【大所之路】精密如“行军蚁” | 恒都：中国第一家高品质“工业化”律所

采访&撰稿 | 吴剑霞

来源 | 智合法律新媒体

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2015年年末，英国BBC推出野生动物纪录片《猎捕》，其中有镜头专门记录了“行军蚁”在弱肉强食的世界中，通过内部协作系统成为杀伤力远超任何一个个体的昆虫群的故事。当一只看似微不足道的蚂蚁，融入一支数以万计的队伍中，它可以创造出很多令人意想不到的奇迹。这大抵就是科学分工、团队协助的巨大力量。

值得庆幸的是，有一家于2010年12月成立、坐落于皇城脚下的律所——恒都律师事务所，敢为人先地尝试了高度细化的团队分工，并且将这种经验从知识产权领域转而运用到资本市场和争议解决领域，且已初见成效。迄今为止，恒都已经承办了百余件典型案件、代理过3000多件诉讼案件并参与过数起大型项目和争议事务，曾服务客户达6000家，也因此揽获了包括“ALB最佳雇主奖”、“MIP国内优秀律师事务所”、“钱伯斯受认可律所”等奖项在内的60余项荣誉。在创所的第六年，恒都的年收入已突破1个亿。

正是因为年轻，没有精神束缚和历史包袱，更容易挖掘并践行新道路。恒都将自己过去六年的发展归功于高品质的“工业化”管理，这是过往经验的积累，也是未来发展的必然。

创所

9万公里，始于足下

业内有一个共识，在中国当下约3万家律所当中，真正能被人叫得出名字的不足200家；而这200家，大多已有至少十余年甚至二十余年的创所历程。与那些成立于上世纪八九十年代的律所相比，成立于2010年12月的恒都绝对算得上是年轻后辈；但中国律师行业的复兴统共也才三十多年，谁又能预料未来百年之后的发展呢？所以，只要开始，就不算晚。

在传统的律师事务所中，知识产权团队基本只做诉讼业务。恒都创始人江锋涛本人此前在知识产权领域已有近十年的执业经验，深谙诉讼业务因其偶发性与低频性而无法形成体系化和规模化的困境。为了打破这种僵局，江锋涛在其职业生涯的第十个年头毅然决然地选择创设一家专门做知识产权的律所。

恒都刚成立的第一年，江锋涛和同事跑遍了北京及周边地区，和同行、客户学习经验，有时候一天只吃一顿饭。那一年，他们一共走了9万公里路，而北京的双班出租车一年下来也只有12、13万公里。凭着这一股韧劲，恒都的案源实现了从无到有、从量到质的转变，客户也实现了从零到百到千的突破，但要保证这个数字的持续攀升，仅靠一腔热血是不够的。

在过去五年的发展中，恒都发现：流水线作业，方能使单位时间的效率最大化。由此，恒都摸索并总结出了适合自己的管理模式——高品质的“工业化”管理。所谓的高品质的“工业化”，涵盖了两层意思：一为“工业化”，二为高品质。“Hollywood”之所以能成为美国电影工业的代表名词并凭其专业优质的电影制作而闻名世界，正是因为每一部电影的完成都拆分成了数百个环节，并有几百家工厂为之提供专业服务；这是“工业化”的意思。但江锋涛一再强调：“恒都绝对不是为了‘工业化’而‘工业化’，‘工业化’对于效率的提升是显而易见、毋庸置疑的，但其最根本的目标是‘高品质’，这是‘工业化’的落脚点。”在分工细致的法律服务行业，单个人的作用极其微小；而一旦把这些个体有效“整合”起来，则能最大程度地发挥各自的优势与所长，快速切入新的业务领域市场。

2015年，全国的知识产权诉讼案件量约12万件，而恒都当年知识产权诉讼案件处理量千余件，占1%左右，可见若仅靠自然的市场份额增长，恒都的施展空间很局限。行至岔路口，专精于高端知识产权五年的恒都开始思考接下来该往哪个方向突围：是继续纵深做知识产权，从知识产权诉讼延伸至知识产权非诉讼、知识产权管理咨询等全产业链，还是以知识产权诉讼为支点，把全法律业务做起来？

