裁员前夜的HR：“有时候我觉得自己像个渣男”

随着外部环境的变化，

一波波裁员潮相继而至，

各家企业的HR成了其中最忙碌的一批人：

“我们部门要裁两个人，HR那边怎么偷偷摸摸的，一点预警都没有？”“刚有7个流程走到了我们（行政管理岗位）这儿，今天是最后离职日，之前人事那边一点消息没放。”春节前两周，一个以互联网从业者为主的社群中，几个群友聊起了发生在身边的裁员故事。拥有十年互联网公司HR工作经验的麻赢也是这个社群的成员，看到身处矛盾一线的HR成了群友议论的主角，他想了想，只简单地在群里发了一句：“HR部门就是这样的。”

在麻赢的职业生涯中，经由他手被裁掉的员工合计约有千人。其中一部分属于“常态化裁员”，即绩效分数较低，被判定为不能胜任当前的工作，又没有合适的转岗去向；另外一部分则是受企业经营策略调整等因素影响，被划入批量裁员名单。他几乎每年都要经历大规模的裁员，从他这条线路单次被裁去的员工就在百人以上。

“有的企业之前经营状况比较好，拓展新业务线去探索新的增长点，也是面向竞争对手的防御性部署，但实际不能贡献太大的直接价值。还有一些老业务线，已经被证明在接下来的竞争环境中无法带来更多的优势，存在的年头又比较长，冗员明显。”麻赢告诉我，这两类业务线往往是大型互联网公司在财务状况不佳时“断臂求生”的首要选择，而整个业务线被裁撤时，通常只有屈指可数的业务线高管，或是非常厉害的“关系户”能获得内部转岗的机会。

对一家现代企业来说，在业务上升期扩大招聘、下行期缩减人员依旧是基本逻辑。时至今日，在遭遇发展瓶颈期的“大厂”中，批量裁员也发展为分工专业的“集团化”作战。不过，麻赢告诉我：“跟很多人想的不一样，我们互联网公司的HR，通常在裁员这件事上没有太大的话语权，基本就是执行者的角色。”

他供职过的几家企业，都属于互联网行业细分领域的头部公司，批量裁员的流程基本相似——董事会和高管们通常是裁员的发起者，会面向过去的经营状况和未来的市场预期变化，决定是否通过裁员来调整经营节奏。接到批量裁员的“指令”后，财务部门的负责人根据未来的整体财务规划，与高管层在与“钱”相关的决策上达成一致，即需要通过减编、裁员为将来节省多少开支，还有愿为此轮裁员支出多少财务成本。

人力资源部门往往在这之后加入“裁员队伍”，负责人被告知几乎已经确定的总体裁员目标，并与管理层共同制定具体的裁员计划。“这时不会细化到个人，主要是面向业务线和岗位，这也就是为什么一名员工上了批量裁员名单后，几乎不会被移出去的原因。”麻赢分析，从决策层的视角出发，他们裁掉的是岗位，而不是具体的人，“岗位没有了，人又往哪里装呢？”

当然，不是所有的HR部门都在裁员计划中被动扮演配合者的角色。“我们行业里，HR的话语权比纯粹的互联网公司要强势很多。”大卫供职于一家有传统行业背景的大型企业，他告诉我，例如整体的裁员人数、裁员成本，“都是由人力资源内部的组织发展条线和薪酬条线形成方案，经负责人确认后，再向老板汇报”。

他分享了自己经历的上一轮大规模裁员，起因是老板和HR负责人一致认为中台支持部门冗员，“支持比”（一个中台人员能够支持多少个前台业务人员）不够让人满意。“那轮裁员我们提前规划了一年多，先选定一个可能被替代掉的部门，用一个很长的周期去验证我们的假设。”一年后，大卫和同事们证实了他们的猜想：“这个三百余人的部门提供的业务支持，基本都是事务性工作。一开始公司线上化程度不高，流程、业务数据处理的工作，都要交给这个部门执行，验证之后我们发现，这些大部分都能由流程工具、大数据和AI替代完成。”

新的智能工具被熟练运用至企业运营中，效率提升后，员工们逐渐变得多余，裁员的时机也就此到来。不过，知情人员尽量保持缄默，避免消息扩散带来不必要的麻烦，已经成为大部分企业的内部共识。在“裁员之战”即将打响的前夜，很多要被波及的员工，仍在无知觉地按照公司规定的生产计划劳作。

