他如何创出10家公司，顺道玩遍50个国家 | 宗毅的裂变式创业

书单君今天要介绍一本还没出版的书：《无边界疯狂》，书的作者，就是本期的分享人：宗毅。

不熟悉他的人，可能连他的名字也没听说过；而熟悉他的人，则是他的超级粉。

看看他都做了哪些事：

▷ 他原本是位工程师，2002年开始创业，而今同时运营超过10家公司。

▷ 与此同时，他还自助旅行了50多个国家。

▷ 他是中国第一批特斯拉车主。更酷的是，为了将特斯拉从北京开回广州，他一路旅行，一路帮特斯拉建充电站，最终打通了中国第一条电动车南北充电之路。

▷ 他打算在公司的楼顶办一个超级幼儿园，还带着自己的粉丝一起环球自驾……

这哥们有一句名言：对新生事物的好奇心，是我此生看好的最大投资。这本书，写的就是这些事。

下面这个演讲，是他分享的新书中最重要的内容之一——裂变式创业。

这个由他独创的模式，已被中欧国际工商学院列为经典组织案例。而他之所以能够在短短的10年时间内，创出10多家公司，还能顺道玩遍50多个国家，秘诀几乎全在这儿。

疯狂的无边界组织：

从裂变创业到内外融合

本文由书单君依据宗毅在中山大学的演讲整理而成。

由宗毅授权发表，转载请联系后台。

先介绍一下我的历史。92年毕业，进了当时响当当的华宝空调，一直到98年，是一名兢兢业业的工程师，后来在私企待了几年，2002年创办了芬尼克兹。

很多人问我，你去过那么多地方，还有时间打理公司吗？我给出一个回答，唯一的办法就是不管。怎么样能够不管呢？

▽

创业型人才，绝不能等出了问题再想办法

2004年，我的公司还比较小。有一天，我的营销总监突然就走了，去创业了，我当时提出给他很优厚的条件，甚至股份，但还是留不住。他在外面成立了一间跟我一模一样的公司。

他是公司里非常关键的人，公司80%的销售额都是他做的。他知道你所有的秘密：你的成本，你的售价，你的客户，甚至你做过的坏事——因为当时都是我们俩一起去做的。

实际上很多公司都会出这样的事情，这个时候你就会很紧张，甚至恐惧。当时我就想，不能让这种事情再发生。我怎么样能创造一个系统，让公司的创业人才留下来。

告诉大家，创业型人才你绝对不能等出了问题再去想办法，他提出辞职，肯定在外面已经找好路子了，这个时候你给的条件再优惠，他也回不来了。所以你一定要先准备好，在他还没有往这方面想的时候先给他一个“坑”，让他跟着一起创业，这是唯一的方法。

2005年，我们有一个很关键的元器件要进口，但找不到合适的供应商，我们把进口的产品解剖了，发现并不难，而且毛利非常高，我就想一定要自己来做。

按我们以往的做法，成立一个车间把它做出来就是了。当时我就想，我们投了50万做了芬尼，我再投50万，再做一个。

因为出了前面这个事情，我就想，能不能利用这个项目，把我们剩下的几个高管给团结起来？

我跟剩下的六个高管说，你们每人至少出5万块钱，成为一个公司的股东。六个人最开始很兴奋，但第二天跟我说，老大，我们觉得不靠谱，还是跟着你打工吧。

后来一个跟我关系比较密切的兄弟告诉我，他们还是信不过你，特别是其中两个人，以前有别的老板承诺过干股，后来也不兑现，所以大家一致认为你就是想把我们手上这几万块钱拿过去。

我暗自下定决心，一定要让这个项目赚钱，要让不参与的人后悔一辈子。我一个一个做工作，有一个跟我关系比较铁的，就投了10万块钱，我让他当了总经理，另外三个人各投了5万块钱当股东。有两个人说没钱，实际上是没信心。这样四个人投了二十几万，剩下的我和另外两个联合创始人一起出，开始了这个项目。

钱到位以后，我们预计一年半投产，但他们用了7个月，就把这个产品试制出来了，效果不错。用的是自己的钱，和用老板的钱，是不一样的。这个产品第一年做了400多万的业务额，但利润大概有120万。

年终分红，分了一半，大概六十来万。为什么？就是要让那两个人不加入的人后悔一辈子。投入也才五六十万，首年回报率就百分之百。这事一发生，整个公司都沸腾了。

今天这个公司的回报率大概是600%。也就是说，当年入五万的，现在每年拿30万。

我们公司投资最厉害的李小姐，她从这个项目一路跟过来，到今天为止，起码是千万级的富翁， 她就投了五万块钱。

2007年，我们要做一个项目，我说投100万。结果兄弟们一夜之间就凑了220万。所以，信心比黄金还重要。

用人民币选出来的人是最靠谱的

2009年，我们遭遇了金融危机，那一年利润降低70%，我们开始反思，到底出了什么问题？一分析才知道，我们的产品（泳池热泵）是很脆弱的。当时就在想，这么好的东西为什么不在中国卖？

