卓有成效的管理者2：时间都去哪了？
各位书友大家好，欢迎再次来到老齐的读书圈，今天我们继续来学习彼得德鲁克的，卓有成效的管理者，昨天我们说了有5个习惯，可以让你变得卓有成效，那么今天我们就来一一破解，先说时间，管理时间有三个基础，分别是记录时间，管理时间，统一安排时间。任何产出都会受到稀缺资源的制约，而在这些资源中时间是最稀缺的，每个人都只有24个小时，你再不睡觉，也不可能多出更多的时间来。而且你花多少成本，也买不来绝对意义上的时间，所以时间是没办法开源的，只能节流。
在大家婶婶的脑海里，时间其实是有分配的，比如一天10个小时工作，8个小时休息，2个小时路程，2个小时学习，2个小时娱乐。很多人都是这么分配时间的，但其实并非如此，如果做了精确地时间记录，你发现上班的10个小时里，有5个小时都在娱乐，而2个小时的学习你也还在娱乐。甚至8小时休息的时间，还要拿出1-2个小时去娱乐。所以一天天就这么玩过去了。当然有些人工作比较努力，确实很忙，但你在忙什么？很多人都说三分之一开会，三分之一谈客户，三分之一做方案，但真是如此吗？未必，最后发现大部分时间都浪费在了开会和准备开会上面，所以做好时间管理的第一步，你先要记录自己的时间，看看时间到底是怎么被消耗掉的。
管理者的时间一般都是浪费在商务接待和开会上，但是客户或者合作方来拜访你又不能不接待，所以很多人都不得不放下手上的工作，陪着合作伙伴有的没的聊半天，这种事就是典型的非常紧急，但是却毫无意义，很多合作伙伴并不是有什么重大合作，就是过来随便拜访一下。
另外，时间切的过碎也是浪费的一个途径，比如说写一个报告是5个小时，但一个整块的5小时时间，很多人都觉得是奢侈的，于是把他切碎成每天20分钟，一个报告要写上2周时间，但最后发现两周后还是什么都没写出来。思维是有连续性的，你总是重启他，然后刚刚进入状态，时间就终止了，又要切换到其他的主题上去，这种主题之前摩擦掉的时间，其实是非常大的浪费。看似好像20分钟在写报告，但其实你得想想之前写了什么，现在要写什么，把思绪捋顺了，基本15分钟也就过去了。所以其实你干两周拼凑出来的5个小时，反而不如你踏踏实实的写上2个小时，来的效率更高。
那么该怎么办呢，德鲁克给出的解决方案还是要以成果为核心，也就是说管理者必须先想清楚，在别人期望中，我要完成什么样的成果，然后以这个成果为导向优化自己的时间。比如一个销售主管，他的成果无疑就是业绩，而老板需要他的地方也是业绩，而不是他能开多少会，写多漂亮的PPT，所以带领团队谈客户，开拓用户才是他第一核心要务，在时间冲突的情况下，一切任务都要以成果为核心，
管理学上有个词叫做管理幅度，说的是管理的人越多，他用于这种关系协调的时间也就越多。一个人最好就管5-10个人，如果要管理几十上百号人。最好分出层次，比如军队，3个班一个排，3个排一个连，3个连一个营，每个军官其实也就管理个把人，这样的管理是比较节省时间的。但这里老齐也要说一点，这种层级管理的信息传导效率却是很低的。容易造成指令偏差。最高层的指令，和最前线的员工理解不是一回事的情况屡屡发生。所以扁平化管理还是层级化管理，这主要看企业的规模和业务范围而定，不能一概而论。像传统企业，动辄几千号人，你想扁平化管理也不太可能，而有些小公司，一共20来人，其实实在没必要高太多层级。
在做人事管理的时候，通用汽车的前总裁斯隆有他的独特秘诀，他说人事关系太复杂，通常要三思而后行。往往第一念的人选绝不是最佳选择。德鲁克也说，企业的问题最终还是人的问题，所以在人事安排上的谨慎绝不是浪费时间，往往还能节省时间。一个人事决定上的草率安排，很可能让你付出更多时间的代价。
