定位2：如何高效的走进你消费者的心智

各位书友大家好，我们今天继续学习产品定位，现在内容太多，太爆炸，所以大家记住的东西越来越有限，越来越碎片化，所以务必做到产品的定位简单清晰，便于记住。其实日常我们也是这么聊天的，比如有人问你的孩子怎么样，你不会去描述身高长相智力，以及认识多少个字，你只会淡淡一笑，刚上中学，学习还行。这8个字基本囊括了众多的信息。

如果你是新出现的商品，之前没有同类产品，那么你的定位应该借力打力，比如第一辆汽车的定位，当时说这是不用马拉的车，这就借用了马的形象，而让公众更加清晰的记住。如今像什么无铅汽油，无内胎设计，也全是这么标注的，属于参照老概念的定位。

作者举例，当年全美有三大租车公司，第一是赫兹租车，第二是安飞士，第三是全美租车公司，赫兹的定位就是全行业老大，有了赫兹无需他选，那么安飞士该如何突围，该如何定位自己呢？安飞士的广告词是，我们行业只排在第二，为什么还找我们？因为我们更努力。是的，这就属于碰瓷的定位，排在第二明确了自己追赶者的位置，又给了这个追赶者定位一个合理的解答，那就是工作更努力。这其实是在挑衅赫兹，明显就是在说赫兹不努力，这就是关联定位的方法， 如果你家的公司不是行业第一，那么他就要强调自己第二的位置，并给出一个挑战第一的理由。

还有一种定位法叫做非可乐定位法，说的是七喜，他怎么定位的呢？他把自己定位为可乐之外的饮料，借用大家心中的可乐形象，而打出差异化。比如郭德纲的定位，非著名相声演员。一下垄断了草根相声民间相声的市场空间。一开始七喜借助这种非可乐的营销定位，迅速打开了市场，但可惜后来七喜变了，打出一个广告说美国人人都喝七喜，这一下定位彻底模糊了。后来七喜销量节节败退，现如今只有雪碧的一半。而安飞士租车也一样，一开始的广告很好，后来被别人收购了，打出广告，安飞士要当第一，结果适得其反，安飞士模糊了自己老二的地位，高速增长终结。所以千万别把自己的愿望当成广告语，愿望成不了现实。

当年在计算机世界里，IBM份额60%，一家独大，其他企图挑战IBM的公司，全部被干掉了。后来戴尔怎么做到挑战成功了呢？其实根本他们干的就不是一个事，戴尔只做他的组装电脑，选择了一个跟IBM根本就没有冲突的领域，从不显著的位置发起进攻，从而占领消费者的心智，大家想的是品牌电脑还是IBM，组装电脑就是戴尔，所以这就是科技行业，你的对手永远都不是那个跟你面对面排兵布阵的那个，它往往是从你的斜刺里杀出，然后打你一个措手不及。有些看似没什么威胁，他干的事好像跟你完全不同，但慢慢的他就来抢你的市场了，而当你发现他已经具备杀伤力的时候，再想反击已经晚了。比如京东，一开始也是从中关村进货，跟你毫无威胁，还得求着各大厂家上货。厂家对他们也是爱答不理，国美苏宁更是看不上这帮游击队。没想到几年的功夫，京东成了第一大渠道，干翻了中关村，杀伤了国美苏宁，那些爱答不理的厂商，也彻底沦为了阶下之囚。所以一家公司的定位在不断变化，在别人的家门口讨饭吃的时候，最好低调点。争取做个无害的人，这样才能避免还没长大就被掐死的命运。

当然有些人说，我生来就是为了颠覆的，我们就要做第一，如果不能挑战第一，我们创业将毫无意义。那么你又该如何在营销战中，建立你的领导者地位呢？还是我们之前讲到的，如果你不能做到大行业第一，那么就建立一个细分市场第一，或者变成第一的替代品。又或者成为一碰瓷者，当然这得在实力差不多的情况下，如果实力差距太远，很容易被别人掐死，总之你的定位应该是一种独特的气质，顺便带上行业第一，以此来借力打力。

