【揭秘】BAT三巨头“做庄” 互联网“独角兽”机会何在？
就在过去几年里，BAT大举布局了线下，实现了从“人与信息”的连接向“人与服务”的连接的跨越，通过大量的并购交易进入了金融、娱乐、出行、医疗、教育、本地生活等行业，互联网行业的战争硝烟从线上蔓延到线下。
公开信息显示，中国互联网未上市创业公司估值前30名的公司，80%背后有BAT的身影，但BAT的资本足迹却并不仅限于此，三家巨头共投资了30家已上市公司和几百家未上市公司，从一个侧面暗示了三家企业的赌注之大，布局之广。
对于手握用户和大数据资源的BAT来说，单纯由股价下跌来判断其衰落还为时过早，因为线下的战争才刚刚开始，这也将是他们新的商业机会。通过投资线下进行资源布局，打造新的商业生态，正成为这一时期新的竞争主题。
百度：移动互联时代产业链向下延伸的困惑
先来看一下百度，百度正面临类似五年前谷歌的处境——移动互联网时代搜索被弱化。这也意味着百度需要开启其第三次转型的模式。
按照百度董事长李彦宏的说法，百度第一次转型发生在2001年的9月份，由向主流网站出售搜索技术转为以百度品牌正式对外提供搜索服务，这一次转型将百度的所有客户都变成了竞争对手，同时，此次转型也在百度内部带来了巨大的争议，但痛苦的代价亦换来了百度十几年的高速增长。
百度的第二次转型发生在2013年和2014年，这是中国网民由PC向移动互联网转变的时间，百度的转型战略就是要变成移动互联网公司，尽量保持PC时代在搜索市场的控制地位。由此，百度开始大手笔投入移动互联网的搜索，而转型的代价则是两年当中
41 36366 41 14940 0 0 3183 0 0:00:11 0:00:04 0:00:07 3183净利润从53%降到29%。
但李彦宏的思考在于，“上网主要的工具已经变成自己的手机，变成手机上的APP的时候，如果不能够在手机这块屏幕上占住相应位置，那你的未来就会非常暗淡。”
2015年，百度进入第三次转型的阶段，就是为了适应移动互联网发展也包括互联网+的发展做的转型，这次转型，李彦宏希望百度由连接“人与信息”的工具，变成一个连接“人与服务”的工具，而连接服务，就需要与线下的实体经济进行广泛的接入。一个典型的表现就是百度以两百亿的资金规模重金布局糯米，目的是未来三年打造一个真正本地生活服务的电子商务平台。
而在这个平台之上，百度布局一个多入口的O2O战略，搜索框、直达号、百度地图、手机百度等应用组成移动端的一个个入口，甚至百度外卖也被加入进来，希望通过这些服务吸引最大量的用户，最终通过数据打通实现服务闭环。与此同时，百度钱包则在服务闭环的收官之时可以获取最为丰富最有价值的支付数据。
这看起来非常完美，但却并非无懈可击。
到家美食会创始人、CEO孙浩就告诉《中国经营报》记者，“百度进入外卖领域有着明显的战略性意图。但三年前我可能很难想象百度会做外卖这件事，现在看来，是因为百度传统PC搜索的生意伴随流量向移动互联网的转移，其未来的生命力正在受到挑战。”
“一个很大的背景在于，在手机上，大家使用搜索或者是使用泛搜索的习惯已经被消解掉了。”在孙浩看来，正是这个问题的存在，导致百度原有的生意模式面临可能性的失效。虽然它现在仍然很挣钱，但是百度的危机还是比较深刻的，这也恰恰是李彦宏提出第三次转型的背景所在。
而百度不可能像谷歌那样，有能力有眼光提早布局一个垄断式的操作系统，借助这个操作系统来强化自己的控制力。由于无法向上走，从根本上解决这一问题，所以它只能向下走，围绕几个他们认为有入口潜力的手机上的垂直领域进行介入，比如团购强力扶持糯米，支持百度地图，在外卖这个高频次的交易场景由自己来做。