麻赢现在的职业身份，更精准地表述是一名HRBP（Human Resource Business Partner，即人力资源业务合作伙伴），他将自己视为人力资源部门和具体业务线的“接口”，由人力资源管理部门指派到具体的业务部门，利用专业知识和技能来服务对口业务线的发展，“一个部门怎么设置职级和合理的下辖架构、需要什么样的人才配置、如何让部门里的人更好地交付工作等等，都是我们要考虑的”。

在国内常见的大型企业中，一名HRBP大致会面向一百至两百名员工提供服务，这一数字在成熟的业务板块，还能上浮至三百人，甚至更多。作为从业多年的资深人士，麻赢认识自己服务部门里的所有员工，“这就是我的工作，部门的领导大概率都不会有我这么了解”。

麻赢形容自己更像是个“攒局人”，尽量协调好公司决策、部门利益和员工诉求这三件事，帮助大家建立起有效的沟通。但他努力维持的平衡局面，在某些时候会被轻而易举地摧毁，裁员，特别是批量裁员，就是其中最典型的场景。

“裁员战役”打响前，麻赢面对的第一个“对手”是他所服务的部门决策者。正如王小波笔下倒霉的花剌子模国信使，他要拿着已经“被上级决定好”的岗位裁撤计划和整体降薪要求，找到业务部门的“国王”承接怒火，并快速安抚这名“国王”，与他一起做出精确到人的决策：将哪些“士兵”从自己的业务版图中抹去。

此时，大多数业务线“一号位”会较快冷静下来，他们对于自己团队的处境通常会有一定感知。大卫还遇见过一些特殊状况，某个预见谈话内容的业务线负责人在和公司老板沟通的饭桌上，“一开始就‘吹了’一斤白酒，坐那儿就开始睡觉，两个人就没谈成”。拖延战术产生了效果，这场裁员谈话搁置了近半年，这段时间内，业务线负责人所辖的板块业绩有了起色，相较最初的裁员计划，一部分员工最终被保留了下来。

“主要是公司当时的经营情况还可以，拖一拖也养得起，否则老板也不会留出这样的空间。”这类情况在大卫看来并不常见，一次既定的裁员总会无可避免地发生，此时，HRBP作为业务线负责人的“战术参谋”，就要及时调整心态，全情投入这场“战役”。

基于自己对于具体员工的了解，麻赢要协助业务线负责人制定最后的裁员名单，“有时会有一定的主观性。和领导交集比较多、走得近的人，往往会被有意无意地照顾一下；有分歧和冲突的，会被优先考虑放在名单里。大家都是人，这种情况很难避免”。遇到不合理的安排，他会站在相对中立的视角，向业务“一号位”进行劝诫，“但实际上还是对方拍板，我可能最多说两次，再不听就没办法了。我们只是观察员的角色，输出自己看到的事，让各方尽可能互相理解”。

麻赢也会为业务线负责人进行一些“战术设计”，“在一次裁员当中，我们认为裁掉的是岗位编制。如果很多人在同一岗位，下达的裁员指标是这类岗位砍掉一半，但对被裁者的薪资空间没要求，我们可能会建议把职级高、工资高的人留下”。这是为业务线留下“火种”，因为裁员后向公司再争取新的同类职位变得更难，“把这些贵的‘坑’保住，来年做预算时候，业务线的薪资空间就大一点，招人也更从容”。

名单确定后，与被裁对象的谈话将全速推进。这时，HRBP就成了浪潮中拍打悬崖的头浪——作为公司利益的代表，告诉自己熟悉的员工们被裁的消息，引导他们接受公司制定的裁员方案。

尽管供职的企业所处“赛道”不同，但麻赢和大卫有着一致的看法，作为HRBP，在这一阶段的目标只有两个：一是不出现“极端风险”；二是尽可能快速结束战役，利落地让员工在方案上签字。

不发生“极端风险”，是大卫所在的企业考核HRBP的一个基本要求。在这家企业的定义中，“极端风险”不仅包括裁员引发的群体事件、互联网舆情风险，也包括计划超期和对个别员工的大额赔偿。过长的裁员周期则会被高层视为直接的管理风险，也隐含着发生衍生风险的可能性。因此，一旦裁员的消息开始扩散，“闪电战”几乎成为唯一的选择。

