卓有成效的管理者4：如何批评别人才会更有效
各位书友大家好，欢迎继续做客老齐的读书圈，今天我们继续讲，彼得德鲁克的卓有成效的管理者。昨天我们谈到了管理者的失败，原因很多，但最常见的原因就是他不愿意为了一个新职位，产生的新需求而改变。一个人能坐上管理者，除了关系户之外，大部分人都是因为之前做的很成功，所以被提拔的。他们之前做的成功，就理所应当的认为，应该把成功的方法继续应用。但殊不知，职位不同，需求不同，方法也会不同，以前成功的方法，到了新岗位，就可能变成垃圾。比如一个人原来是金牌销售，做的业绩很突出，但他当上了leader之后，还是按照之前的做法，天天冲出去谈客户。这样必然失败，因为当销售，你只需要把你的业绩做好就行，而当了leader，公司对你的需求变了，需要你把团队带好，产生更大的业绩。所以带不好团队，你的业绩再好也没用。再比如大家知道的岳飞，大家老说他是栋梁是英雄，在打仗的时候，他肯定是名将，能打胜仗。抵抗金兵南下，保南宋半壁江山。但后来不打仗了，金兵不想南侵了，岳飞的职责其实变了，而皇帝对他的需求也不再是打胜仗，而只是希望他守疆土。但岳飞不觉得，他总想北伐中原，迎回徽钦二帝。这就让老板恨得牙根都痒痒了。其实你想想，岳飞提的这个工作，跟现在说我要发动政变，引入资本，换个新老板取代你没什么不同。所以这就不怪宋高宗借秦桧之手杀掉岳飞了。老齐在这里也多说一句，有人说一个人的升职加薪，到什么时候为止，就是到你不适合的位置为止。你干的好就会一直往上升，直到你干的不好了，才会停止升职，所以，管理者必须在当下重新寻找需求，重新衡量你的工作。大家别小看这一点，职位晋升可不是一个游戏，升不上去就原地踏步，很可能还会让你出现大的纰漏，如果你不思悔改，不自我调整，还可能一夜回到解放前。比如胡雪岩就是这个，他抱着左宗棠的大腿，以幕僚的身份，一直给左宗棠找钱，这是他的工作，他也做的很好。但后来慈禧知道了，把胡雪岩升官了，卷入了政治。让他帮着大清找钱，结果就出大事了，胡雪岩竟然还是按照商人的思路来，收慈禧的利息，那就是不作不死了。一个全国首富，3年就败光了。后世有人说，如果胡雪岩踏实当他的商人，不求政治回报，不当官。他就不会有事了。
管理者要时刻从需求出发，而不能用别人不懂来蒙蔽自己，比如有的水果商说，我的水果有多好，这帮傻子根本不懂，这问题还是出在你的身上，那么别人为什么不懂呢？肯定是你没有解释清楚，把事情讲的很学术，并不是老百姓的需求，老百姓需要听的是人话，所以如何能把专业的学术问题，讲的很通俗。让大家听完就懂了，这也是一种需求。
另外，管理者要保证非常有效的人际关系，这也是保证他们工作成效的关键点。很难想象一个四处树敌的管理者，能够做成什么生意，即使再好的想法，再好的策略，由于你做人太差，别人也会拒绝合作。那样也会对工作大打折扣。现代组织越来越复杂， 很多工作必须要多部门，甚至多公司联动才行。很少有单枪匹马能够解决的了，所以沟通能力需要建立在人际关系的基础上，每个人心里都有逆反心理，即使对下属也是如此，你越是严厉，他就越是对抗。虽然嘴上不说，心里肯定把你祖宗十八代骂了个遍，以后这个人的执行力，必然受到影响。
在批评这个事情上，管理者也要以需求为导向，你要想的是，如何批评他，他才能听得进去，弥补这次错误，下次不会再犯，这才是批评的目的，而骂他显然不是目的。聪明的管理者，一般不会骂人，而是会让下属提出一个解决办法，并做出一个保证，下次再出类似的错误怎么办，下属说下次再犯，您罚我1000块钱。这时候管理者还要打个折扣，下次犯罚800吧。这样下属会心存感激，同时也起到了教育和警示的目的。他自己提出的处罚，又被你打了折，下次他必然不敢犯错，即使犯错了也不会有任何抵触情绪。但如果不这么干，上来就说，下次再犯罚你800，下属肯定心里非常不舒服，所以沟通是一种技巧，同样的处罚，同样的批评，用不同形式的话表现出来，结果完全不同。