这也恰恰符合李彦宏的策略，即百度不能只做信息的服务，只成为中间层，还要做服务本身的入口，连接服务本身。在搜索的中间层很可能会被交易的直接建立者所替代的情况下，百度外卖承载起了这样一个重要的历史使命。
不过，百度的挑战还在于用一个比较重的生意模式去解决流量问题，加上它是垂直应用，不能连接多个场景，很难获得像微信、支付宝这样流量的控制地位。”
2013年，百度19亿美元购买91，布局应用分发，由此，百度应用分发的市场份额变成业界第一，一直到今天主要的分发渠道变成手机，百度市场第一的位置一直保留到现在。
“我们确实在很多地方有后发优势，有更愿意改变和尝试新东西的精神，这也是我们未来无论互联网+零售还是互联网+发展起来的产业所面临的机遇，而这个机遇是中国独有的。”李彦宏表示。
阿里：失控与担当
当你手握一把沙子的时候，往往握得越紧，漏出的也就越多。对于凯文·凯利(Kevin Kelly)所描述的“失控”状态，阿里应该是BAT三家中感受最深的一家企业。
人人车CEO李健曾经形象地描述过BAT三家在二手车市场的布局，“腾讯布局了人人车，可能觉得C2C的交易是挺重要的一环，但腾讯的投资不过是给了我们一张门卡，可以进出腾讯的大门，看到各种各样的资源，但到哪个阶段去怎样结盟，取决于当时的布局和业务规划，一切尚有定论。阿里的风格则不同，它会想着自己怎么去做，谁能把某一部分做好，我们就整合你们，所以，在二手车市场上，腾讯投资后主角依然是我们，而阿里的主角是它的汽车事业部。”
“这种模式之下，别人都会成为陪衬，迫不得已的往往都是行业地位上的老二老三，因为老大往往会不甘心。”
持这种观点的并不仅仅只有李健一人。事实上，2014年，BAT三家通过投资大举抢占WIFI入口的时候，WIFI共享精灵的创始人就曾告诉记者，“我们不愿意被BAT三家中的任何一家收购，因为任何一家收购之后则意味着你的这块业务就不是最优先的业务，要服从于公司整体的战略布局。”
看一下阿里在线下的布局，无论是金融、影业、音乐、体育、健康、生活服务，阿里都是倾向于控股而非投资，目的是吃掉整条产业链。
这恰恰是一种控制与反控制的状态，控制是为了完成集团更为宏大的战略目标，但往往以牺牲一些业务的优先发展为目标，而反控制，则往往意味着一个独立而专注的目标。这也令BAT们开始反思：悉心打造的生态系统，到底是需要一个核心大脑的战略性控制，还是回归到一个自演化的状态。
10月8日，本地生活服务领域两大巨头美团网和大众点评宣布合并，合并后的新公司将占据中国团购领域80%的市场份额，并有望以170亿美元的估值成为中国第五大互联网公司。由于阿里和腾讯分别是上述公司的投资方，双方的博弈很可能会使其在公司内部的控制力和话语权进一步萎缩。
无独有偶，10月12日晚间，58同城宣布为旗下58到家公司签署一项有约束力的A轮股权融资协议，融资金额为3亿美元，投资方包括阿里巴巴集团(BABA.NYSE)，全球投资巨头KKR和平安创投。而在此之前，腾讯已拥有58同城19.9%的股份。
一方面是被投资企业的跳出和反控制，而另一方面则是BAT抢占入口的布局战争背后，“独角兽”已经越来越难以产生。
众所周知，互联网经济演化出了众多的烧钱经济，一是烧钱获得用户，二是通过烧钱把对手“烧”死，从而取得在某一个垂直领域或细分市场的独占地位，但在BAT三巨头的坐庄下，烧死任何一家的可能性已经不大，由此，滴滴快的合并为竞争提供了新的路径，那就是退而求其次，通过“合作”共同打造一个新的独角兽。而这，恰恰也就是失控的开始。
对阿里来说，这种失控的局面似乎还并未让其感到特别的难受，因为它看到了未来更大的问题，或者是机会。8月11日，阿里与苏宁交叉持股，百亿资金重金联姻，一个很重要的背景在于，阿里感受到了来自线下的战争。