江锋涛

“经济社会是活跃的，客户的法律问题是复杂多元的，因此，如果只做某个领域会丧失很多客户及机会，同时也不利于我们内部的交叉业务推荐。而且事实上，综合所向专业所侵蚀的迹象越来越明显。”

专注某一个业务的精品所很容易在这个领域做到极致，但是法律问题从来不是孤立单一的，如果只做某个领域反而更不利于抓住机遇。要成为综合性律所，其实就是按照精品所的方式组织其他的业务领域。基于此，恒都选择了后一条能充分调动过剩产能，但也更具挑战的道路——转做综合性律所。

“

不同的行业选择，会决定你的上升空间，所以你对行业和空间判断很重要。

”

在谈及业务领域选择时，江锋涛给出了这样一句答案：“在方向性问题上，恒都始终是清晰且坚定的，从成立伊始，恒都即非常明确要做什么——把商标诉讼做到第一、把专利诉讼做到第一。在恒都决定转型之时，资本市场因其高度专业化和超地域限制的特性而成为恒都的首选目标领域”。在江锋涛看来，知识产权和资本市场是企业最重要的两翼，会贯穿其整个经济发展历程；争议解决则会成为企业法律业务的后盾，同时，对于特定行业和特殊服务需求的企业而言，综合法律业务同样不可或缺。

作为知识产权起家的恒都，难免会被人问及，将知识产权那一套流程移植到资本市场、争议解决领域，是否仍然奏效？江锋涛的回答是肯定的，事实也已验证了这条道路的正确性，因为“工业化”的管理模式可以“触类旁通”。无论恒都主要从事哪一领域的法律服务，始终秉承“客户至上、团队合作、创新精神”的律所文化，以为客户提供最高质量的法律服务为首要任务和终极目标。为了促使目标得以顺利实现，恒都坚持高品质“工业化”的管理方式和发展道路。

近年来，越来越多的中国律所开始设想并布局“百年大计”，毕竟国外已有许多成立已逾百年的律所。其生命力之所以能如此旺盛，本质原因是早于中国完成了细致分工与资源整合，且这种分工和整合还自有一套成熟的制度去指引人的行为。法律行业服务于商业经济，却往往滞后于其发展水平；当社会已经衍生出新的需求，法律行业却后知后觉。恒都用其自身的实践告诉这个行业，高品质“工业化”是百年大所的必经之路；而未来随着社会分工越来越细化，这种趋势将会更加明显。

高品质“工业化”管理

       分工整合，1+1>2        

“分工”是工业化生产的核心要素之一。如果把恒都处理的每个项目/案件比作一部电影，那么，专项/专案团队中的每个人都在电影制作中扮演不同的角色，如制片人、编剧、导演、摄影师、灯光师、监制等。专项/专案团队中的个体遍及法律服务的每一个环节。然而，单纯的细致分工是不够的。在分工细致的法律服务行业，单个人的作用极其微小，只有把这些个体有效“整合”起来，才能最大程度地发挥各自优势和所长。

在法律人的传统观念里，业务开发和案件承办是一件事，由同一位律师或者同一个团队负责是理所应当的，然而恒都不这么认为。恒都的分工已经细致到将“案件怎么来”和“案件怎么做”相独立开来，分别由“业务中心”和“法律中心”负责。业务中心作为“工业化”初端的核心团队，主要负责客户挖掘，第一步工作是市场研究和分析，确定哪里有案件和客户；接着，接触拜访客户，整理分析客户需求并提供专业意见；最后，快速高效地与客户建立业务合作。合作一旦建立，案件处理将流转至法律中心，由后者负责具体案件的承办。

