第四代律所如何实现弯道超车？
作者 / 齐飞 重庆钜沃律师事务所
来源 / iCourt法秀（已获授权）
编者按
改革开放四十年来，中国的律师事务所经历了什么样的变化？最新的律师事务所正在以何种方式实现着对传统律所的赶超，并逐渐步入行业舞台的聚光灯下？请看重庆矩沃律师事务所创始合伙人齐飞律师为我们解答。
中国自改革开放恢复了律师制度以来，已接近四十年的时间。可以清晰地看到，律师事务所随着社会经济政治的发展，呈现出了明显的代际划分。
分属于不同代际的律师事务所都为中国的律师业的发展乃至法治社会的建设作出了贡献。同时新一代的律师事务所已经成型，并逐渐地走上了行业的舞台中央。
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前三代律所的区别
在哪里？
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第一代律所：公有制下的律所
第一代律所就是改革开放以后，在全国各地建立起来的国办律师事务所，它们无一例外都是公有体制。那时的律师是事业编制的，享受公务员待遇。第一代律师事务所为中国的律师事业作出了开创性的贡献。
但第一代律师事务所建立在计划经济的基础上，长期存在产权不清、缺乏竞争、服务水准较低等问题；因此在全国范围内，第一代的律师事务所除了极少数留存下来，少量转型成功，绝大部分已经不在律师行业了。
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第二代律所：律师的各自为战
第二代律所是90年代前后，一部分时代的弄潮儿勇敢地放弃了体制内的身份；下海创办起第一批合伙制律师事务所。他们的特点是充分利用了制度红利；第二代律师事务所普遍采用的合伙制与提成制极大地促进了律师的积极性，将市场竞争与专业服务很好地进行了结合。
第二代律所高度依赖创始合伙人的个人能力，事务所基本上没有品质管理和市场化的营销行为；律师单独从业、各自为战，缺乏人才培养机制，没有品牌与文化建设的概念。
二代律师事务所曾经在20世纪的整个90年代如日中天，但在现在的主流律所当中，第二代律所已经很少了。
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第三代律所：专业分工的开始
相比于第二代律所之于第一代律所，第三代律所与前代相比的变化比较大，崛起于90年代末与世纪之交。
内部管理上，律所的管理者大部分在接受过完整的法律训练外还有相当的商业管理知识，懂得引进现代化的律所管理机制与营销理念，因此律所内有了一定的专业化分工，对案件的质量与流程有了一定的管理。
薪酬体系上，对提成制作了不同程度的改变，不少大所完全转变为授薪的雇佣机制，品牌建设与律所文化受到普遍的重视。目前主流的名所、大所都是第三代律所。
当然，以上对于律师事务所代际的划分是概括式的，在不同的地区与市场条件下，代际也许表现得不这么突出。
此外，律所自身也非一成不变的，很多律所在更新换代。比较典型的如北京环球律师事务所和上海的海华永泰律师事务所，就从第一代所逐步发展演化到第三代所。第三代律师事务所中的一些佼佼者，也正稳步地向第四代过渡。
为什么说第四代
律所的时代已经来临？
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律师行业永远是一个长江后浪推前浪，新陈代谢、继往出新的行业，在第三代律所之后，新兴了一大批中小型的律师事务所。
刚开始的时候，他们受到不少的质疑：在市场已趋成熟与饱和的情况下，在三代律所的规模还在不断扩大的情况下，似乎蛋糕已分割完毕，还留下了后人置喙的余地吗？
实践告诉我们，不但有，机会还很大。
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社会发展给律师行业带来机会的增长
这即是行业平均增长的机会，在蛋糕进一步做大，谁能切得更多？就这一点而言，第四代所与三代所是处于同一条起跑线上的。
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大所规模化导致的利益冲突问题日益显著
前代律师事务所规模化以后，不可避免的利益冲突导致其外沿扩张受到限制。这个现象，在几年来一些大所狂飙猛进扩张后已然显现。
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前代律所“英雄治理”后难以为继
第三代律所在发展的过程当中，涌现出了大量标志性的领军人物，形成了“英雄治理”的格局，其当时的正面作用很大；但是当“英雄退休”之后，其负面效应也不容小觑。综观全国，还没有看到规模大所“英雄交班”成功的先例。
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前代律所阶层、等级的僵化
前代发展成熟以后容易形成了律所中合伙人、律师、行政人员之间等级森严，利益格局固定，分配模式难以与时俱进，中低级律师满意度不足，进一步改革、拼搏的动力缺失，从而导致竞争力下降，人员与业务流失等问题。
