【盘点】实体店O2O的三大基因缺陷及解决方案

随着零售环境冲击波进入“常态化”，实体零售企业的领先者们已从起初的慌乱和茫然中定下神来，纷纷向马云、强东们学习起电商来。最早起步的银泰，后来的云猴、天狗、金鹰及虹领巾，直到最近的i百联，不可谓用力不大，用心不深。时至今日，尚未看到哪家实体店开展的电商业务真正“顺风顺水”，更不用谈与BAT巨头抗衡。此文带你了解实体店O2O的三大基因缺陷及相应的解决方案。

　　时至今日，尚未看到哪家实体店开展的电商业务真正“顺风顺水”，更不用谈与BAT巨头抗衡。即便是挟上百家购物中心之威，号称投入50亿的万达飞凡，从模式上看，也只是试图在打造一个实体“复仇者联盟”版的“大众点评”而已。难怪马云会对实体零售业的电商模式作出“O2O是个伪命题！”的点评，并毫不客气地收购银泰，参股苏宁云商，准备打造一个从线上走到线下的零售帝国。

　　面对残酷的现实，我们不得不说：实体零售业在发展电商的道路上，还处于苦苦追寻和探索的迷途中。

　　怎样才能破题？实体零售业需要仔细分析现状，找出自身缺失电商基因的原因，拿出具体解决方案，并筚路蓝缕地实践，才有越过O2O这道“坎”的可能。

一实体店的三大基因缺陷

（一）

缺“数字化”基因

　　网上销售的首要条件，是要把商品以“数字化”方式展示给顾客。这需要把每个商品细化到SKU，每个SKU除了规格、尺寸、颜色、货号、产地、库存及价格等基础信息外，还要能让顾客产生购买兴趣的文描、图片。一旦商品在网上被顾客看中并下单，还需要物流配送，及时、准确地把商品送到顾客手中。

　　从零售业态来看，超市、大卖场是“商品数字化”最具电商基因的实体业态，只需图片和文描处理，就可实现商品上网销售。而百货店和购物中心要实现电商化，由于联营和租金经营模式的特点，其最基础的商品“数字化”就无法实现，后续经营更无从谈起。近年来，银泰百货CEO陈晓东、长益软件总经理曹国兴以及接手银泰之后的阿里CEO张勇，都曾在不同场合大声疾呼：零售业必须要进行商品“数字化”！

　　然而，现实的困难，却让绝大多数实体零售企业面对商品“数字化”望而却步，真正响应并实践的寥寥无几！问题的症结在于：实体店进行商品“数字化”存在“二高一低”的难题：

　　一高：是难度高：

　　由于实体店常年与供应商采取专柜联营合作方式，在商品经营层面，实体店已退出日常管理，对“货”、“价”及“库存”均没有管理。反而是供应商采用信息系统进行商品的进销存管理，但目前供应商管理系统则处于高度分散状态。经过对某零售企业的实地调研，发现目前与供应商合作的软件开发商中，除采用“百胜”、“伯俊”等少数几家供应链ERP之外，绝大多数ERP系统都是供应商度身定做的个性化信息系统。

　　在上述背景下，实体店想要对长期不管的商品突然进行精度极高的“数字化”，就有很高的难度。

　　首先，“数字化”工作由谁承担？如果寄希望于供应商，实体店还是按照传统思路，拿出一套现成的电子“表格”或网页“界面”，再次利用自身的强势地位，要求供应商对商品基础信息进行“初始化”(如制表、录入等)。这样一来，供应商的员工(营业员或业务员)除了要维护自有的信息系统外，还需要花费大量时间为实体店做初始化的商品信息上。且不说在这种合作机制下的“数字化”准确性和可靠性，单是工作量就将成倍增加。如果没有配套激励机制或管理措施，供应商的抵触情绪会大大降低商品信息“数字化”的可行性。某家大型实体零售企业就是采用了这种合作机制，但是一线营业员通过简单的“套码”，就把管理者的“数字化”美梦化为了泡影。

　　其次，“数字化”准确性由谁负责？在实体店经营一线的员工绝大部分的文化素养并不是太高，她们的强项在于和顾客面对面互动介绍商品，而使用信息系统，准确制表、录入恰恰是她们不擅长，甚至恐惧的。一旦“数字化”进入系统的数据是错误的，那比不数字化还要糟糕。想利用实体零售人员对海量数据进行复核、检查，保证“数字化”信息的准确性，其难度更高。