之所以明确地将业务中心和法律中心分离，是因为恒都奉行“有所为，有所不为”的理念——做客户管理就不做专业事务，做专业事务就不做客户管理。传统的律师认为保持和客户的及时沟通很有必要，客户要有律师的联系方式，律师也要能随时找到客户；但在恒都则由业务中心的法律顾问负责联系客户及律师。这既便于安排律师时间，提高工作效率；也能尽量减少对客户的打扰，优化服务体验。当然，此种内部监督制度也能为案件质量和客户体验再加一重保险。

恒都创始人江锋涛进一步解释道：

“

以与客户沟通案件为例，想沟通就随时与客户沟通的服务模式，其实非常打扰客户。律师应该在把案子全面消化，列明所有需要问的问题以后，再由法律顾问致电客户，一次性问完。我们要提升客户体验，律师给客户的反馈是通过团队作业模式研究过的、整体全面的反馈。实践证明，这是一种更为先进的生产力和作业模式。正如乔布斯曾说：‘只有那些疯狂到自认为可以改变世界的人，才能真正地改变世界’，我们也奉行这样的想法并予以实践，通过实际行动对法律服务有所创新和突破。

”

聪明是一种天赋，有些人单兵作战就能撑起一番天地，但这种天赋并不普及于众；一个人可以走得很快，一群人才能走得更远，对于要成就百年大业的律所尤其如此。法律行业历来的传统是由一名律师从头到尾负责一个案子，而恒都则把整个流程切割成很多环节，对应近百个不同的岗位。在恒都，客户体验到的不是一个人的服务，而是一整个团队从不同角度提供的全方位的高品质的法律服务，充分贯彻“专业的人做专业的事”的执业理念。

“

在一个高度专业化分工的环境下，每个人都能在一整套流程中找到自己的定位。很多看起来资质平平的普通人，在对其进行专业分工、定编定岗以后，他可以成为一个熟练的专业人才，能够在这个岗位上产生别人意想不到的‘1+1>2’的效果。

”

只有分工协作，方能保证专业的深度与执行的效率。资本在经济发展中的力量和作用始终排在第一位，因此在恒都2017年年度规划中，江锋涛表示：资本市场将作为“新五年”主推的业务，也是他本人主要负责的业务重点；当然，恒都还有另外两大王牌业务——知识产权与争议解决业务，同时，为了满足客户的个性化需求，还特地开发了综合法律业务。据此，恒都的法律中心下设资本市场事业部、知识产权事业部、综合法律业务及争议解决事业部三个事业部；三个事业部下又根据细分领域设置了不同的组别作为常设的专业组。

此外，恒都还打破传统各领域单兵作战的格局，针对客户在不同领域中的项目需求，抽调不同专业组的人员设立临时的专案项目小组。例如承办一个保险公司并购项目，专案组会有擅长并购业务、公司业务、诉讼业务以及精通保险法、金融法、合同法等方向的律师，并适时吸纳有相关背景的专家顾问；与此同时，客户团队、案例研究团队、商务支持团队也会结合案件特点按需参与到该专案组，以便充分发挥各自经验与优势，实现群策群力。

业务

将经验转化为知识，传承共享

“

律师和医生很像。大医生和小医生区别在哪儿？大医生确认你没病，是排除A、B、C、D、E所有病灶之后得出的结论；而小医生则可能因为无法排除和诊断，直接说你没病。同理，经验丰富的律师能够结合案件背景、专业能力、法律分析清楚预判案件的时限、事前的准备工作、诉讼策略等。所以我认为，法律和医学这两个学科在中国都还有很大的发展空间。

”

真正优秀的律师，懂得如何防患于未然；但这需要经验的积累。在恒都的理念中，两个人即能组成一个团队，有组长和组员之分，组长有义务复核组员出具的法律文件；而专业组、项目组的组长之所以皆由有一定执业经验的律师担任，也正是因为他们能基于社会常识和过往经验快速发现问题，作出判断。恒都曾主办的一个再审案例恰好印证了这一点——此案的特殊之处在于，一审判决下发后，在上诉期内没有提交上诉申请、启动二审程序，而是待一审判决生效且执行完毕后才申请再审。为什么？有经验的律师能够通过一步一步的抽丝剥茧，发现背后的故事和客户真实的顾虑与考量。

