“当了8年多CEO，只有3天是顺境，剩下的8年几乎全是举步维艰。”
上一期，书单君和书友们分享了
（点击阅读）
这一期，和大家分享一本有关创业的书。
这本书的英文名为《The Hard Thing About Hard Things》，如果直译，可以是“如何完成比难更难之事”，但编辑将它翻译成了《创业维艰》，其实更为精准。
它的作者本·霍洛维茨，既是硅谷资深创业者，也是 “硅谷最牛的50个天使投资人”之一。他原本是位热爱嘻哈音乐的文青，但他出现在《财富》杂志封面时，却是这样的：
这是因为，在他的眼里，创业绝不是激昂的《燃情岁月》，而是残酷的《搏击俱乐部》。据说，一个公司至少会有2-5次走到悬崖边缘，这家伙遇到的是10次，最重要的是，每一次他都活了下来。
为了使梦想成为现实，经过了无数个日夜的辛苦奋斗，你却发现，事情并没有按计划进行。
从一开始，你的公司就没有跟上你所设想的步伐。
你的产品出现了难以解决的各种问题，市场和你想象的大不相同，你的员工正在失去信心，有些人已经辞职。在辞职的员工中，有些人还是非常优秀的，他们的离去令剩下的人们开始怀疑继续留在公司是否明智……
在本的描述中，这几乎是创业者的常态，而他本人则一再经历。他用了一句话来总结自己的创业史：
书中的前两章，记录的几乎都是这些血泪史
▽
比如，有一段时间，他们遭遇了一个强劲的竞争对手，抢走了他们的重点客户，公司的股价不断下滑，团队也疲惫不堪。
我知道我遇上了劲敌……我觉得自己再也找不到什么理由，再也喊不出 “加油，加油” 之类打气的话来。我决定和团队实话实说，看看大家有什么反应。我召集了一次全体会议，发言如下：
我有些坏消息要告诉大家，我们现在正被 BladeLogic 公司打压得狼狈不堪，问题出在产品上。照此下去，我只好将公司贱卖。 手里没有稳操胜券的好产品，我们就没有办法生存下去。因此，我需要你们每一个人做点儿事情。我要你们今晚回家，和你们的 妻子、丈夫、其他重要的亲人，或最关心你的人认真谈一次话,，告诉他们，“本在接下来的6个月里需要我。” 我需要大家早来晚归，我会给大家买晚饭，和大家一起守在这儿。我们决不能犯任何错误，因为我们的枪膛里只有一颗子弹，必须一击命中目标。
此时此刻，当我要求团队又一次做出巨大牺牲时，我感觉自己难受极了。但令人惊讶的是，在写作本书时，我发现自己当时应该感到高兴才对。下面是特德 · 克罗斯曼——我手下最出色的工程师之一, 多年以后对此事以及启动“达尔文计划”所发表的看法:
在Loudcloud公司和Opsware公司的历史上，我认为“达尔文计划”是最有意思也是最艰难的一个计划。整整6个月，我每周工作7天，每天从早8 点开始，到晚10点结束。大家全都开足了马力。我和妻子每周只有一次约会，时间从晚6点到午夜12点。第二天，即使是周六，我也得在早8点准时出现在办公室，一直待到吃完晚饭。回家时基本在晚上11~12点之间。每晚，大家都是如此。
我们面临的技术性问题非常艰巨，大家必须集思广益，找出解决办法，并将其转化成真正的产品。
这很困难，但很有意思。在那段时间，我不记得有人退出。每个人似乎都在想“我们一定要成功，否则我们就得滚蛋，去另谋出路”。我们是一支紧密团结的队伍。许多新员工都得到了锻炼和提高。将他们推入激流滚滚的大海，告诉他们：“好好游。”这对他们是一种宝贵的成长经历。
6个月之后，我们一举通过了以前久攻不下的产品研发的概念证明阶段。本给了我们很大的支持，他会及时给我们反馈意见，我们完成任务时，他会拍拍我们的肩膀，给我们鼓励。
8 年之后，当本读到特德所写的这段文字时，他哭了。这种患难与共的感觉，让他重新认识了身边的小伙伴。
再比如
▽
“9·11事件”发生时，本的公司Loudcloud最大的生意伙伴——英国政府差点因为恐怖袭击取消交易，紧接着，其最大的竞争对手Exodus公司也宣告破产，不可思议地快速失去了500亿美元的市值和8亿美元的资金。