“有时候，你预先知道有员工要在公司闹事，提前联系好保安和法务，快速、无影响地处置，可能会被视作一个正面的工作成果。你要是一点都没有察觉，被打个措手不及，那基本上就完了，这一年其他工作干得再好，基本上也跑不了背一个末位绩效。”在大卫工作的企业，身处这样的关键节点，背上末位绩效往往意味着自己也站到了被裁的边缘。

为了妥善、高效地推进工作，大卫会在裁员名单未正式敲定时，开始设计沟通策略。根据他的经验，先要对进行裁员的部门“分层”，不过，他不愿详细拆解其中奥秘，只告诉我，如果整个部门“抱团”拒不接受公司的裁员条件，整个工作的进度就会非常缓慢，“哪些人能比较顺利地接受方案，哪些人不那么容易接受，我都会提前规划清楚，准备相应的对策”。

在过往的几次批量裁员中，麻赢基本上每次都算“最快、最稳妥地完成裁员任务的人”。他总结出了自己的工作流程：和一名员工面谈前，要先找对方的领导做一些前期调研，“看看这个人所在的工作组最近氛围怎么样，有没有可能提前得到裁员的风声”。此外，他还会先找机会校准自己对谈判员工的“性格和交流风格”等方面的印象，根据不同的人物特征调整自己的说话方式。

“每个HR谈话的思路不一样，我除了给一些情绪关怀之外，基本就是重复确定好的话术，不可能就一些关键点多说什么，以免引起风险。”这种统一话术通常由“裁员小组”共同决定，包含裁员的原因、赔偿方式等，麻赢坚持：“要让每个人听到的东西都一样，有差异的话会引起更多麻烦。”

进行裁员沟通前，他会拉上业务负责人一起进行现场模拟，特别是针对印象中沟通相对困难的人，要把可能遭遇的麻烦情况都预演一遍。“离职谈判从根本上来说就是做好预期管理，让对方明白拖是没有用的，早签字早拿钱，早解脱。”为达成这一目标，正式谈话时，麻赢还会叫上谈话对象的“+2领导”（即该谈话对象的直接领导的直接领导），“一般而言，‘+2领导’和员工有一定距离，能起到镇场子的作用。有的员工可能会受迫于这种职级差带来的威压感，收敛自己的情绪”。

面谈的过程中，麻赢坚持自己“不能正面表达任何情感共鸣或者同情”。不过，他会把这种情绪关怀的角色留给被裁员工的直接领导，“他们通常没有直接决定裁员名单的权力，不影响大局。可以给这些‘小队长’一点空间，和自己的‘兵’好好告别”。

大卫则与我分享了几位同行在其他公司遇到的故事。某些原生的互联网公司里，HR们谈判的效率更高，遇到难以推进的“碉堡”，无需像他这样每天软磨硬泡，可以直接呼叫“重武器”支援。“他们的法务部门分工更细，有专人解决裁员时的法律问题，人力部门的‘员工关系岗位’也更成熟，HRBP两三轮谈不下来的人，就直接向‘员工关系团队’流转，不会因为个别人影响整体的谈判进度。”

这种“员工关系团队”有着应对劳动仲裁的丰富经验，一旦被裁对象流转到他们手中，就有专人搜集这位员工不能正常履职的证据，“譬如看你的打卡记录、每个考核点的工作评价，甚至是其他部门的环评等等，总能找出一些瑕疵”。其他处置程序也会同步启动，例如，让这名员工和他的工作岗位相分离，包括限制办公权限、清空待办任务等，造成事实上的“未履职”。“我听过一个比较极端的故事，几个‘员工关系岗’的人在工区追着被裁对象抢办公电脑。”大卫补充道。

在麻赢的记忆中，当一个员工得知自己即将被裁时，通常有三种典型反应：一种是较为顺畅地签字；另一种会要求先等几天，自己“消化一下”再做决策；还有人会在现场表现出比较激烈的情绪。

“有的人会直接拒绝沟通，有的人是暴怒状态，还有的人就只是哭。”麻赢见过不少眼泪，对方有时也并非想借此达到什么目的，“服务了十几年的老员工，天然带着对这家企业的情感，和对自己过去这些年的不舍，一边哭一边把字签了，然后静静走出去”。