所谓贡献是全方位的，每个人都要有贡献意识，比如行政部门，他们是成本部门，不产生收益，那么业务线的同事就是他们的客户，所以当你看到一个公司行政部门最牛逼的时候，你就知道这个公司完蛋了。另外，电脑应该是有效沟通的工具，而不应该成为障碍，比如有些同事明明面对面坐着，但却只用打字沟通，而不愿意张嘴说话，这就本末倒置了。
综合来看，管理者是否成功，关键看他的心态，打工心态就是我有什么权利，我要做什么工作。而合伙人心态就是别人需要我做什么，我又能贡献什么？解决什么问题。如果管理者抱着这样的心态，那么必然会感染你的属下和同事。试想一下，一个老板总是为一线的销售提供便利，那么必然影响所有的后勤部门，都以收入中心为导向，相反如果老板，天天就是觉得销售是一个最差的部门，公司业绩差，不过是销售部门的人笨蛋造成的，那么所有部门都会受到传染，销售部门对外要满足客户需求，对内还要看各部门的脸色，那么可想而知这个公司就已经变成了官僚机构。效率会越来越低。
我们之前讲时间管理的时候，也提到了会议上浪费的时间巨大，那么怎么才能有效的开会呢？答案是带着目标开会。在开会前，就要让所有参会人员明白，今天我们要通过会议解决什么问题，为了解决这个问题，我们要先后讨论那几个步骤。开会中有个大忌，那就是主持会议的人，也参与高谈阔论，但这条大忌，基本每个公司都存在，一般都是官最大的主持会议，而他又是会议的最大讨论着，所以最后开会就变成了一言堂，完全失去了开会的意义。
如果你想参加会议讨论，那么请把主持会议的权力交给别人，让别人去把握流程。而如果你想把握流程，那就不要参加具体讨论。高管要多用耳朵听，少在会上表态，很多领导都犯了这个毛病，一开会上来他先表明了立场，我觉得这事该如何做，然后你们讨论。那还讨论个屁啊，你官最大，你说怎么做就怎么做呗，接下来就是各种捧臭脚。一个会议折腾好几个小时，最后连一条会议纪要都写不出来，全是某领导威武，某领导伟大，某领导英明神武的鬼话。所以即使你心里有答案，也要让底下的人先说，你不表态，他们才好发表真实观点。听到这些真实想法也是对你自己想法的修正。最后你可以给定个调，经过大家的讨论，我决定，如何如何干就好。
开会最大的毛病就在于议而不决，不知道为什么要开会，也不知道开会为了什么，最后会开完了，更是不知道解决了什么事情。好像就是一帮人在那天南海北的胡侃了一通，然后半天时间就过去了。比如老齐在投资公司，研究团队开会，经常会讲股票分析，研究员分析师们经常把股票从里到外分析了一遍，然后老齐问题，你的结论呢？能买吗？或者你觉得多少钱买合适，研究员一脸懵逼，说他也没想好，当时一口血气的差点喷出来。后来老齐了解到，他们原来的团队就是这么开会的，就是这么讲！然后没有结果。后来我们要求，分析股票做研究必须要有结论，高估了，低估了，或者合理价格。建仓位置，建仓策略，必须要给我明确出来。从此，我们团队的效率高了不少。以前大家为了研究而研究，我也不买，知道公司也不会买，所以随便上网摘点资料下来拼一拼就是一篇报告，现在要给结论了，而且有人专门记录结论，即使不买秋后也要算账复盘的，老齐还让跟他们的绩效晋升挂钩，所以这些名校毕业的精英们，就开始认真了。甚至每天加班自己先开小会，互相给研报把脉。吃午饭或者下午茶的时候，也全都在互相交流研究心得，生怕出纰漏。留下污点。所以你只有把它的利益跟他的贡献结合起来的时候，他才会觉得这是事业，而不只是工作。老齐以后还准备把这些研究员的奖金的一部分拿出来，买入他们分析的股票。你看好的东西，用你的奖金强制买入，并加杠杆，赔钱了你的奖金作为劣后，优先赔付公司损失。如果赚钱了，公司翻倍给你奖励，这样玩更加刺激，当然目的还是要增加大家的效率，让他们产生主人公的意识。
明天，我们再来讲，管理就是管人，如何发挥企业中人的长处。咱们明天再见！