你，还在为了钱而工作吗
上一期，书单君和“书米”们分享了
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书单君不止一次地听人说过，无论什么爱好，只要变成了工作，做起来就会变得又累又没意思。
比如，你喜欢读书，可真做了图书编辑，也许就发现自己下了班什么书都不想再看了。
把创意和乐趣扼杀掉的，真的是工作本身吗？
前段时间，“书米”@Ting 给书单君推荐了一个播放量超过1600万次的TED演讲，让我对这个问题，有了全新的看法。
视频长约18分钟
若不方便观看，可下拉阅读书单君整理的干货
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先来玩一个智力题
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房间的桌子上有一根蜡烛，一盒大头钉和一包火柴，现在，请你想一个办法，把蜡烛固定在墙上，同时，又不能让烛泪滴到桌上。
你会怎么做？
用大头钉把蜡烛钉在墙上？或者，熔化蜡烛的底部，把它黏在墙上？
书单君想，大部分人最先想到的，可能不外乎是这两种方法吧。
实际上，这些都行不通。
不过，只要再思考5到10分钟，许多人就能想出解决办法了：
就像上图展示的那样：只需把大头钉从盒子里取出，将空盒子视为支撑蜡烛的平台，用钉子把固定在墙上，即可。
此题的重点，在于打破“固定功能”的思维：
很多人看到盒子后，通常只是把它当成装大头针的容器——因为，盒子通常被人认为是“容器”，这是它的“固定功能”，从而忽略了它可延伸出的其他功能，比如，作为放蜡烛的平台。
1945年，利用这个“蜡烛问题”，心理学家们做了这么个实验：
他们把参加实验的志愿者分成A、B两组。
告诉A组：来做一下这个“蜡烛问题”吧，看看你们要用多长时间。
告诉B组说：来做一下这个“蜡烛问题”吧，如果你是前25%最快解决问题的，那就能拿到五块钱；而最快解决的，能拿到20块。（按照通货膨胀，这个奖金的诱惑不小）
结果，你猜哪个组更快地给出了解答？
答案是：被告知有奖励的B组，比未被告知有奖励的A组平均多用了三分半钟才解出来。
你没看错——有奖励，但多花了整整三分半钟——这个小小的实验，简直违背了我们的常识！因为我们印象中的情况是这样的——
公司会设立一些特别奖金，奖励解决特定问题的员工——所谓绩效激励；
父母会告诉小孩子：如果你这次考试考了前5名，就给你买XXX——所谓的物质奖励；
……
蜡烛实验VS我们的经验常识，到底谁错了？
哪些问题不能靠钱解决？
也许有人会说，一次实验的结果根本不能说明问题。
但事实上，这个实验在过去几十年间被重复进行了多次，而且结论很明显：
外部奖励在某些情况是可行的，但在某些情况下，外部奖励的手段不仅没作用，更可能会产生反效果。
那么，哪些情况适用外部奖励，哪些情况不适用呢？
加拿大心理学家Glucksberg曾做过一个山寨版的“蜡烛实验”：
依然是要求参与者把蜡烛固定在墙上，不让烛泪滴在桌子上。
而且，参与者同样被分为有奖励和没奖励两组。
不同的是，大头钉被从盒子里拿出来了。
结果如何呢？
有奖励的那组远远地胜过无奖励的那组。
这是不是证明了，奖励依然是有效果的？
没错，但仅仅是在一定范围内有效：
把大头钉留在盒子里时，需要参与者动用创造性思维去思考问题，他们面临的是一个创意性的任务；
而从盒子拿出大头钉后，参与者不需要动脑袋就能发现那个孤零零的盒子的作用，他们面临的是一个机械性的任务。
也就是说，当人们处在规则简单、目标明显的情况下，奖励会起到很大的作用——只要机械地工作，奖励就能让人更有劲地向前冲。
但当人们需要真正开动大脑潜力寻找解决方案时，奖励反而会让人们眼光狭隘，限制了想象力。
可是，在如今的商业机制中，人们还是用奖励那一套老方法来对待所有类型的工作：无论是工厂流水线的工人，还是创意工作室里的设计师，考核奖惩机制实质上都差不多。
但问题是
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21世纪的工作更要求创造性
如今，很多公司会把常规的机械性工作外包。
而像会计、财务分析、电脑编程等工作，将来在人工智能的帮助下，也很容易变得自动化、边缘化。
所以，未来的工作最需要的是创造性解决问题的能力！
“书米”们可以想想，你的工作，是有清楚的规则和简单的解决方案的吗，是仅仅通过简单的计算和分析能力就能解决的吗？
如果不是，那你的工作就是创意式的工作，你要面临的问题也是真正的“蜡烛问题”。
所以，如果仅靠奖惩来提升这类工作的绩效，是远远不够的。
再举个栗子
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经济学家Dan Ariely和他的三位搭档，曾对麻省理工学院的学生做了一些研究。他们给这些学生设计了两种游戏：
一种要求创造力
一种仅要求专注
然后，他们给这两种游戏都设置了奖励组别：高奖励组，中奖励组和低奖励组。
结果发现：
在要求专注的机械性工作中，奖励越高的小组，表现得越好；而在要求创造力的创意性工作中，高奖励组却往往表现得最差。