工作这些年，麻赢被情绪激动的员工骂过“很难听的话”，摩擦加剧时，也有人要对他大打出手，“那几次，对方都是全家唯一的经济支柱。不过，大家知道这意味着法律上的代价，最后还是能克制住自己”。这些在麻赢看来都不算难以攻克的“碉堡”，最让他头疼的反而是那些“非暴力不合作”的人：“他们不闹，也不签字，基本上是一个自我关闭的状态，有的人天天来打卡，然后人就不知道哪儿去了，下班时再过来。”

有些人是“幻想拖一拖把这一轮裁员扛过去”，可在麻赢的经验里，只要一个员工上了被裁员名单，几乎就没有被拿下去的可能。“我只见过两种例外情况，一种是发现某人是老板或上级监管领导家的亲戚，或是关键时刻挽救过公司，这样公司管理层可能直接保下来。但是这种人一般都不会上名单，因为有背景的人，我们平时就心知肚明”。另一种情况是“三期”人员，即孕期、产假期、哺乳期，“我遇到的比较极端的情况是，有次刚和一个女员工说要裁员，她马上拿出了怀孕证明，这就一点办法没有了”。

还有一些人是想用“拖延”策略拿到更多的赔偿金。麻赢碰到过一个案例，对方一开始“歇斯底里”拒绝签字，直接表示要更多赔偿。“我和他说不可能给，他说回去考虑考虑。过了三天问他考虑得怎么样了，说考虑好了，然后来了还是不签字。又过了一周多，又说考虑好了，但还是不签。反反复复折腾了很多次。”过了一段时间，其余裁员对象陆续签字离开，麻赢所在的企业反而下调了给这个员工的离职补偿，“他可能看拖着确实没有更多利益可图，才过来签字”。

面谈对象的不同反应，通常会直接影响到大卫的沟通心态。“有的人一上来就骂骂咧咧、蛮横无理，这样我就一句话都不想多说。你要和我刚，那我肯定也不会怂。他们不可能会因为拖延而获得任何好处。”有时候碰见开口“喷脏”的谈判对象，他也会带着情绪想：“我一分钱都不想给你！”碰到能理性沟通的对象，大卫也愿意拿出自己的真诚：“一般都会在说完那几句‘规定话术’之外，直接告诉对方，我的诉求是让你签字，我能给到你什么，哪些东西是我额外给你争取到的。”

虽然从业经历大不相同，但大卫和麻赢都会在裁员过程中，努力保留一些个体的温情，麻赢将此称为“有温度的理性”。他的部分同行会提前找到被裁对象工作中存在的一些问题，比如绩效、环评情况等，引导对方将被裁的原因归咎于自身，“这种方法时常奏效，但我不会这样做，反而是尽量减少让他们觉得是自己的责任”。

大卫也会视情况给予一些人力所能及的帮助，“有时对方会入情入理地和我讲自己工作上的一些成绩，或者讲家里的一些困难，像是刚买了房、亲人生重病之类的”。只要对方平心静气、理性沟通，他会尝试在职权范围内帮对方再争取些空间，比如，将离职的最终期限再后延半个月。尽管这样作用有限，但他也想给予对方一些人文关怀。

“其实从心里来说，我会觉得对方是站在理上的。”大卫慢慢补充道：“因为你知道，你对面这个人可能根本没做错什么。”

其实，麻赢和大卫并不是人力资源管理专业的毕业生，选择现在这份工作的理由都是“喜欢和人发生具体的连接”。不过，他们渴求的“连接”，也会在裁员潮中转化为难以消解的心理负担。

为了更好地推进工作，麻赢会和自己服务的部门中的同事维持较为亲近的关系，甚至发展出不错的私交。“我平时和大家走得挺近的，有时和他们聊绩效情况、业务发展，肯定会出于给他们信心的角度，以鼓励为主，然后突然和人家说要裁掉你。”麻赢觉得，自己这时就像个“渣男”，“谈恋爱的时候给了很多许诺，然后突然有一天说要分手”。