　　再者，“数字化”红利由谁享有？即便是实体店准确地实现了商品“数字化”，那么由此带来的红利应该由谁享有呢?由于信息系统牢牢地控制在实体店手中，其中产生的会员、商品交易、支付等大量有用的信息，将成为实体店向供应商进一步要价的筹码，因此，供应商对吃力不讨好的商品“数字化”只会采用敷衍了事的态度，很难产生主动合作的热情。从实体零售的角度看，即便是线下商品实现“数字化”，短期内很难为经营带来实质效益，反而为保证信息系统的正常运行，不得不投入大量的人力、物力和财力来进行后期维护，一线经营者会处于“吃力不讨好”的尴尬境地。

　　二高：是成本高：

　　商品基础信息的“数字化”需要相当高的成本，基础数据的采集、输入如前文所述，都需要耗费大量的人工，不管是供应商出人，还是实体零售商自己安排人手，都需要有专人来负责此项工作。

　　但是，商品基础信息“数字化”才是电商经营的第一步，接下来需要解决的问题是，“数字化”的商品信息如何与网上共享？现实经营中，实体店往往会另行组建专职的“电商部门”或“电商公司”来进行电商经营。如果已经完成的线下“数字化”信息只能提供给线下独立使用，那么线上的这些经营人员又不得再次重复劳动，把商品信息在网上商城再进行一遍“数字化”。还没有开始做电商生意，实体零售业的商品“数字化”成本已经是纯电商企业的两倍。

　　由于网上销售需要提供高质量的照片和有一定水准的文描，于是，又需要组织专业人员对商品进行拍摄，或者将此项工作外包给代运营第三方。由此带来的经营成本，按照目前的市场价格，一款SKU的照片拍摄成本在150元~200元左右，如果需要颜值高的模特，或华丽的背景，拍摄成本还会更高。而商品文描更是一项具有一定难度的苦差事，要求供应商的营业员或业务员来配合完成此项工作已无可能。于是，实体店需要聘请专门的电商文描人员。

　　就算是完成了上述全部工作，接下的销售还是不可预测的，极有可能花费了大量人力、财力精心上传的商品根本就没有销售，这样在对应SKU上投入的费用就成为“沉没成本”，这也正是电商企业烧钱的关键一环。实体零售店长期以来的投入产出思路，很难接受这种短期内大量投入，却少量产出的不匹配模式。经营性亏损，以及对传统思维下的“BOSS”们很快就难以忍受而不得不放弃。前几年一家较早从事电商的实体零售企业，最终将经营的电商业务转售给纯电商企业，高成本的运营困境正是制约其商业模式成功的主要因素。

　　一低：效益低：

　　都说商人唯利是图，我们也需要回答一个问题，那就是，实体零售业商品数字化是否带来了效益，其结果是否值得经营者们去大举投入。从现实应者寥寥可以大致看出点端倪：实体零售业进行商品“数字化”短期内难有收益。也难怪零售业的“大姐大”厉玲在最近的一篇文章中犀利地指出：实体零售业进行“单品管理”(商品“数字化”的另一表述)是一件很复杂工程量很大的事情，非直营商品根本就没有必要做单品管理。

　　话虽然有些不中听，这让那些奔走高呼商品“数字化”的行业精英们情何以堪?确实，由于实体零售业只管招商、促销，对货、价、人都没有管理的想法，那么只要把顾客付的钱准确、及时的收进POS里面就可以了。

　　一线营业员为方便操作，在零售店的管理压力下，虽然不得已做了一些商品“数字化”的配合工作，但在实际销售过程中，却能够精明地编制几个常用的商品编码，然后在销售过程中快速开单，让顾客及时付款。这样一来，各方也是皆大欢喜：实体零售业的老板们，可以骄傲地宣布自己已经全面实现了“单品管理”；经营一线的管理者们，可以给老板和上级一个“完美”的答案；营业员们这依旧潇洒地用“价格码”进行开单付款，把各种已经完成或未完成的商品“数字化”抛到脑后。这样的结果就是：貌似商品“数字化”成为了又一个伪命题？！

（二）

缺“性价比”基因

　　现阶段的网络销售依然非常依赖于商品是否具有高的“性价比”，即：最好是品牌商品，但是单价却要越低越好。随着网络销售逐步趋于成熟，在实体店经营的供应商，往往会兼顾线上线下的利益，建立起与传统渠道完全分开的“电商团队”，并将线上销售渠道重点作为过季或折扣品的“下水道”。而线下百货店，则成为新品上市的主要通道，并以：高加价率、高客单价，成为线下销售的主要特征。