而一旦你的公司做到了第一的位置上，那么就应该始终保持这种优势，而在营销上要站在潜在用户的角度上去想问题了，而站在已有用户的角度，就显得没什么意义了。如果你的潜在用户还不知道你是第一，你就要宣传出来，比如加多宝就总在强调行业领先，红罐凉茶销量第一。如果你的潜在用户已经知道你是第一，比如可口可乐就从来不说，爷是饮料行业老大。因为那样看上去很low。所以总结一下，当你与第二名很近，战争不可开交的时候，当整个行业还是战国时代的时候，一定要抓住老大这个关键词，往死里砸。而当你远远超出竞争对手之后，也许这样的营销定位就没有必要了，这时候你不妨打打正宗货这个概念，因为你是老大，你有说服力，一旦你要能把正宗货这个理念渗透到消费者的心智里，其他产品就都成了仿效品，这样你的护城河就挖出来了。第一加正宗货，是不是又想起了加多宝呢！老齐也怀疑，加多宝是不是也看过同样一本书，基本上所有的方法都能在加多宝身上找到案例的影子，想不给他做广告都难。

企业经常犯错误，错误的认为产品实力来自于企业实力，总觉得一个产品成功了，我干什么都会成功，然后各种出击扩张，最后走上了不归路，绝大多数公司其实公司的实力恰恰来自于他产品的实力，比如施乐公司，在复印机成功之后就开始什么都做，连计算机都做，结果就是在复印机的未来，激光打印机这项技术上输给了惠普，从而满盘皆输。

讲到品牌，特别是多品牌，就不得不提宝洁公司，他的多品牌战略主要是为了拦截对手，每一种品牌都有他的特殊定位，以便于在客户的心智里占据一定的位置。也就是说，每当对手推出一个品牌，宝洁要去拦截的时候，往往会推出一个新的品牌，而不是改变老品牌固有的定位，尽管可能产品都差不多，但装到不同品牌的瓶子里，就有了不一样的价值和用途。这么干的还有丰田，他们推出高级品牌雷克萨斯，而不是把他定义为高级丰田。

如今就是一个富人越来越富和穷人越来越穷的社会，套用在商业领域就是强者恒强，越领先，越是有领先的好处，而这更多的是消费者心智带来的利润，你越是数一数二，就越是有市场有份额，有定价权。但要保住份额却不是一件容易的事，比如美国市场上，最早通用汽车有50%的份额，后来逐渐下降到了29%，现在可能更低。而他的雪佛兰品牌是什么？他自己也没搞清楚，这个品牌的汽车既大又小，既便宜又昂贵，他想成为一切，但最后就什么也不是。通用汽车在其他品牌的战略上也犯下了同样的错误。

讲了那么多领先者，但落后者更多，有人问了，我们确实不是领先者，就是普普通的产品该怎么定位呢？当然这里老齐还是建议你改变产品，因为如今已经不是那个把梳子卖给和尚的年代了，随着信息化的不断发达，越来越多的竞争对手会出现，你的产品如果没有竞争力光靠营销，显然是不可能取得长足发展的。其实产品的营销从设计产品的那一刻已经开始了。所以，这里不是为平庸产品而提出的营销方案，换句话说没有营销能解决平庸产品的问题，这里所提出的的跟随者定位只适用于那些已经做出了很牛逼产品，但却不得不活在更牛逼产品阴影下的那些公司。

如果你的产品永远处于跟风，你说我的产品已经做得比对手好了，然而并没什么卵用，因为某些好消费者根本看不到，或者无法掩盖先入为主的印象。比如你说阿里来往会不会比微信更好呢？也许吧，但他没有任何表演的机会，甚至连登台的机会都没有，就被踢出了局。

那么该怎么做呢？答案就是，尽其所能在大公司的产品中寻找薄弱环节。这个方法就叫做寻找空位法，找到空位，然后马上填补上去。老齐这里补充一点，这个方法有点像兵法，你看蒙古大军所向披靡，他是跟你对着冲锋吗？显然不是，他从来不跟欧洲的重甲骑士硬碰硬，每次都是轻骑兵袭击重甲骑士的两翼，不断放箭袭扰，用穿甲箭杀伤对方，影响对方冲锋，当重甲骑兵出现混乱之后，蒙古的重骑兵才手拿弯刀三面合围，冲垮欧洲的重甲骑士队形，然后围歼。所以单比装备精良，铠甲厚度欧洲肯定比蒙古强的太多，但没用人家不跟你正面冲突，在你的阵型撕开口子之后，再一举击溃你。现在的商战也大多如此。那么具体该怎么寻找空位，具体跟随者又有怎样的商业战术和案例呢，咱们明天再讲。