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第四代律所
如何实现赶超？
第四代律所会吸取前三代，特别是第三代律所的优势，并在此基础上，根据时代的发展作出自身的制度设计：有继承地发展，有选择地扬弃，有开拓地创新。
笔者认为，第四代律所要续承第三代律所在律师的职业化、专业化、市场化等方面的成功经验；并在此基础上的制度与规范建设，品牌与文化建设。这些都是经验证明行之有效的开办成功律师事务所的方法。
同时，第四代律所有一些独特的策略与方法，既构成四代律所的典型特征，也是实现对前代所赶超的必要条件：
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拥抱法律科技
第四代律所对于新的技术工具与新的管理系统能迅速地融合采用，在律所的管理上，高度依赖于最强大的律所管理系统，将整个律师事务所，真正打造成为一支一体化的军队。
技术进步得很快，近几年当中，包括可视化工具、大数据的检索、互联网的法律服务平台以及团队工作管理系统、律师事务所管理系统都发展到了一个前所未有的高度。
今后的科技前景，在AI（人工智能）的带动下更是不可限量。仅以律师事务所的管理系统为例，新兴的系统，以极低的成本，在功能上就可以全面超越了第三代所使用的系统。
在这个领域，第三代所“船小好调头”，没有历史包袱，因而能够大量借助这些法律工具与管理系统，将律所的整体办案质量管理与经营管理推到极致。
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创新管理模式
职业的管理合伙人制度，已经是目前优秀的第三代律所采用的机制，传统的由执业律师进行管理的模式转化到专职的合伙人管理模式，将成为第四代律所中优秀团队的常态，从而让事务所的整体管理水平迈上一个新的高度。
依据市场的细分发展的规律。除非在企业管理已成为一片红海之后，不可能有专业的第三方机构来专门研究律师行业的管理问题。
然而近年来，一批律师管理第三方机构已经深入地介入了律师的业务构建、市场营销与人力薪酬的建设。而第四代律所，一定会全面地与此类第三方机构深度合作。
以前大量的系统建设、流程规范与薪酬设计等是律所自己来做的，非所专长、资源有限，很难把这些事情做好。广泛地寻求outsource，是第四代律所必要的开放心态，也是市场发展的必由之路。
职业管理合伙人+专业第三方管理机构，会让第四代律所的整体经营管理模式与水平，达到一个前所未有高度。
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多层次营销
第三代律所已经很重视营销，但作为营销的方法与手段是不断发生变化的，当传统的房地产都采用了粉丝营销与事件营销手段时，以高端法律服务为特点的第四代律师事务所必然要更进一步。
在传统的广告、讲座、微信、网站、杂志等营销手段之外，第四代律师事务所会搭建起事务所团队及律师个体两个层次的营销平台，文化营销、事件营销、社交营销、自媒体营销各个方位全面突破。并将事务所的营销与业务办理紧密结合，满足客户预期，提升客户体验。
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创新薪酬、合伙机制
区别于前代律所将提成制与工资制的严重对立，笔者认为，第四代律所不应该是提成制，当然也不能是传统意义上的工资制，而是一种与律师所处市场环境、发展阶段相适应的混合分配机制。这个机制会在看重总量的同时，强调人均的创收与利润率，带有鲜明地向低层倾斜的特征。
换言之，笔者认为，第四代律所的助理与律师的收入应得到优先的保障，使他们免除经济业绩的压力，代之以工作质量的要求与服从管理的要求；经济创收的压力应毫无争议地放在合伙人身上，并加以严格的考核；从利润率的角度考量，律师的利润率甚至会高于合伙人，使律师真正有经济上的平等感与归属感。
在合伙机制上面，提倡一体化严格管理与律师发展多元化发展；将前代律所已有意识但没有落实的合伙人相对均衡、平等、民主，与事务所的强有力管理、决策、执行有效地结合起来；从而真正将律师的个体价值、职业尊严与人格完善同事务所的整体发展和谐起来。
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营造平等、革新的律所文化
第四代律所在文化建设方面将远胜于前代的律所，特别是在律所的平等、变革方面。可以学习第三代律所在创建律所平等文化方面作出的尝试；后者已经收获了很好的结果，不但在律所运行成本方面获益匪浅，更是拆除了长期在律所中存在的等级与沟通藩篱。
笔者认为，这虽然未必成为第四代律所的标配，但努力的方向是一致的。
本文对于第四代律所的分析是我们通过长期的律所管理实践及观察研究得出的经验总结，内容并不全面，虽然第四代律所的普遍规律性还有待于实践的验证与揭示。但是，第四代律所时代的到来，已经是可以感知的事实，是已经在发生的变化。律所应当把握住时代的机遇，有前瞻性的思维，尽早抓住变革时代的红利，方能在未来引领潮流。
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