卓有成效的管理者3：管理与贡献的区别？

各位书友大家好，欢迎来到老齐的读书圈，今天我们继续学习彼得德鲁克的卓有成效的管理者，昨天我们讲到了，人多是浪费时间的一大因素，那么怎么判断人多呢？彼得德鲁克给了一个标准，如果一个高级管理者，他把十分之一的时间，都用于处理人际关系上了，那么这个企业就会出现冗员，人多事少，往往就会分成两派，一派做事，另一派抵消别人做的事，所以最后效果会大打折扣。我们国家也是如此，唐朝的时候公务员最少，那时候政府运转最高效，但是现在公务员扩充了100倍，但反而效率越来越差了。

德鲁克说，每天都要用到的人，你才应该雇佣，如果偶尔用到，那么完全可以外部聘用，或者花一些顾问费。比如有些企业养着法务，但基本一年也打不了一个官司，做不了几个合同，有那个钱还不如聘请个法律顾问更加专业。现在很多财务公司，帮助小微企业代管账务也是这个道理，一个月才记账一会，你早早的招个财务干什么呢？

第三个浪费时间的原因就是因为组织不健全，而最突出的表现就是会议太多，天天开会，然后还没有任何结果的开会，占用了大家太多的时间。如果一个管理者，天天都被会议占据了四分之一的时间，甚至更多，那就是组织不健全的表象。老齐认识很多老板，基本都是上午一个会，下午一个会，晚上一个会。每天如此，这个公司你猜最后会怎么样？很多会根本就没有实质内容，跟流水账一样，各部门汇报工作，然后他点评两句。还有公司要开早会，会上尴尬的都没什么可说的，然后就让一个人读报纸。了解国家大事。这简直就太奇葩了。那么如何解决会议太多的问题呢，老齐可以给几个建议，主动减少无效会议，不是万不得已，不要开会。即使万不得已的会议，也要尽量压缩参会人员，过多的人开会非常浪费时间。另外，主题明确，把主题写在黑板上，禁止跑题，群体开会最怕跑题，一跑题就很难再收回来。有的公司有手段，甚至故意把会议室的空调开到10度以下，或者撤掉椅子，在恶劣的环境下，确实有利于提高会议效率。

第四，信息功能不健全，也是浪费时间的因素之一。比如信息反馈不及时，反馈误差，都会造成时间的浪费，比如一个公司定会议室，很可能有些会议室已经空出来了，但是前台并不知道，又或者市场部的促销已经结束，销售经理还在向客户推销，结果回来才知道，无法兑现，又不得不返回头去找客户解释。

接下来讲时间管理的最后一项，统一安排可以自由支配的时间。德鲁克举例子，说他认识一个银行的高层，每次他们谈话前，对方都有详尽的准备，弄得他也不好意思不准备，而且时间都被限制在1小时30分钟，而到了最后十分钟，高层都会提醒他，我们必须有个结论了。最后德鲁克不解，问他为什么每次必须是1个半小时呢，对方回答，说我的注意力只能维持这么久。时间太长就会走神了。在这期间，他几乎从不接电话，也不让秘书打扰，专心致志的要得到一个结论。

那么这个总裁一定是效率十足了？他会被一些没有意义的事情，比如顺道来访，参加不必要的会议所干扰吗？是的，德鲁克说，即使是这样有效率的总裁，他的一半时间，都被这些乱七八糟的事情占据了。他只能自由运用剩下的一半时间。一个普通的高管，真实剩余自由时间大概只有四分之一，所以当他听说有人抱怨，说自己一半的时间都被消耗掉的时候，德鲁克通常都严重怀疑，这个人根本就不知道自己时间的消耗情况。

另外，整块的时间才有用，零碎的时间意义不大，人不是神，不可能做到思维无缝切换。所以真正能有效利用碎片时间的少之又少。所以，我们必须给出一个办法来处理这些零碎，让他们化零为整，怎么做呢？办法是尽量把同类工作放在一起解决，比如有人会集中一天参加各种会议，另外一天，审批各种邮件，再有一天，专心处理财务问题。尽量不让工作交叉，避免主题切换所造成的时间损耗。还有办法就是错峰工作，比如现在互联网公司的技术人员，习惯于夜里工作，因为夜里工作的时候其他同事都下班了，没有干扰，邮件也不响了，QQ也不亮了，微信朋友圈也基本不更新了，大家的状态全部聚焦于工作上，这样工作效率更高。白天反而放大家回去睡觉。