有时，和麻赢关系更好的员工被告知裁员时，给出的反馈要更激烈。他理解这种负面情绪从何而来，“一方面是从情感上更难接受；另一方面，深想一下就会发现，你明明提前挺久就知道要裁员，为什么装得一点迹象都没有，为什么不提前给一点暗示？”

有的人认为麻赢违背了朋友之间的忠诚，还有人直接骂他是“老板的走狗”。面对这类指责，他一开始也觉得难受，时间长了后又渐渐变得坦然：“他们说得对啊。如果我从心里接受这件事，别人再这么说，就不可能伤害到我了。”话虽如此，遇上较大规模的裁员计划，他还是会把一天的沟通对象控制在最多十人左右，不能安排得太满，给自己留下情绪调节的空间。

大卫是公司里大伙儿公认的“情绪最稳定的那种人”，他觉得自己在裁员时没有过度的情绪波动，能够比较理性、专注地解决问题。但理性并不能冲抵所有的幽暗情绪，尤其在批量裁员时。很多人的离开与自身的工作能力并无关系，“我知道有一批人是相当优秀的，这样的方式其实很不公平”，有“劳苦功高的人”理性地和大卫倾诉自己的不满，尽管他可以较快地切换心态，但也发现自己会被持续的负面情绪侵扰，“有时候裁着裁着自己就想走”。

太多的东西无法以对错衡量，他和我聊起刚开始那家企业应用智能工具后裁掉三百多人的故事，“你很难说谁有什么错，站在企业主的角度，追求利润是他们应该做的，他们要对包括股民在内的投资者负责，也要对包括自己在内的所有员工负责。那是技术进步的问题吗？珍妮纺纱机出现的时候，你把它砸了显然是荒谬的”。

睡觉、吃饭、喝酒，这是大卫常用来疏解内心的方式，“遇到什么过不去的问题，状态特别不好的时候，闷头睡到第二天中午，基本上就都解决了”。他庆幸自己压力最大时，也没有失去睡眠。但麻赢却没有那么好运，第一次经历批量裁员是他刚参加工作不到一年时间，“第一个考验，就是自己在心里接受这件事”。那一周他只睡了十来个小时，“有时候早上五点多才睡着，七八点又醒了；有两三天一秒钟都没睡着，躺累了就下楼走一走，吹吹冷风”。

麻赢对外来的情绪非常敏感，他必须强制关闭自己的感性触角，把裁员当做一个绝对理性的工作目标来执行。但近些年，他逐渐能更好地疏解心里的“负罪感”，“一方面是老了，见得多了，脸皮也厚了；另外一方面，现在大家对裁员这件事的看法也在发生变化，不再把裁员当成是小概率事件，所有公司都在裁员，很多人没把长期留在公司作为一个刚性预期”。

但他还是会在一些时候由衷地感到伤心，“裁一个职场老油条和裁一个在职业上很单纯的人，对我来讲感受是很不一样的”。几年前，麻赢面试过三个表现突出的应届生，这三个人的履历和能力都足以支持他们拿到更多、更好的岗位邀约，“但对方就是冲着我们公司的品牌来的，是我们产品的深度用户。每次交流时，都能看到他们眼里的光”。

三个新人入职半年后，麻赢不得不裁掉其中两个。在裁员谈话的过程中，他重复着那一套既定话术，然后看着对方眼睛里的光“一点一点暗了”。被裁掉的两个人没有过多挣扎，安静地签字，然后默默地整理东西离开。唯一被留下的那个女孩，“好像每天等着被裁似的，偶尔看到她想问你这件事，过来有的没的说点什么，但接着欲言又止，没办法主动开口”。

这种类似恐惧的情绪持续了大致两个月才慢慢消退，女孩留在了原有的部门，工作做得也不错，但麻赢再和她沟通时却感觉：“这个人最早对公司品牌的那种单纯的向往和热爱渐渐没有了，成了一个更成熟的打工人。”

在裁员这件事情上，麻赢和大卫都认为，作为雇主方的企业和管理层，应当担负起首要责任。“因为你在雇佣员工的时候，其实是占有了更多的价值。尽管雇主也承担着一定风险，但双方面临风险的承受能力和风险收益并不对等。”麻赢直言，很多时候被雇佣者是在“为老板的错误决策买单”。

采访、撰文 Sean Guo

编辑 杨雨池

制图 Midjourney

图片后期 鱼鲤