传统律所，因何消亡？
作者 | 吴梦奇
来源 | 智合研究院
在谈论一个概念的消亡之前，首先得明确其定义。
什么是传统律所？
在国内法律服务市场，以提成制为基础、以高创收合伙人为管理轴心的中小型律师事务所，可以称之为传统律所。
“传统”在哪儿？
组织结构相对松散、生产资料高度集中、承载能力十分有限——以上每一项特征都是为了适应无分工、短平快、个体化作战的市场环境，但这个草莽生长的时代已是律师行业的昨天，所以，“传统律所”也不再是适应新市场环境的最佳形态了。
既然已经不合时宜，传统律所，会消亡么？
三个致命点，化作封喉剑
前文提到的三个特点，亦可算作传统律所在现今市场环境下的三个致命点。我们可以简单将其转化为三个问题：
为什么公司制/一体化的推行始终举步维艰？
律所是一个讲求效率又缺乏效率的机构。讲求效率，是因为多数律师将平台和个人间的关系拎得极清，追求以最简洁的方式完成创收流程；缺乏效率，也是因为律师与律所间的松散关系，律所“指挥”不动律师。
很多律师很早就意识到了解决这一短板的努力方向：公司化。但公司化对合伙人群体有着极高要求，且很大程度上牺牲了律师职业本身的自由度，短期内又会压制明星合伙人的个体天花板——认为自己在走一体化路线的律所很多，但真正实现公司制的寥寥。
做不到公司化或其他类似变革，传统律所就无法摆脱松散的宿命，始终在种种风险前命悬一线——很不巧，随着客户付费能力的降低和服务要求的提高，未来律所面临的风险还会进一步增多/加剧。
为什么高创收合伙人能拿到管理权？
不引来雨露，再好的苗子也没法成长。对律所而言，案源就是雨露，能带来案源的“造雨者”合伙人，自然也就成为了所里最重要、最有话语权的那部分人。
有的老一辈律所主任会按照一定标准认真挑选合伙人，综合考察人品、担当、情商等素质，但创收能力绝大多数时候是最基础的一关：律师身上专业人士的属性过于鲜明，以至于不在专业服务的体系上做出成绩，很难“服众”并成为真正的意见领袖。
更重要的是，如果传统律所不选择将管理权分配给高创收合伙人，后者很可能因为这种“不公对待”跳槽。但创收能力与管理能力间的不等式，又会将一些真正具备管理能力的人才推向其他律所——笔者就了解到一位有能力的青年律师因此跳到网推所，原因仅仅在于网推所管理更扁平、更尊重意见。
为什么把大型律所归在传统律所之外？
律所能成长为大型律所并稳定维持，意味着它在组织架构、资源分配和平台承载力这三方面都取得了较好的平衡或突破。在规模体量达到一定程度后，大型律所可以有两个选择：继续扩张，或是维持现有。
继续扩张，意味着大型律所要直面人员庞杂带来的质量控制与合规风险，要想方设法提升平台的承载上限；维持现有，需要把控好人员进出流量，需要通过内部市场、文化氛围等方面建设巩固律所的凝聚力。换言之，大型律所会被自身的规模体量驱使，进行半主动的革新发展——它们会被迫变得“不传统”。
反过来，如果一家大型律所并不紧密，其实质不过是一个个小型传统律所（团队）汇集在同一品牌下的聚合体，那它很可能已经擦燃了分崩离析的倒计时。团队间的业务冲突、精神内耗，很容易就能摧垮这个本就松散的组织。
传统≠稳定，旧形态没法解决长期问题
传统律所的组织结构虽然在过去数十年的高速增长期行之有效，却绝不算是一个稳定的机构架构。
传统律所强在能最大化合伙人的“造雨”能力，但这能解决的是短期问题（造饼的问题），而非长期问题（维系造饼能力的问题）。
什么是律师行业的长期问题？
自我造血能力。
律师业的人才留存是一个极其精英化的筛选机制：法考筛掉大多数人，企业和体制内分流一批人，“负债打工”的实习期又劝退一批人，再之后是“熬鹰”式的独立期、高压力的合伙人晋升期……铅华洗尽后，留存下来的“大律师”少之又少。
与围城内的内卷相比，闯入围城的竞争者又在增多。
最近一段时期，法律咨询公司的讨论热度很高。有人认为这些缺乏资质的机构正在持续扰乱市场，也有人觉得“外来者”的入局不是坏事，过去律师躺着挣钱的日子太轻松，也该上点强度了。
以上两面都客观存在：
旧有市场秩序的崩塌？
先谈市场扰乱。
托过往律师培养相对粗放的福，青年律师在拿证独立后不得不很快开始操心案源的问题，绝大多数没有资源/背景、所里又提供不了直接支持的低年级律师往往只能从简单的小额代理、顾问服务做起，也就是所谓的“下沉市场”。
但律师自身的收费门槛又限制了律所在下沉市场的发挥：一面是律师很难以几百数千的数额接受委托，另一面是大量下沉市场的客户期待以几千乃至几百的预算取得法律帮助。