　　于是，在线上和线下的商品经营，各自侧重于自身的优势，并出现了两种完全不同的经营思路：

　　1、实体店重“质”，网店重“价”；

　　不论实体店，还是网络销售，获利能力都是建立在对应的销售、毛利和经营管理成本基础之上的。在网络销售出来之前，实体店是各类商品的销售唯一渠道，因此在20世纪90年代，一度曾有“渠道为王”的说法。实体店也确实风生水起，在供应链中占据了有利位置。但是，随着电商的快速崛起，网店成为各类过季品、折扣品的销售主渠道。也在相当程度上，使得消费者在网上购物的客单价长期处在100元上下的水平，最近两年虽有所增长，但与线下实体店动辄上千的客单价相比，还是非常便宜的。同时，也使得没有价格优势的商品，在网上很难找到合适的买家。

　　面对网络销售的强力冲击，实体店从“体验”着手，着重打造店铺的硬件环境，通过优质服务，进一步提高实体店出售商品的附加值。这使得实体店出售的商品更强调“品牌”、“品质”，相比之下，一家中高档定位的百货店，客单价往往在1000元以上。

　　基于不同的顾客群体和消费特征，实体店着重从商品的品质感入手，加上营业员的面对面介绍，促成销售成交的概率较高;而网络销售则强调商品的价格低廉，通过“低价”策略吸引顾客购买，虽然品质略有牺牲，但由于价格足够低，可以让消费者适度忍耐质量上的瑕疵。但是，对于那些追求品质感的顾客来说，一两次的网购失败，可能会导致其作出减少甚至避免在网上购买个性化商品的决定，这也是实体店能够感受到部分消费者开始回归的重要原因。

　　2、实体店重“款”，网店重“量”；

　　网络销售非常强调PV“流量”，为了达成理想的GMV，就特别需要有“爆款”来吸引消费者光顾网站，这些商品往往是赔本赚吆喝，网上销售甚至会采用“补贴”的方式，把爆款价格下调到消费者难以置信的地步，吸引顾客蜂拥而至到网站上抢购。网络经营者期望这些网络购买者，可以同时光顾网站的其他页面或商品，从而产生连带销售。这使得网络商品的开发不能有太多的SKU，而是应该着重开发具有价格优势的单品，靠简单的重复销售，薄利多销，从而获利。一旦SKU超过一定数量，必然会导致滞销商品的库存积压，给经营者带来不必要的压力。

　　除了自营之外(目前全国的实体零售业自营占比能超过10%的企业并不多见)，实体店的商品均有供应商自行负责管理，尤其对连锁经营的品牌，为合理控制库存，一般在实体店采取“多款少量”的商品配置策略，即：在每家实体店销售点，一个SKU备1-2件货，按区域可进行门店之间的货品调拨，某家实体店销售出现旺销时，临近的实体店库存可以提供支援，除非遇到大量的团购销售，目前线下实体店之间的库存足以满足日常销售的需要。

　　有鉴于此，在实体店的柜面可以看到的场景往往是，货架商品琳琅满目，但是对应的库存量却很少，无法通过“跑量”方式获得高的销售业绩。

（三）

缺利益“均衡化”基因

　　线上线下如果分别运作，还存在两个团队之间的利益冲突问题。目前实体零售的业绩贡献主体仍由线下贡献，线上团队成立后，会面临以下问题：

　　1、价格体系是否统一？

　　如果统一，由于目前线上销售以高“性价比”的价格竞争模式带动销售，则线上业务无法有效拓展，甚至会出现有团队，无销售的尴尬局面。

　　如果不统一，意味着同一个SKU的商品在线上的价格会明显低于线下，这样又会出现“左右手互博”的情况，线上销售会对线下产生明显冲击。

　　2、销售业绩如何考核？

　　由于线上线下团队分别独立运作，常规情况下，销售业绩会分别计算与考核，在团队利益的分配上就会产生冲突。不论是线下的营业员，还是实体零售店的招商或者管理人员，都会对线上团队产生抵触情绪。对线上在品牌引进、商品供货等方面都不会给予有力支持。

二实体店O2O转型解决方案

　　1、解决思路

　　针对上述实体零售的电商补板，难道表示实体零售面对电商冲击处于无路可走的境地?答案是否定的!俗话说：思路决定出路。如果没有找到出路，那么很有可能是思路出了问题。为了找到出路，根据O2O的不同模式的财务结构分析来探讨可行的解决之道。