一个月后，马云出现在厦门的国际贸易洽谈会上，抛出了他对未来的洞察，“如果说过去20年属于互联网企业，未来30年属于传统企业，传统企业会因为互联网而发生裂变、重构，带来创新。消费数据会决定工厂生产什么，而不是工厂生产什么，决定消费什么。”
马云认为，未来意味着从B2C向C2C转移，这会带来生产变革和成本变革，未来30年是中国制造的巨大机会，中国未来制造业的变革不是今天简单意义的制造，未来的制造必须以创新为基础，是智慧的制造。过去20年我们习惯把人当成机器，未来20年我们会把机器当做人。
值得注意的是，智慧制造和传统意义的制造最大区别就是大数据。马云说：“当下我们制造业靠的是人口红利，靠的是成本比别人低，未来制造业靠的是大脑和思想力。大数据赋予人类最大的想象力，过去不可能，将来将成为必需。”
显然，大数据成为阿里打造的非常重要的核心竞争力，而这些大数据，可能并不仅仅来自线上。同时，在马云看来，农村电商是与全球化同样重要的概念，这里存在诸多的问题，也拥有更大的商业机会。
或者，基于解决问题的目标，比制定的目标，将更能有助于阿里这个庞大生态在线下的进化。
腾讯：微信的挑战
在BAT三家企业的投资布局中，腾讯是最早受伤的一家企业，因为介入太多行业领域曾饱受诟病。此后，腾讯卖掉搜索、电商，砍掉很多O2O和小的业务，开始专注做自己最擅长的两件事：连接器和内容产业。也正是在这一背景之下，微信应运而生。
作为一项水平性应用，微信逐渐取得与支付宝同样的业界地位。仅以微信支付与支付宝作为第三方支付工具为例，9月14日，易观智库发布的2015年二季度《中国第三方移动支付市场季度监测报告》显示，微信支付在二季度凭借社交支付业务的强劲增长，用户活跃数达到9476.8万人，与支付宝的13761.2万人的季度活跃人数差距逐渐缩小。同时，凭借QQ钱包所拥有的95后与00后活跃人群，腾讯在支付领域的优势开始显现。
不过，由于腾讯缺少更加商业化的支撑，比如阿里支付宝有淘宝和天猫，以及早一步拓展的大量的线下应用，所以在中国第三方移动支付市场上，阿里占据了74.31%的份额，而财付通只有13.18%。(在腾讯内部，微信支付和财付通虽然是两个部门，但微信端完成的是业务场景，支付转移系统等后台处理应该是财付通)。
两组数据，恰恰说明了微信对开发用户黏性和应用场景上的成功，但也突显了腾讯微信在商业化布局方面的差距。一个重要的问题是，这些丰富的应用场景生长于微信，但不属于微信，也不受其所控，这让微信在商业上的进一步开发受到很大的局限。
不仅如此，微信虽然擅长应用场景的设计，比如腾讯布局了滴滴、京东、58同城、大众点评这四大棋子，在O2O的入口上悄悄地进行了全面覆盖，但情境却在发生变化。正如高兴民所说，中国正在进入由电商向产业互联网化转型的阶段，在这一阶段，基于大数据所进行的定制及线下的供给能力将成为比入口更为重要的决定性因素。
而要大数据所进行的定制及线下的供给能力，BAT将面临新一轮的技术搏杀和在深层技术投资上的博弈。
创投圈创始人李晓宁就告诉记者，“从投资来看，跟三四年前比，比较容易摘的果子已经差不多被摘掉了，下一步是比较难的了。这个难体现在技术创新层面，那就是技术创新上的深技术将会更受关注，比如手势识别、大数据，深度的数据挖掘等。历史证明，即使是苹果，高通这样的大公司，也不可避免的去借助创业公司的技术。”
由此，对于BAT的新一轮竞争来说，基于线下掌控力的商业开发及技术争夺将不可避免。(来源：中国经营报 文/屈丽丽 编选：中国电子商务研究中心）
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