如果在中国卖，这种重型的比较复杂的家电应该交给谁去卖？我们是工厂，不会卖东西，肯定是苏宁国美这样的地方，但是跟他们做生意比较受伤。当时京东起来了，能够在网上卖大的家电了。我们有没有可能做一个互联网公司？

此前，我们成立了4个由员工去当大股东、总经理的公司，收入蛮高。以前的带头人都是我来指定。但是这个时候我也头痛，一个做制造的，从来没有做过面向消费者的品牌，就像是富士康突然说要做苹果，怎么能转得过来？

我们面临两个问题。第一是互联网营销，第二是消费者洞察。市场策划、产品策划，甚至做一本说明书，以前都不会做。后来我们决定来一次PK吧，举办类似《赢在中国》的创业大赛。但问题是，我们通过什么方法把这个人选出来？

很多唱歌跳舞的比赛，评委是不理智的，经常感情用事。但做生意不能这样，要很严肃。生意是艺术和科学的结晶。不能开玩笑，我很担心我们选出来的人不是我们想要的人。

后来我想出一个方案，下面这张选票改变了我们整个公司。

第一次大赛，有十四个队报名，你要选一个项目，写上你要投多少钱，然后签上大名。

为什么会有这么多人报名？因为四个公司都挣钱，它们的总经理收入都很不错，排在第一的总经理年薪已经过百万，与他同期进入公司当高管，没有当总经理的，只有他的四分之一，这个刺激是非常大的。此外，大家觉得终于有一个公平竞争的机会了。

比赛时我们有三条纪律：
1、投资实施时不兑现有重罚，扣年薪的20%，比如你要投20万，等我们用钱的时候，你不能说我没钱，这样要扣你年薪的20%。

2、竞选人是大股东，自己不投资的不得参赛。大股东要投10%的资金，1000万的项目，投100万，这个时候他就不会拍脑袋说要2个亿。

3、获得投资额最大者获胜。

我们只看钱，钱是最管用的。为什么？在钱面前大家是很认真的，我们把参赛队伍公布出来之后，“选民”就会去研究该把钱投给谁，根本不用你去评估。

所以，选出来的人，第一个就是道德水平不差，第二个就是经营能力不错。所以，用人民币选出来的人是德才兼备的。

而且，老资格同志会竭尽全力支持年轻人。

以前，你会发现，在提升重要干部的时候，提升一个人，得罪好几个人，压力全在你在这，每个人都在找你说情。老员工找我说，在公司七八年，现在该轮到我了。我想，这回我要搞一个互联网公司，你不合适。但我不能直说，多打击人，我就说，你参赛吧，皮球一下子就踢出去了。他就会想，我又不懂互联网，参赛能拿到钱吗？我就引导他，你后面那个谁谁谁不错，你多投钱点给他，让他给你做大股东，他想一想，OK。

这个年轻人如果上去，他自然会全力以赴支持他的工作，因为老资格的同志在公司里是有威望和有影响力的。这样一来，公司就不会因为你越级提拔而造成混乱。

不会理财的人不适合创业

我在中欧商学院分享这个案例的时候，有同学说，你要求总经理要占10%，我们公司有几个员工能力特别强，但是就是几十万都拿不出来，怎么能够向你学习呢？

我开始觉得这真是个问题，后来仔细一思考，这是个伪命题，不可能有这样的人。

在一个公司要建立一定的威信，还要有业绩，没有至少3到5年的经验，是没办法证明你是行的。3到5年之后，如果连5万都拿不出来，那你的钱去哪了？第一，可能公司收入比较低，没有那么多钱，收入太低的公司不要学裂变创业，你养不住人。第二，他可能比较会花钱。我们要选一个董事级的总经理，如果他连自己的几十万都管不好，有什么资格管一两千万的资金？一个不会理财的人有什么资格当总经理呢？

对这些年轻人来说，最多的问题就是买房子。每一年创业大赛的时候，都有一些员工说我要买房子。

我说，我有今天，跟普通年轻人最大的区别就是我没有买房子，我第一次买房就是36岁，一天我就买了三套。当你创业成功的时候，房子就不是问题了。

年轻人说，不买房子，就娶不到老婆，丈母娘就不把闺女嫁给你。我说，你给我举个反例，哪个特别成功的企业家是没有老婆的？

所以告诉大家一个观点：世界上没有很有能力但是就是没有钱投资的人。

任期制保持干部队伍年轻化

中欧商学院还有个同学提了一个问题，把打工的变成老板，跟不上形势的时候怎么办？他是大股东不可能随便炒了。于是我们出了这样一个制度：总经理任期5年一大选，最多连任一届，包括我自己。

我们公司还有一项规定：新成立的互联网公司，原则上它的总经理不能超过29岁。“老人家”可以做副总。总经理选出来，谁当副总经理，他的团队他自己去找。

这个基本法就是干部新陈代谢变成制度。你再厉害也只能做十年，为的就是干部队伍的年轻化，才能跟得上形势，在今天这个时代，你能威风五年已经很牛逼了。

PK的意外收获

1

选新老总的过程，也是一个甄别人才的好机会。有些人就会脱颖而出。因为他们有个人魅力，否则别人为什么要跟着他去创业呢？而那些被编入了团队的，也不会差。

2

如果三个队同时抢一个人，这样的人我觉得也是OK的。

你还会发现，有些人很有战略思维。当时有个队预赛是第三名，进决赛时，队长觉得他拿不了冠军，就从失败的队里挑了一个口才特别好的人。他说我愿意把这个总经理让给你，我当副总经理。