可以说，现有律师对于下沉市场需求的满足是不够的。法律咨询公司的介入，很大程度上是在补足对这一市场空间的开拓。
因为资质和准入门槛的关系，法律咨询公司并不存在对资本市场、复杂商事诉讼等高端法律服务的威胁性，但其公司化的运作模式、接地气的宣发手段和高度集中的资源调配放大了它们在下沉市场的成本和效率优势。
问题在于法律咨询公司并不像律所一样有着相对明确的监管、规范体系，因而催生了一批不规范运作的市场扰乱者，给低年级律师尤其是传统律所的低年级律师带来了“上下夹击”的感受。
至此，下沉市场作为传统律所基本盘的部分，和其普及法律服务、法律意识的部分产生了冲突：
如果不对目前的下沉市场现状做出调整改变，中小所和初级律师的自我造血能力就会逐渐减弱，进而影响到行业生态；
如果强行将提供基础法律服务的权柄收束，现有的律师群体很难满足日渐增长的此类需求，可能拖慢法治意识的普及进程。
一个探索性的变动阶段注定会出现。绝大多数曾经“小富即安”的传统律所，会发现旧秩序已然摇摇欲坠。
“躺着挣钱”时代的终结？
旧秩序的变动就引出了第二个问题：律师是不是还能“躺着挣钱”？
答案并非简单的“是”或“否”。
事实上，如果你真当着一位律师朋友的面干巴巴地问出这个问题，喜提黑名单雅座一席也不是不可能。但你要是换个问法，即是不是还同时存在“躺着挣钱”和“007却挣不到钱”的两种律师生态，那朋友的话匣子可能就直接大开了。
你说刚毕业三千一月的实习律师躺着挣钱，“我看你是完全不懂哦”——真要这么容易，“逃离律师行业”就不会登上微博热搜；你说只负责拉案源案子都丢给律师和律助的合伙人躺着挣钱，又会有人批评你不客观看待资源的重要性和稀缺性——即便从小律师的角度来看，他们就是事实上拿走了绝大部分收益。
唯一能确定的，就是这个“马太效应”和“二八定律”（很多从业者觉得应该叫“一九定律”）过于明显的行业，正越来越多地碰上发展困难、矛盾激化的问题。类似法律咨询公司的“外来者”加剧了矛盾的激化，但也确实在一定程度上扮演着“鲶鱼”的作用。
但对部分传统律所而言，网推所和法律咨询公司不是鲶鱼而是鲨鱼——有的律所发现所内律师已经悄悄成了这些机构服务中的一环，承接着这些机构缺乏资质或没能力代理的部分案件，而自己却无力破解这种情形。
也并非无力破解：只要传统律所们愿意正视自己在组织架构、资源分配等方面的落后，只要他们愿意顶着短期的收入压力看向那些真正的长期主义。
这很困难，难而正确。
新型律所的诞生
“生鱼忧患，死鱼安乐。”
其实已经可以下个定论：传统律所肯定不会“灭绝”。生态再怎么改变，也总会在变动中留有一些生存空间。
但能在未来过得很好的律所，一定不会是传统律所。
对想要改变的传统律所而言，最需要关注的行业发展趋势，或者说最可能的潜在破局手段就俩：一是创新，二是多元化服务。
催生这两个趋势的根本原因，还是律师的客户越来越不好赚钱了。
因为客户挣不到钱，所以律所得想办法降本增效，想办法寻找更高净值的客户、寻求更高利润的业务空间、寻觅更高效能的服务手段。这一切的出发点是更好地服务客户，最终目的地则是让律所和所内律师走得更远。
如若做不到这两点，维持不了足够的客户，律所成员就会觉得未来灰暗：班是要正常上的，加班是无止境的，收入是不可能涨的。
组织结构的松散需要一个强有力的舵手来改变——这个舵手不能是一个或一群只具备创收能力的高伙，因为他们本质上不具备管理上的正义性。只有当具备管理能力的新型律所决策层掌控了律所，传统律所组织结构的问题才可能在广泛的行业探索后逐步得到解决。
生产资料的集中可以借由调整后的组织形式来再分配，这期间的阵痛无可避免，却能以最快速度在所内建立起健康的内循环体系。
完成前两步后，整合凝聚下的律所才能更进一步打穿平台发展的天花板——这不再是头部律所才需要具备的素质，而是竞争烈度提升后即将诞生的基本生存法则。
未来，终究会属于那些拥有高效组织形式、具备灵活调度资源进行创新能力，进而满足客户多元化法律服务需求的新型律所。
传统律所如何消亡，也许还犹未可知。
但新型律所，必然在觉醒后的律所管理者手中诞生。
本文作者
吴梦奇 智合研究院资深研究员，关注行业动向与律所管理 |
国际律所的长期积淀和丰富经验是我们值得借鉴的宝贵财富，他们在律所管理和发展方面的卓越表现，以及更高的创收水平，为我们提供了学习的范本和启示。这是想要进一步发展、但不得其法的中国律所需要的管理信息。
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责编 / 吴梦奇Scott
编辑 / 顾文倩Aro
分类 / 原创