好吧，如果你觉得麻省理工学院的学生太笨，或者美国的国情不适用于我们发展中国家，那也可以参考他们在印度做的相同实验的结果：
在九个创意性游戏中，有八个高奖励组的表现是最差的。
多个实验都证明了，对于21世纪的创意性工作，传统的绩效奖惩机制已经不好使了，反而容易出现反效果！
但在现实中，管理者们还是扭转不了传统的思路。
伦敦政经学院的经济学家曾汇整了51个关于企业内部绩效薪酬的研究，结果明显地表明：金钱的诱因会对整体绩效带来负面效果。
幸好，研究人类动机的科学家给我们带来了一个好消息。
那就是
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内在的动因更能改变世界
什么是内在动因？
主讲人丹尼尔·平克认为，内在诱因可分为三点：
1）自主性：人们想要把控自己人生的需求；
2）掌握力：想在举足轻重的事情上做得更好的欲望；
3）使命感：希望所做之事能促进更高、更远的理想。
这里，我们详细地谈谈自主性。
雇主首先要给员工合理与足够的工资，让金钱不再是问题，然后再给他们很大的自治权。
这种调动员工自主性的做法，已经开始形成一种有趣的工作趋势，获得了不小的成效。
举几个栗子
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➀ Atlassian
这是一家估值超30亿美元的澳大利亚“独角兽”公司。
每年，他们都会尝试几次很酷的实验：跟公司里的软件工程师说： “接下来的24个小时，去做你自己想做的事，只要它和你每天的工作无关，随便你要做什么都行。”
然后，这些工程师便利用这24小时写出一套套有趣的编程，实现自己平时工作以外的想法，第二天再集体上交。
结果，这个听起来有点疯狂的计划为Atlassian在创新上带来极大的帮助。
➁ 谷歌 Google
Google允许工程师可以用工作的五分之一时间去做所有他们想做的事情，自由地分配工作时间、任务、团队、做法......
这种完全的自主权为Google带来了很多新产品：Gmail、Orkut、Google News......
(以自由、放松著称的Google办公室)
➂ ROWE
所谓“ROWE”，即“只论结果的工作环境”（Results Only Work Environment）的英文缩写，这种方法强调：工作不需要日程表，不需要到公司打卡或坐班，员工不需要在特定时间到公司，只要把工作做好就行。
这由两个美国分析师所创造的工作方法。他们把这个方法在北美十几家运用后，结果，几乎所有公司的工作生产力、员工满意度都提升了。
➃ 维基百科 Wikipedia
上世纪90年代，如日中天的微软开始制作网络百科全书，他们制定了一个叫Encarta的计划，而执行的奖励方式就是金钱——他们付钱给专业人士，让他们编辑每个词条的文章，并安排收入颇丰的主管们监督着整个计划。
而另一个百科全书计划则用了完全不同的模式，它开放让每一个网民都有权利来自行编辑词条，所有人都是为了兴趣而作，没人从中拿到一分钱。
后者，就是现在公认的互联网第一词典——维基百科（Wikipedia）。
如果在十年前，你去问一个经济学家：我有两种撰写百科全书的模式，一种以金钱为奖励，一种靠别人的内在驱动力来执行，谁会赢？
相信没有一个经济学家会支持维基百科的模式。
但现在呢？
（微软词典Encarta之死）
更远地看，未来呢？
内在驱动和外部奖励之间的战争，谁会赢？
书单君相信，内在动机，即自主性、掌握力和使命感，将获得压倒性的胜利。
目前，科学知识和商业行为之间有条尚未弥补的鸿沟：
20世纪遗留下来的奖惩机制只在一个狭窄的范围内有效，它们对人们的创造力更是有弊无利；而真正高绩效的秘密，不在于奖惩，而是人心中看不见的内在动力。
在将来，如果我们能撇弃“萝卜和大棒”的想法，用更自由的、更先进的方式来强化我们的公司、改善我们的工作方式和环境，或许，我们能进一步改变世界。
看完演讲，书单君想起了一个笑话：
“现在在公司的格子间里面哼哧哼哧做ppt的那些人，和当年踩着缝纫机的女工们，其实没有本质区别。”
的确，可别以为有了高上大的职位名称和办公环境就称得上创意性工作了，谁敢说自己工作的第一动机不是为了钱呢？
很多看起来很光鲜的工作，本质上还是二十世纪的那套老古董。
但是，除了钱，我们是否能从耗费大量生命的工作中得到其它东西呢？
比如，那些以内在驱动为动机的工作能赋予我们的：尊重、自由、兴趣、成就感、使命感，以及人性的光辉。
演讲者丹尼尔·平克写过一本书叫《驱动力》，里边有句话说得很好：
“服从让我们能够撑过白天，但投入能让我们撑过晚上。”
但愿，我们每个人都能少些单调的白天，多些有趣的夜晚。
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感谢大家的有心。这两天有很多“书米”问是否可以加大产量，需要特别和大家说明下，由于容月是全手工制作，每天最大的产量真的只能做到100份…不是我们不想做更多，是手工确实做不到。
老师傅们这几天正在全力赶工，从明天开始，我们会按照下单顺序发货，请大家耐心等待…美好的事物，需要大家更多的耐心。
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