全世界利润最丰厚的律所做了些什么？
作者 / 张巍（清澄君）公众号：比较公司治理
来源 / iCourt法秀本文载选于新书《资本的规则》
编者按
目前的中国资本市场正处于发展和转型之中，各种业务活动涉及到大量的法律事务，律师的执业发挥了举足轻重的作用。本文节选自《资本的规则》一书，法律人看起来此书的确别有风味。律所管理者的目标就是使律所的效益达到最佳，全美效益最好的律所—WLRK他们又是怎么做的？本文有他们准确的市场定位、独特的合伙文化和灵活的服务计酬方式。成功不可复制但可以借鉴，相信本文对正处在律所管理摸索期的你将有所裨益。
美国有这样一家律师事务所，她的足迹几乎没有踏出过曼哈顿岛，区区260名律师的规模令它略显袖珍。然而，在她短短50年的发展历程中，却打败了所有的竞争对手，成为全美效益最好的律师事务所——哦，不，其实是全世界利润最丰厚的律所。
根据American Lawyer的统计，在律所综合水准最关键的指标——合伙人人均利润（profit per partner，简称PPP）方面，在2016年之前的20年间，有19年时间她都高居首位，并且将第二名远远甩开。并且她也常年占据律师人均利润（profit per lawyer，简称PPL）的首位。
清澄君今天介绍的正是华尔街上的一家小律所——Wachtell, Lipton, Rosen & Katz（WLRK），当之无愧的律所界“天元”。
2015年美国合伙人人均利润前30强律所
数据来源：The American Lawyer, Am Law 100 (2016)
小所大道
WLRK的四位创始合伙人——Herbert Wachtell、Martin Lipton、Leonard Rosen与George Katz都是是纽约大学（NYU）法学院引以为豪的传奇人物。Lipton被公认为四人中的核心，用Wachtell自己的话说，他是“同侪中的首席（first among the equals）”。正是这四人，带领着自己的律所开创辉煌，成就美国律界的一段传奇。
一、用险创新
WLRK在短短的50年间能超越众多历史悠久的竞争对手，成为无可争议的业界魁首，与其独特的理念、文化和模式恐怕是分不开的。
从创立之时起，Lipton就为自己的律师事务所确立了明确的市场定位，那就是不求全，不贪易，但求新，乐用险。WLRK绝不是常胜将军，然而，WLRK从一开始就只做具有高难度和高风险的业务，并且以自己的创造力来应付挑战。El Paso攻防战见证了Lipton“毒丸”理念的雏形，Revlon则将“毒丸”发展为“毒债”。进入新世纪之后，WLRK又成为了REIT并购业务的先行者。
Lipton也强调与客户的关系建立在单个的交易之上，而非全方位的绑定。这一战略方针使得WLRK有可能吸引到那些已经与老牌律所具有长期协作关系的华尔街主要玩家，让他们在特定的交易中聘用WLRK担任自己的顾问。
二、合伙文化新
Lipton认为自己的所不是一份买卖（business），而是一群伙伴（partnership）。WLRK是志同道合的伙伴发挥自己特长，追逐自己兴趣的地方。所以，律所成立之初就靠朋友之间的握手成交，而从来没有签订过正式的合伙协议。WLRK的创始人们清楚地知道，只有为了兴趣工作，方才可能创造出顶级的质量；能赚钱当然很好，但只是随之而来的副产品。
作为伙伴合作文化的最具体表现，WLRK在合伙人之间始终坚持严格的按资历分配制度（lockstep），同样资历的合伙人收入分配均等。刚刚晋升的合伙人报酬大约是合伙人平均报酬的1/3，随后逐年递增至平均数的100%直到其成为资深合伙人。除了几位创始人之外，其他资深合伙人的报酬与平均数相当，而创始人则拿平均数125%的报酬。
WLRK特意不将合伙人报酬与其拉客户的营销能力联系起来，因为他们认为最好的营销就是高质量的专业服务。Lipton说，真正优质客户绝不会因为你陪他打高尔夫或者与他应酬吃饭而对你另眼相看。而WLRK的客户则表示：（WLRK）“工作干得这样好，自然不必自我推销，你的工作自己就会说明一切。”
尽管Lipton是全所最大的客户来源，但其从不借此索取更多报酬。WLRK的现任联席主任Daniel Neff认为，与他对所里的贡献相比，Lipton长期处于严重报酬不足的状态，“以此为律所这个机构的长期存续创造最大可能性”。Lipton的率先垂范为WLRK营造出一个真正“合伙事业”的氛围。
正因为是为了兴趣而工作，正因为只注重业务水准，所以，WLRK的合伙人和律师无不全身心地投入工作之中，7天24小时地随时处于应对危机的状态。而要为客户提供第一流的服务，就必定要求具有丰富经验的合伙人走上第一线实际从事具体工作，而非躲在幕后接业务、拉客户，把真正的律师工作甩手交给缺乏经验的普通律师。
不过，这样一来就大大增加了合伙人，特别是高级合伙人的工作强度。WLRK四位命名合伙人中的两位——Katz和Rosen——都坚持工作到生命的终点，而今年87岁的Wachtell和86岁的Lipton也依然在第一线继续着律师工作。难怪一位熟悉WLRK的同行竞争对手称赞道：“WLRK律师们对工作的勤奋尽职程度在全美无出其右”。
由于极其重视自身独特的合伙文化，WLRK的合伙人几乎全是内部培养形成的，极少从别的律所平行雇用（lateralhire）合伙人。据称，在WLRK五十年的历史中，平行雇用合伙人的情况只出现过三次。而WLRK更将地域性扩张视若异端，除了曾短暂在伦敦开设过一个办公室之外，WLRK的足迹从未踏出曼哈顿岛。