他在博什么？如果成功，他起码是个副总裁，而原来的情况他只能失败。这种人很聪明，将来也要提拔。

你还会发现，有些组抢不到人，没有人愿意跟着带头人，这种人就要考虑让他退出。他自己也要思考，平时我也是部门经理，为什么在这个时候没有人跟我呢？

3

还有的人要面临抉择。有好几个队要我，我去哪里？强队不一定能走到最后，弱队也不一定不能走到最后。

4

我们经常发现，很多优秀的人员会在预赛被淘汰，因为他的才能没有显现出来。我们的换血机制就是，进决赛的三个队，每一个队必须在原来的六个人中干掉两个，变成四个人，然后从输掉的队伍中再挑四个人，组成真正的队伍。这时候你就会发现，在预赛被淘汰的好的队员，反而能进决赛。

5

怎么判断一个项目行不行？我们要求做36个月的现金流量表，但评判前面24个月，24个月现金流不能断。为什么？一个新的公司，3个月就赚钱是很难的，3年还不赚钱也是很难的。所以我们会从财务报表中判断你到底需要多少钱。这些数据全是编的，但能看出你的逻辑思维和结构是不是清楚的。

6

在这个过程中，我们还发现，口才非常重要。没有口才的总经理是不称职的。

在今天这个时代，站台已经是一项必备技能，因为这个时代广告已经失效。以前推一个品牌，打广告就行了。今天这个时代，讲演就是最好的广告。不管是雷军，还是乔布斯，讲演的能力都是一流的。

所以，你会发现，过去四五年成长出来的新型企业的老总，口才都非常好。我们已经不太可能出现躲在后面的总经理了。

宗毅语录

▼

1

裂变创业，精髓不在裂变，而在竞选。用真金白银选举，避免了徇私枉法和任人唯亲。如果公司有一千个人，很多人才就会被埋没。但在我们这种机制下，所有人都会冒出来。

2

很多企业抱怨没有人才，其实是没有吸引人才的制度。美国为什么非常强？因为他的移民法，和对知识的尊重，全世界最优秀的年轻人都在美国。

3

我们不要和员工比收入。很多老板都有一个问题——我永远要比员工挣得多。你为什么要比员工挣得多，如果你有李嘉诚、马云当你的员工，你还用担心没钱花吗？

4

不要相信干股——对老板和职业经理人都是一样的， 干股是利益共享，风险不共担的机制。比如说今年300万，你拿30%，100万没问题，第二年1000万，老板就有点舍不得了，到了第三年5000万，老板就想，这哥们，一分钱没投，拿1500万的工资，疯了，就会开始不兑现。一不兑现，问题就来了。反过来，职业经理人会先计算老板的心里底线。

5

创业成功的关键——看你是不是真正自己掏钱出来的。自己掏钱，战斗力是不一样。比如说总经理，这个项目一千万，他掏了一百万，如果做不好，他就要倾家荡产，绝对不会三心二意。

6

真正的老板是不拿工资的。凡是跟你谈年薪的，都不能做老板。

如果一个公司注册资金1500万，总经理给自己定年薪100万，副总经理怎么也得50万，1500万能撑多久？同样一间公司，总经理年薪5万，下面的人就不敢超过他；这样一来，后者的寿命起码是前者的10倍。

7

创业成功不是说你有多牛逼，而是你能把竞争对手熬死。此外，饥饿感不一样，这边拿5万，还得养老婆孩子，那边拿100万，养尊处优，哪边战斗力强？这就是成功的原因：敢把钱放进去，整个团队都没有退路，拼就赢。

8

所以，用钱（高薪）买回来的团队是靠不住的，但凡用钱买来的人，别人用钱也能买走。所以一定要创造一种像宗教一样的文化，让别人信任你，抛头颅洒热血也愿意。

9

如果你想转型成功，千万不能用旧团队做新事。旧团队所有的精力全在旧基础上，唯一的办法就是切开它，裂变，用新团队做新事。

10

大部分公司出问题都是监管造成的，因为老板信不过经理人，最多的情况就是找老板的亲戚，插在某个部门，或者派老板娘来管你。开始时好像可以，但要做第二，第三个公司的时候，你就会发现，老板娘不够用了。

11

我们公司不是这样，总经理拿的是利润的最大份，比如说1000万，有200万是分给以总经理为首的两三个人。算下来，总经理的收入比我还高，这个时候你会发现，花1块钱，有4毛是他的，有1毛多是我的，我还用监管他的？他才是真正的大老板。

在演讲中，宗毅还分享了他是如何拥抱互联网，成功让自己，以及自己的企业实现转型的。

下一期，书单君就和书友们分享他的精彩案例。

点击阅读往期精彩书单

↙ 点击“阅读原文”查看往期书单