现在很多人抱怨，说某某领导一天啥也不干，就吃吃喝喝玩玩乐乐，一天到晚都没正事，而且想起一出是一出，但其实这就是脑力劳动和体力劳动的区别，在一个组织里，脑力劳动的人不能太多，否则就会发生思想的混乱，而用头脑思考是一个不显著的工作，他不像体力劳动那么成绩明显，但是脑力劳动的时间越多，体力劳动的时间就会越少，这话的意思是，你只有把很多事情先想明白了，才能事半功倍。而如果没想明白就瞎干，很可能是费力不讨好，做了很多的无用功。我们看到社会的进步，其实都是脑力劳动的结果，各种模式和科技的产生，让体力劳动的生产效率越来越高。而一个公司也是一样，老板如果方向判断对了，公司就会走在正确的道路上，如果老板总是没想好就开始干，先招人，干不了半年觉得不行，又裁员，最后对谁也不好。一个缺乏长期规划和深思熟虑的公司，是没有前途的。总在业务上摇摆的企业，也基本很难持久。
随着科技创新，技术进步，其实社会对于体力劳动的需求是在下降的，而对于脑力劳动，或者知识服务的需求是在提升的。像咨询公司，就做几个PPT，一年就从企业弄走上千万，他们凭什么？企业不傻，之所以这么做，就是因为他们的知识服务，能给企业带来更多的好处。对于知识付出的成本，他们能在体力劳动的成本节约中找回来。用最小的成本，创造最大的价值，一直是每个企业追求的目标。
时间管理有这么几个步骤，第一步就是记录时间耗用的情形，找一个小本，记录自己做每一件事，所耗费的时间，每周小检查一次，每个月大检查一次，看看那些事情上耗费的时间太多。值得优化，然后继续记录，反复练习。直到自己对于过去的时间安排非常满意为止。
第二步做有效的时间管理，既然我们找出来了浪费时间的活动，那么我们就要问几个问题，哪些是根本不必做的，这些事情不做也不会影响我的工作成果。那么就要在这些事情上做个重点记号，以后出现这个事情，记得拒绝。第二个问题，有些活动是否可以由别人代替，比如接待没有意向的合作伙伴，或者参与无效会议，可以由其他人代劳，从而解放你的时间，还不影响你的效果。这里面说了一下授权，如果你觉得授权就是你的工作交给别人做那就大错特错了，没人能够承担你的责任。管理者的正确授权姿势是，事情交给你做，但结果把控还是在我手里。所以，真正的授权的意思是，把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应该由自己做的事情。说的比较绕，比如一个商务谈判，可以先由管理者定下方向，然后细节打磨授权给手下人进行。必要时再由管理者出面决策。这样就节省了不少时间。
第三步，管理者同样应该减少浪费别人的时间。这里德鲁克说了一个方法，那就是管理者应该多问问下属，让大家一起想想，到底我做了什么，浪费了你们的时间。如果能够得到真话反馈，那么管理才会更加有效，比如有些会议，往往会有很多无关的人被拉进来，生生陪着开会。这就浪费了大多数人的时间，有效会议只需要找到核心成员就可以了，其他成员通过会议纪要也可以了解会议内容。
在工作中，其实很多的问题是可以避免的，特别是那些重复出现很多次的问题。这种事情其实每个企业内部都会出现，比如有的公司总是拍脑袋上业务，然后干不下去再裁员。那么对于这种问题，是否可以做出优化，让业务得到相应论证后再开始呢？还有的企业财务总出现问题，主要是因为季节性因素，某一个季度的收入通常会很小，所以这种财务危机总出现，那么能不能调整一下付款方案呢？其实这都是可以解决的问题，
还有的问题是由于人太多造成的，有一道小学数学题，一个工作2个人做2天可以完成，那么4个人一起做，需要几天完成？小学生的回答是1天，但现实中可能4天都完不成。人少了，工作指向明确，所以大家做起事情来相对简单。而一旦人多了，职责不明，每个人都觉得于己无关，于是进度就大幅放缓。当我们同时让几个人负责一个事情的时候，往往这个事就干不成了。那么一个事，该如何判断人员过多呢？咱们明天接着讲。