　　以下从实体店及线上平台的三种模式来分析电商运营的成本及可能的收益：

　　模式一：纯电商模式由于需要购买流量而投入的“引流”费用、物流费用、平台抽成等经营成本会使其利润极低，若销售量没有达到预期，则必然无法维持。

　　模式二：实体店自建电商并独立运营，“引流”费用虽有线下实体店的客源，但仍需要线上的流量购买，而且线上线下分开独立运营，其实存在着隐性的竞争关系，资源的有效整合则需要经营者的智慧。从目前的实践来看，也没有成功案例。

　　模式三：一体化模式，这是一种新型的模式。实体店将电商作为一种渠道，有效解决实体店的“三大基因缺陷”，将线下线上资源进行有效整合，充分利用现有资源(会员=流量，人员、场地等)同步开展线上线下业务，则有可能实现销售业绩增量。即便是线上业绩短期内无明显增长，也不会对原有线下收益产生破坏性影响。

　　2、解决方案

　　面对如此严峻的挑战，实体店需要清醒认识自身的优势与不足，优先考虑如何先把线下的现有资源(包括人、财、物等)尽量用足，走出一条“1+1大于2”的发展路径，为此，我们总结了20多年实体零售业的经营管理经验，并总结了观察电商10多年的发展历程之后，提出基于共享、精益的原则，实现线上线下“一体化经营”的解决思路及相应方案，供广大同行批评指正。

　　(1)商品一体化：

　　问题的关键，还是在于实体店的董事长和总经理们，他们要率先转变观念，坚定不移地把“单品管理”作为实体店转型升级，并成为实现O2O业务的突破口。俗话说：万丈高楼平地起，“单品管理”正是实体店实现线上线下一体化经营的基石。“商品一体化”大致又可以分为四个阶段：

　　第一阶段：目前许多实体店已经意识到“单品管理”的重要性，通过对信息系统升级改造，由传统的“大类码”管理转向一品一码的“单品管理”，但是在实现的过程中，供应链的信息传递还存在“断点”，品牌、零售店都还需要分别进行信息初始化，虽然实现了商品“数字化”，但投入产出的性价比不高。

　　第二阶段：部分行业领先者，在“单品管理”的基本原理上，尝试通过硬件方式采集、共享“数字化”的商品信息，比如：要求各品牌商通过电子表格方式填写“单品信息”，并由人工导入方式，形成单个线下系统可以使用的“单品信息”，区域性的强势实体零售店往往利用自身的优势地位，强制要求供应商予以配合，但“数字化”结果没有进行有效监控，实际效果并不理想。

　　第三阶段：少数长期坚持“单品管理”的实体零售店，开始采用线上线下系统对接的方式，将线上与线下信息进行同步处理，保证线上线下信息同步生成，且采用供应商商品自有的“条形码”为唯一识别码，规避了品牌在进入不同实体店时需要分别编码、重复劳动的困惑。

　　第四阶段：未来将会有信息服务企业，专业运营供应商商品“数字化”工作，建立起公共“商品云”(微信的企业功能已有这方面的考虑)，这样一来，供应商、实体零售店、网商都可以从繁重的商品“数字化”工作中解脱出来，甚至还可以衍生出商品信息上传、下载等信息服务。从根本上消除实体店对“单品管理”的恐惧。

　　(2)库存一体化

　　实体零售店与线上业务最大的差异还不是商品是否进行了“数字化”，而是是否管理库存。现实中，实体店一向不管库存，而要开展线上业务“库存”却是不可能绕开的环节。在实体零售店商品“数字化”还举步维艰的时候就提出“库存一体化”是否显得过于超前?事实恰恰相反，如果实体零售店能够顺利实现商品“数字化”，那么“库存一体化”就可以顺势而为。简单的说：只需要在“数字化”中增加一个“库存”的字段即可。

　　现实中，如果线上线下业务分别由不同的团队和软件进行管理操作，如何保证库存信息的实时同步将是一个重大挑战。一旦库存信息不能实时共享，就会导致线上线下运营的信息不对称，从会引发“库存数与实际数”不符，进而会引起管理责任不清，无法准确及时发货，引发顾客投诉乃至索赔等一连串问题。

　　同时，目前品牌商的供应链管理模式多为提前1-2季的订货模式，依赖于代理商或经商商的“买手”下单能力，一旦出现订货偏差，就会导致大量的库存积压，在消费持续低迷的市场环境下，这也是许多服装品牌从曾经的辉煌走向没落的主要原因。

　　因此，需要通过行之有效的软件或信息系统，将线上线下的库存信息整合到同一管理界面上来，未来如果可行，最好是能将供应商在各实体店、网店、仓库等库存数据开放对接，实时共享，那么就能大大降低不必要的库存备货，实现各仓位间的货品共享。而且从根本上消除了线上线下库存信息不对称的问题，若能实现供应链库存信息共享，产生的改进效果将会更加明显。

