁，但却引发了国美在线、库巴网、当当的加入，变成了一场大混战。当然京东也不是吃饱了撑的没事干，这一年也就是2012年刘强东有个重要任务，就是持续高增长，要达到450亿的目标，他的IT产品已经做到极致，所以要想继续增长，顺利IPO就要对外扩张和侵略，把手伸到别人的裤子里。而苏宁也在做易购电商，而且他们反着切入，从大家电伸手去抢刘强东的IT产品地盘，甚至放风京东在手机数码领域没有价格优势，苏宁国美价格更低。

价格大战一点火就着，苏宁和京东都是老江湖，深得价格战精髓，都到对方的地盘去放火，而在自己的主力地盘不予回应。但这次京东似乎很吃亏，因为同样还是价格战的精髓，线上是京东的主业，而苏宁不是。所以京东不可能把他打成持久战和焦土战，在这个领域京东输不起。甚至这场价格战，让京东跟厂商的关系都开始恶化，从而缩减京东的供货量，连新闻联播都播了京东做假促销的消息。但苏宁和国美也没太好受，利润被打掉了，跟京东站在了同一起跑线上。

京东在开始做大家电的时候，相当任性，没有价格体系，没有厂商关系，没有利润要求，拿到货就往外卖，想卖什么价就卖什么价。后来闫小兵去了，才逐渐的开始维护厂商关系。走上了正常的轨道，刘强东对闫小兵全面放权支持，而随着京东销量的逐渐提高，也越来越得到了厂商的重视。逐渐从原来的屈辱性条约，到后来的平等条约。京东大概只用了2年时间，但由于线上线下价格存在较大的差距，所以厂商是又爱又恨，想跟京东好，又怕损害线下利益。为此厂商也花了很多心思，最后研究出一招，那就是区别化产品，让用户没法比较。比如给你京东一个带读卡器的，给苏宁不带读卡器的等等。

在这几年中，线上线下的份额变天了，线上成了主流，而线下失去了所有优势。大家电的物流网路已经覆盖全国，连农村线下都卖不出去了。京东的大家电负责人闫小兵说我挣5%就够了，赚的太多就会给别人颠覆你的机会。这跟刘强东对电商的理解如出一辙，追求利润会把行业门槛降低，让太多的竞争对手冲进来。2014年京东净收入1150亿，超越了苏宁，而净收入同比增长了66%，苏宁却只有3.63%，这份年报一出，大家方才惊呼，真的变天了。

2013年刘强东去哥伦比亚大学学习了很长一段时间，那时候京东开启放权模式，各部门自主负责。刘强东也是从这一年开始，逐渐淡出了具体业务。开始他自己也不习惯，偶尔还是要插手很多细节，别人会提醒他，他也会自省，不该管的就不管，甚至后来有高管去请示他，他反而会骂人家。他唯一做的事情就是参加高管层的早会，还有就是关注用户体验。有用户给他投诉，他就转给相关负责人，并且要求就是不但要解决个案，还要解决问题，让用户不再为这个问题而烦恼。京东有自己的奖励体系，但最大的麻烦就是刘强东，他总是很豪爽，跟他吃饭尽兴了，他就说你好好干，达到什么什么我就奖你一辆车。后来很多人都愿意跟刘强东吃饭，但人力部门却反对，这样做的后果就是让其他人失去了公平的感觉，让大部分人不高兴

京东的快速扩张，首先就是人的扩张，但你能想象吗，在2010年之前，京东竟然没有人力资源系统，全靠人工手工填写excel表，后来京东给了人力10万块钱，要不咱也上个系统，人力直接晕死，一套成形的软件怎么也得一两千万，老刘不是猴子请来的逗比吧。于是京东的人力只能自己干，自己设计系统。京东用九宫格判断人才，1是业绩差潜力差，9是业绩好潜力好的，京东升值都向789的人才倾斜。

京东的培训也很有特色，分为两部分一个是传统模式，不断开班，针对管理层不同级别，进行领导力专业力的等内容培训，另一部分是学习平台，模仿TED，也就是每个人上去演讲，讲自己生活中的一些工作经验，但最后调查结果却是，白领员工觉得培训很多，但蓝领员工却觉得培训很少，京东人力感到很纳闷，深问原因才知道，蓝领说就是一些人在会议室讲话，没有茶歇，也就构不成他们印象中的培训。这就是说白领注重的是培训内容，而蓝领更加看重的是培训福利和形式，所谓的员工价值锚不同，所以京东后来在培训中增加了茶歇，后来蓝领们也就满意了。京东为了解决一线员工学历低的痛点，和北京航空航天大学合作，推出了大学服务，让员工自费给一定折扣。可以借钱去读大学。拿到学历后在京东升一级返还三分之一学费，升两级返还二分之一，三年内升三级，学费全部退还。