然而，单纯的个人经验本身并不具备可传承性。因此，就律所可持续发展而言，只是个人经验的积累远远不够，只有把个人经验转化为整个团队的知识，以供共享才能实现真正的可持续性发展，为客户提供最高质量的法律服务。

由于每年承办的案件太多，恒都专门设计了类似于医院的预诊制度——“案情简报”制度，即任意一个案子的前因后果需在两页纸内简明扼要地表述清楚。这两页纸的内容要包含案件的发生地点、审判机关、审判人员、争议焦点、双方的主要情况等基本事项；如果是二审案件，再附上一审概况以及二审预判；如果是再审案件，则再附上一审、二审的概况。这项制度一方面能够训练年轻律师归纳重点、提炼核心的能力，也能节约其他未参与案件的律师了解案情的成本，提高与客户交流的有效性。此外，针对任一恒都处理的案件，不仅要求制作专门的“案情简报”，还要求承办律师在案件讨论环节发生前完整且全面地熟悉案件背景，以便在案件讨论时依照“案情陈述-案情提问-案情解答-焦点问题研讨、分析、论证等”有序展开，以期实现案件讨论效果最佳，尽全力维护客户合法权益。

经过前述的专业化分工和系统化训练之后，每个人皆可掌握办理案件的标准化流程。根据案件收费高低、难易程度等要素，恒都会将案件划分为A+、A、B、C、C-（A类、B类案件存在法律点上的机动创新和难度，C类案件主要指模块化、标准化案件）。案件评级主要由业务委员会负责；如果案件特殊，会联合专业委员会一起讨论。不同的案件等级决定了不同的案件负责人。在恒都，并非熬到一定资历后才能接触到等级高的案件；律所对所有案件拥有绝对的分配权，只要表现突出，即使很年轻也可能进入A类项目小组。“在恒都，你的努力与进步直接决定你接触案件的品质。”这也是恒都管理思维的一大亮点——有能力者居上。

同时，为了保证案件质量，免不了要经过层层审核，每一道均由经验丰富的审核人把关：组员会先对合同等法律文件做检查，组长最后定稿；倘若组员和组长意见不一致，则会提交到“专业委员会”确定最终意见。在定稿之后、发送给客户之前，还需再过一道“质检组”审核，其对所有往来邮件、法律文件进行审核。为了保证质量与效率兼顾，恒都还专门设立了“时限组”，先由时限系统定点发送时限单，再由人工监督以辅助完成。

人才

因材施教，偏科培养

《孟子·公孙丑下》曰：“天时不如地利，地利不如人和。”对于律师事务所这种以人作为主要构成要素的服务机构而言，“人和”显得尤为重要。律所从最开始的各自忙着生存糊口找案源发展至今，已经有了选择当事人的权利，管理层也越来越意识到专业的背后是人，用江锋涛的话说，就是“人才是最重要的生产资料”。能不能把人有序地组织起来，实现不同教育背景的人员之间的化学反应，激发他们在这个团队奋斗的热情，是人才管理的真正价值所在。

恒都始终秉持“一流的律师事务所要有一流的律师”这个观点，不管在过去、现在还是未来，在恒都，人永远是第一要素。如何通过合适的管理、调度、协调、培训，把人“聚合”在一起形成一个真正的团队，而不是把人简单地“叠加”，也是恒都一直在思考并实践的问题。现阶段，恒都的答案是：因材施教，偏科培养。

与全面发展的传统培养思想不同，恒都更倾向于培养只精耕一个领域的“偏科人才”。某种程度上，这也更利于团队稳固。如果团队里有律师的能力远超过其他人，不需要团队配合就足以打天下，最后必定会分道扬镳；唯有各个领域的强者相互依托和协作，才能成为一支彪悍的战队。在恒都，重要的是把人拧成一股绳、形成一个有机的战斗团队，发起对市场的进攻并最终获得客户的认可。