每个卓有成效的管理者，都应该先知道自己有多少可支配的时间，然后尽量把这个时间做整块划分，保留出来，如果发现有意外的事情，入侵他提前保留下来的时间的时候，马上做好时间记录。方便日后进一步优化。所以时间的管理不可能一劳永逸，他永远在动态调节。总而言之，时间是一切管理的基础，如果你连时间都没有了，那么也就谈不上任何的管理了，更加谈不上卓有成效。所以管理自己的时间，才是管理学的基础。

马上我们带来管理的第二大部分，叫做我能贡献什么？有效的管理者，一定是重视外部贡献，的，并懂得将自己的工作与长远目标相结合，重视贡献，才是有效性的关键。大部分老板都是糊涂蛋，他们更重视员工的勤奋，早上来的早，走的晚，他们就很开心，以为占用了员工更多的时间和劳动，殊不知员工也是这么想的，占用了老板的电费和网费，甚至还有加班费，一个不以成果为导向，专门喜欢员工加班的老板，是没什么前途的。

一般咨询公司问一个公司的高管，您在公司服务，您怎么定位自己，应该做哪些工作，一般高管的回答都是，我负责销售部，我负责运营生产，我管理80个人等等，很少有高管会说，我要为公司贡献80%的收入，我要压缩公司30%的成本，我要平衡公司的成本和收入。大家总以职权为导向，很少以贡献为导向。这其实是管理中最大的问题所在。一个总强调职权的人，说白了就是打工心态，你拿人钱财替人办事，权责都是别人赋予你的，而一个以贡献为导向的人，他就已经是合伙人心态了，哪怕他的职位再低，也一定会做的很出色。比如李嘉诚就是这个，他当推销员的时候，就一直在想增强自己的能力，为日后创业做好准备。所以他能干的就干到最好，不能干的就学，从一个塑胶厂的新人很快就坐上了总经理的位置。所以只有积极的心态，以贡献为导向的人，才会获得更多的成功机会。

所谓生意就是做生人的买卖，那么一个素不相识的人，为什么要接受你的产品或者服务，显然是因为他有需要，而你提供的产品和服务，刚好能满足他这个需求，所以有些会做生意的老板，总是盯着别人抱怨，任何有抱怨的地方，都是他的生意点。而不会做生意的老板，总在谈情怀，谈理想，他总在臆想，而从不考虑用户的感受。这些老板总是抱怨销售不给力，为什么卖不掉产品，但却从未想过，为什么客户不买他的产品。

企业的高管其实也应该是生意人，老板是他的客户。好的高管也一定是从老板的各种抱怨出发，解决老板的实际问题，即使老板再混蛋，他也是你的客户，你也要满足他的需求。而不是我想怎么干就怎么干，我有我的情怀。完全不鸟老板的感受。

管理者一般能做的贡献，主要有三个，一是直接成果，二是树立价值观，三是培养人才。其中直接成果最简单，业绩突出就可以了，需要有推销员思维，拿具体的销售数据说话。而价值观，他类似于一个技术权威，一种游戏规则，一种操作方法。你的做法以后可能成为后市无数人效仿的对象。比如我们之前读过的那些投资大师的书，他们就是树立了一种价值投资的价值观。而企业里也是如此，马云的武侠文化，就是阿里巴巴的传统，腾讯的产品经理文化，带动了腾讯产品导向，甚至这个社会的互联网文化都开始产品导向。至于人才，更重要了，能带出人才的管理者才是有效的管理者。我们在读海底捞的时候，非常强调这一点，师父带徒弟，成才一个，就能独挡一面，这就是一个高管对于一个企业最大的贡献。

那么失败的管理者又有哪些特征呢？咱们明天接着讲

财务自由之路

借钱之前一定要分清楚好债与坏债！