　　(3)促销一体化

　　与线上相比，线下的促销手段其实更为复杂，按组织促销活动的主体区分，可以分为由实体店统一组织开展的促销，和品牌商自行开展的促销两大类。在具体执行上，又需要实体店与品牌商在促销方式、促销力度、结款率等一系列规则及商务条件上进行博弈。一些管理能力及IT技术实力雄厚的实体店，多已采用计算机软件对促销进行管控，实现了全过程计算机操作。

　　但是，在线下开展促销时，如何将这些促销方式、促销规则实现线上同步展现与应用?而且还要确保通过这些促销规则计算出来的结果能保持完全一致，不会因此而增加人工投入。目前实体店的实践案例中，尚未发现在这方面作出有价值探索的解决方案。

　　究其原因，一方面，仍是受限于绝大部分实体店没有利用信息技术手段对商品进行“单品管理”，因此，对长期手工操作的促销活动如何实现“电子化”不知从何下手。另一方面，将线下促销规则与线上网站或APP实现实时同步，不仅需要深入了解实体店促销规则及管理方法，还需要从技术上将这些规则和方法转化为可以实时同步的系统功能。

　　作为提出业务需求的主体——实体店，若没有实践为基础，就不可能向IT服务商(或开发人员)提出具有突破性的解决方案;而IT服务商虽具有实现业务需求的技术能力，但终究不能替代实体店进行具体业务管理，因此，也很难提出切中实体店“痛点”的技术解决方案。如此一来，实体店线上线下业务在走向促销一体化的过程中，无可避免地出现了“数字鸿沟”。但是，越是难以逾越，一旦逾越之后，就能极大提高线上线下运行效率，实现真正意义上的“无缝运营”。

　　(4)订单一体化

　　在实现了“商品一体化、库存一体化及促销一体化”后，才是较为完整地实现了业内有识之士提出的“数字化”的初始化工作。通过前述三位一体化，不但可以实现线上线下订单的统一界面处理(接单、确认、发货、配送等)，而且也可以完全改变线下营业员的开单业务流程，从原来的手工开单转变为电子开单，由于将商品的自带条形码作为唯一识别码，因此，营业员在实务操作中不必再为应付两套，乃至三套商品编码(一套为商品条形码，一套为实体店商品码，有的供应商还有自己的商品码)而头痛不已，可以大大避免开单差错，极大程度提高收银效率。

　　与此同时，由于实现了线上线下订单一体化处理，营业员完全可以充分利用自己的空余时间对顾客的线上订单作出响应，在业务繁忙的高峰期，实体店只需要指派1-2个客服人员对订单准备及发货情况进行跟踪督促。

　　这样的经营管理模式，首先是将线下本来利用效率不高，却又不得不配置的营业员的劳动效率得到最充分的利用，线下仓库也成为线上订单的存储仓；其次是避免出现实体店电商上线初期业务量往往不足，从而导致客服人员“空转”、仓库空置等效率低下现象，还最大程度上节约了各类成本开支。根据运转情况，如果线上业务呈现快速发展，业务量持续增长，直至有必要聘请专职客服人员，准备专用仓库后，可以对经营管理模式进行调整和完善。

　　(5)会员一体化

　　会员一体化是难度相对较低的共享经营思路，基本思路就是：让顾客在任意时间、任意触点，只要是接触到我的店铺，就能够享受到一致的服务。这方面已经取得实践效果的应属百联，其最近推出的i百联会员卡确实实现了跨业态、跨区域，线上、线下一体化管理，使得会员管理的统一性及会员粘度得到相当大程度提高。此文对此就不再详述。

　　(6)结算一体化

　　所谓结算一体化，是从财务角度来考虑并解决一体化经营前提下的货款清算问题。由于前台销售已经实现完成，后台财务管理工作属于企业内部工作。虽然可以按照线上线下业务分离的模式开展供应商对账、结算等工作，但如果能够将线上线下业务数据进行整合，不但为更精简有效的财务结算创造条件，更是为以销售数据为基础的大数据分析创造了条件，通过对线上线下销售数据的归集整理，可以更精准地分析消费者行为，并提高服务的质量和效率。

　　埃森哲公司曾针对O2O业务提出过“无缝运营”的概念，本文则是从探索的角度，基于实体零售业的实践经验，对行业困境作出观察与思考，结合实践提出了粗浅的解决思路与方案。希望能给有志于实体零售业逆袭的从业人员一点启发与启示！(来源：联商网；文/王斌；编选：中国电子商务研究中心）

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