WLRK非常注重培养新人，每年只招募一流的法学院毕业生。通常，每年会1200多名报名求职的法学院学生中，最终接受邀请入职的人数大约为6到7人。由于极低的律师—合伙人比，初级律师在WLRK能得到很好的在职培训。WLRK将所有年轻律师都当作具有自主判断能力的专业人士，而非人云亦云的打杂小跟班。
在WLRK，年轻律师之间并没有激烈的竞争，整个律所更为强调一种同伴共荣的协作关系。那里律师晋升合伙人的年限比其他华尔街大所更短，而晋升的比例却更高。
同时，WLRK也为律师们提供了优质的后勤保障，其后勤人员与律师的比例又是同行中最高的，几乎接近三比一，更是像硅谷的那些高新技术企业一样，为律师们提供各种饮料和食品。
WLRK给予律师的报酬始终是律所中最优厚的，他们并不引领市场的标准，而是一贯超出市场标准，而且有着自己独特的薪酬结构。WLRK律师的报酬中基础年薪只是有限的一部分，而高额的奖金则构成另一大部分报酬。即便在金融危机之时，WLRK仍以基础年薪50％的比例向律师支付奖金，也就是说一年级律师的收入将近25万美元。难怪WLRK的年轻律师们表示该所的报酬结构让他们“对自己的辛勤付出感到物有所值”。
三、服务与计酬
WLRK的另一个法宝是项目团队（task force）服务方式——打通不同专业领域的藩篱，每次根据项目的业务需求组建跨专业、不固定的服务团队，由这样的团队来为客户工作，有助于从更为宏观地角度把握客户需求，综合跨专业的业务能力，为客户谋划最佳策略。而这种跨专业协作同样离不开WLRK“合伙”而非“买卖”，“同志”而非“对手”的文化氛围。
当然，为客户提供第一流服务的WLRK收费不会便宜。但WLRK没有像其他律所一样，通过售卖律师的时间来赚取计时收费下的律师费，WLRK采取了一种独特的收费方式：WLRK的收费分为两部分，一部分为一笔预付的20万美金聘用费（retainer），另一部分则是按交易金额比例收取的律师费。第二部分的收费比例是：2亿5千万美元以下的交易不低于1％，而超过250亿美元的交易比例不高于0.1%，介于这两者之间的交易，收费比例也介于0.1％到1％之间。
除此之外，WLRK还会向客户要求实际费用的报销。在出具给客户的收费单中，WLRK并不会开列每个律师具体提供的服务内容及时间，而只是写上总价。根据这样的比例，今年WLRK从戴尔并购EMC这一项交易中就能得到大约6700万美元的律师费。在竞争激烈的纽约律师界，能如此特立独行地收取超越市场标准的费用，还能源源不断地吸引到高端客户，除了让人心悦诚服的质量，恐怕没有别的办法可以做到。
可以复制吗？
WLRK这个律师行业的传奇究竟有可能复制吗？对此，笔者不敢轻言。以下，我只来分析WLRK成功的天时、地利与人和。至于这个问题的答案，还是留待读者诸君各抒高见吧。
一、天时
上世纪70年代中后期到80年代美国公司并购市场的新发展给WLRK发展律所一个好时机。Lipton根据自己对市场动态的洞察，敏锐把握住这个时代公司法律业务的发展方向，率先就相关法律问题发表深刻洞见，引领了法律发展的潮流。他以自己的法律服务实践，对法律的发展提出新的要求，也引导着新的动向。也正是在这个并购交易转型、相关法律演进的年代，WLRK确立起了自己在业界的崇高地位。
二、地利
这主要是美国独特的法律体系和法律职业结构。作为一个具有悠久法治传统的国家，法律专家在美国各个领域的重要性无可替代。归根到底，律所要兴盛，律师行业要兴盛，离不开法律在国家治理中的基础性作用。
另一个方面是美国社会，特别是在商业领域尊重专业性的强烈意识。毫无疑问，Lipton能豪言不拉关系，只靠品质取胜，必定要基于市场对律师专业品质的认可。而Neff认为在信息技术高度发达，客户与律师之间信息日趋均衡的今天，具有高度专业品质的律所愈加容易获得市场的认可。这种观点也只能建立在市场发达到足以准确辨别专业品质高低的基础上。
三、人和
人和首先离不开一个如Lipton般既有超群的专业素质，又有一流抱负和眼光的领导者。他要为律所的长期发展确立清晰的方向，要在律所内部建设足以凝聚人心的文化与体制，最后，他还要能不计较个人得失，以自己的榜样推进文化与体制的践行。当然，这样的领导者也离不开志同道合、素质相当的伙伴们的帮衬与扶持。假如没有几个创始人的步调一致，团结协作，光靠Lipton一个光杆司令，恐怕也很难成就WLRK今日的辉煌。
要保持团队的高度专业素质，维护团队价值取向的协调一致，就不得不抵挡住规模扩张的诱惑。盲目追求数量的放大必定意味着质量的降低。这个道理很容易理解，但要抵制住规模扩张的诱惑却不容易做到。律所假如贪图跑量获利，就注定要以牺牲专业品质为代价。清澄君相信这正是Lipton强调WLRK不是“一份买卖”，而是“一群伙伴”的高明之处。
结语
目前中国的许多律所仍处于摸索自身发展道路的阶段，笔者花费数月时间作了以上这篇文字来描摹、阐发一家纽约小所的不平凡道路，希望智慧的读者们两相对照，各自体悟其中的别样滋味，借他山之石来攻玉。
或许没有比《福布斯》杂志（Forbes）为采访Neff的报道添加的引语更合适用来结束本文对WLRK的介绍了：A classic is a book that doesn’thave to be written again（所谓经典者，就是那册不劳再写的宝卷）。
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