京东的强大还在于他的渠道下沉，也就是到最偏僻的乡村去设点，以保证商品能够发到没一个角落。2014年京东物流新增网点1000个，扩展区县600个，这就是说要将前两年的工作量，半年做完。京东有一个梦想，要在960万平方公里的土地上为13亿人提供一个网络，任何人任何时间下单，8小时都要收到货物，这就要求他必须向中西部开拓还要向三四线下沉。京东用平行仓库模式，以北京上海广州武汉沈阳成都的中心仓为核心，辐射周边，将整个中国分为华北华东华南东北华中和西南6个大区。2014年后还建成了西北大区，并且实现了一地库存全国发货的网络要求。同年京东物流覆盖1800个区县，京东启动先锋站计划，配送员可以报名先返回家乡开设站点，一旦日单量在50单以上，京东就会派人正式开站。

而与物流同样重要的是京东的供应链，沃尔玛为什么做的好，就是因为供应链强大，配送成本比对手低2%。这就让天天平价成为可能，而这又反过来拉动了沃尔玛的销量。京东也一样， 自打李大学2008年加盟京东，到2014年整个技术部门超过4000人，是一家用技术驱动供应链的公司，经常是全技术部门加班开发。而面对不断增长的流量，系统也经常崩溃。有的时候以为能用几年的系统，结果一次促销就给冲爆了，甚至有时候结不了账。没办法，对于技术部门时刻都是挑战，即使今天都依然在如履薄冰。随时更新系统，随时技术切换。随时处理各种各样的突发问题。特别是图书那次，SKU品类从100万膨胀到了500万，靠人工补货已经根本做不到了，所以那个时候，技术们还要赶紧开发自动补货系统。而当时这套系统只有亚马逊和沃尔玛有，而京东只能自主研发。

2014年3月10号是个特殊的日子，对于京东来说这一天他跟腾讯宣布战略合作，中国第四大互联网公司加入了老大的阵营，京东收购腾讯qq网购和拍拍网，腾讯获得京东15%的股份，全面对京东开放手机qq和微信，这意味着互联网电商的格局彻底颠覆，腾讯京东联合在一起，在电商领域基本上就形成楚河汉界，天下初定了。

这次合作是高瓴资本张磊撮合的，但开始的时候京东跟腾讯都反对，特别是腾讯的人特别激烈，有人都要拿刀找张磊了，据张磊说是因为这么一搞把人家的工作给弄黄了。2012年的时候，腾讯在电商上还没有认输，公司战略也没有转变到投资合纵连横，拉着老二打老大的境界上。而京东也在上升期，还是要沙场见的思路。但张磊一直在斡旋，而且他一直拉拢投资人，故意给刘强东挖坑，问他移动互联网京东怎么办？流量不行，技术不行，支付不行。刘强东回答不上来了，跟腾讯合作也就有谱了。

同样的办法，张磊用了两个字去恶心马化腾，那就是库存。这是马化腾最腻歪的两个字，他做了十几年的生意，没见过库存长啥样，直到做了易迅网，当易迅网1000亿交易额的时候，马化腾惊奇的发现竟然有两三百亿的库存，每天都要检查，否则就会被偷，被贪污，被损耗。这让第一次做实体东西的马化腾很头疼。于是张磊的机会来了，说赚不赚钱对腾讯来说不那么重要，因为你已经很有钱了，但你这功夫搭的起吗？2013年底，京东跟腾讯投资团队首次碰面，而在此之前，腾讯也确实转变了思路，不愿意再碰这些人力劳动力资本密集的行业，他们更愿意是投资行业老2，然后去恶心行业老大，比如当时腾讯刚刚投资了搜狗，用QQ跟搜狗两个浏览器，去制约360。这就是腾讯的新思维，把自己女儿嫁出去，然后弄个上门女婿回来。

双方见面之后，就开始了几个月的扯皮，当时谈判很焦灼，刘强东连打7个电话，把在阿尔卑斯山滑雪的张磊给叫了回来，他说你这事不能撂挑子，再不回来就黄了。腾讯是马化腾亲自上阵，加上总裁刘炽平，以及吴霄光和张小龙，还有个外国人詹姆斯米切尔，也就是腾讯的首席战略。京东这边主要是刘强东和黄宣德，还有高瓴资本张磊，一次谈判4个小时，确定35个问题，彻底促成了两大集团合作。

之后京东移动端订单占比由3季度的29.6%，迅速攀升到了36%，同比增幅高达372%，而腾讯也是赚大发了，净赚70亿还节省了时间。

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