“

在恒都团队构架的设置上，得益于过去的经验总结。人只有能力上有‘残缺’，才会尊重并真正地认可别人。一个人必须要收缩自己不擅长、不喜欢的事，然后去发展自己最擅长的事，这样才能形成自身的特殊竞争力。如果每个人的特殊竞争力都能够很有效地整合到一块，这个团队会很强大；但相反，如果每个人都是八面玲珑的话，这个团队可能就没那么稳固。

”

法律服务人才的储备一方面是自身培养，另一方面是招募。对于新型的资本市场领域，恒都会倾向于从外部吸收合伙人；对于非常擅长的知识产权领域和传统的争议解决领域，人才培养已经有成套体制了，因此以内部培养和提拔为主。根据法律中心和业务中心不同的工作内容与性质，恒都设置了不同的人才筛选及培养机制。

在晋升为法律中心的合伙人之前，律师需要经过七个级别的考核，由人力及薪酬委员会负责定级。如果是应届生，会根据学校、资历定级，一般最高是助理级别；如果是有工作经验的律师，则会根据工作年限、承办案件的情况，并结合笔试面试的情况进行定级。实际上，前者主要针对知识产权和争议解决领域，因为在此二领域恒都已有成套的人才培养体制；而在新崛起的资本市场领域，恒都会倾向于从外部吸收合伙人。

业务中心作为恒都的创新模式，则有着比法律中心更为严格的律师评级机制，共分九个级别。业务中心重点考察的不是资历等硬性指标，而是沟通能力、案件协调管理能力及内部调度能力等。因此，若进入业务中心，即使资历丰富，也要从第一级别开始做起。业务中心人员虽不承办具体案件，但他们直接同客户交流、有目标地推进工作、参与案件评估判断的全程，在项目团队中扮演重要的角色、发挥积极的作用。同时，案外还进行大量的数据调查和案例研究，实时保持对法律行业的高度敏锐性和判断力。

恒都这一套看似繁杂却又有内在逻辑的人才管理机制，其实都是在尊重人性、凝聚人心的基础上设计的。好的制度会使人产生正向凝聚力，能够保证大家在同一条轨道上快速前进。当然，制度并非一成不变，若有超出现有规则的例外情形，恒都也会适时地创立新的标准。恒都致力于借助科学人性、清晰透明的制度设计，使恒都人通过正当的方式，在实现自我价值的同时也能完成律所目标——在恒都，很多年轻的合伙人年收入已经过百万，恒都也快速崛起于法律服务市场。

结语

      End      

当下这个瞬息万变的世界，唯一不变的就是变化。在恒都最初的三个核心竞争力——一流的市场能力、一流的专业能力和一流的管理能力中，江锋涛认为顺序或许应该做些调整。相较于市场能力和专业能力，管理能力才是恒都的第一核心竞争力。今年是恒都成立的第七年，对于未来的布局，江锋涛说：

“

在恒都成立十周年之时，恒都要实现三个变化：从北京所发展成为全国所；从知产专业所、精品所发展为覆盖全国以资本市场、知识产权、争议解决为核心业务的综合所；从以国内客户超过80%的所发展为国内和国际客户5:5的拥有非常强国际客户服务能力的国际化所。同时，我们希望通过恒都的管理、业务模式及案例对行业有一定引领作用，就像我们‘新五年’目标中所描述的那样：成为法律服务行业的领导者。

”

在规模上，恒都始终会保持“适度规模化”，而绝对不会发展成为突破几千人的超级大所；这囿于当前中国律师事务所的管理水平很难实现有效管理。恒都希望像中国的经济转型一样，不追求单纯增加人数而获得的“外延式”增长、“粗放式”增长，而通过团队整合效益实现“内生式”的增长，使人与人的分工、专业、特长、优势得以充分发挥。

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责编 | Albert

编辑 | Angie

分类 | 原创