“一想到未来的命运，我就辗转反侧无法入睡…我不断地问自己最糟糕的结果会是什么呢？答案总是一样：破产，赔光所有人的钱，包括我妈妈的钱…我的一世英名将毁于一旦。可笑的是，这样的假设从未令我的心情有所好转。”
只有经营过公司的人，才会体验到那种巨大的心理压力。这个时候，几乎每一个CEO都会陷入深深的挣扎中。
“挣扎是你想知道自己为什么要创办公司时的状态。
挣扎是人们问你为什么不退出，你却不知怎么回答时的状态。
挣扎是你的员工认为你在撒谎，而你却认为他们也许说得对的状态。”在面临这样的深渊时，一个CEO最难做到的，就是对自己内心的控制。
“在压力前，他们多半会形成两种错误观点：要么觉得都是自己的错，因此担心焦虑；要么觉得和自己没关系，所以过于乐观。
无路可走时
CEO必须具备选择最佳路线的能力
如果你从书单君上面的介绍中，把这本书当成了一本故事集，你就错了。
用本的话来说，“挣扎是成就伟大的竞技场”，在公司无路可走时，CEO就必须具备选择最佳路线的能力。
创投教父阎焱曾经说过一句话：
本之所能一次次死里逃生，就在于他每一次都做出了正确的选择。而这本书，将近三分之二的篇幅，写的都是他20余年的创业心得和宝贵经验。
书单君之所以推荐，部分原因就是作者在书中的坦诚和直接，不装不藏，以及完全值回书价的干货。
比如，下面这些问题，你都知道答案吗？
▽
如何解雇员工？
如何裁掉高管？
应该从好朋友公司里挖人吗？
在没有招聘经验的情况下，怎样才能招到优秀的人才？
如何最大程度地减少办公室政治？
该不该招资深人士？
这些都是创业者和企业管理者每天都会遇到的难题，但商学院里却从来不会教你，也极少有人诚恳地告诉你创业的华丽外衣之下难以想象的艰辛。
但本·霍洛维茨却在这本书中和盘托出。
举个栗子
▽
如何解雇员工？
这几乎是每个公司都会面临的问题，处理不好，就是危机。本也曾犯过错，他最后得出的经验是这六步：
第一步：保持头脑清晰。
第二步：当机立断：一旦决定裁员，就必须尽快执行。如果走漏消息，就会横生枝节，麻烦不断。
第三步：对裁员原因要有清晰认识——“请相信我”是CEO每天要对自己的员工所说的一句话，但一次裁员就足以令这种信任瞬间坍塌。所以，为了重建信任，对裁员原因，你必须实话实说。
第四步：对管理人员进行培训，因为如果将未经培训的管理人员置于裁员这一极为尴尬的情景之中，他们大部分都会无法应对。
而且，对管理人员的培训必须遵循一条黄金法则：自己的员工要自己亲自辞退，不能将这项工作推卸给人力资源部门或某个更严厉的同事，不能像电影《在云端》中那样雇用一家外包公司来完成。
第五步：向公司全体人员发表讲话，因为那些留下来的人会非常关心你对待他们同事的方式。
第六步：一定要让大家看见你，你一定要在公司出现。因为无论是被裁者还是留下的人，都想看看，你是否在乎他们。
再举个栗子
▽
如何最大限度地减少办公室政治？
这是个大多数CEO都讨厌和反感的问题，然而，为什么他还是不能杜绝呢？
本给出的解释颇出人意外，在他看来，几乎所有的办公室政治都是由老板开头的。
就拿给管理人员定薪酬为例。如果那些资深员工不时地找你加薪，示意你他们的所得远远低于应得，甚至暗示你他们手头还有别家公司伸出的颇具诱惑力的橄榄枝，你会怎么办？如果对方的要求合情合理，你也许会酌情考虑,然后给他加薪。这种做法听起来无可厚非，但其实你已经就此为办公室政治的蔓延埋下了祸根。
具体来说，你所奖励的并不是推动公司发展的行为。员工获得加薪是因为他提出了加薪的要求，并非因为他真的工作出色。这会产生什么样的危害？
➀ 公司里其他跃跃欲试的员工很快就会依样效仿。没有不透风的墙。无论是这一轮竞争者还是那个先吃螃蟹的人，加薪与否都将与工作表现无关。你花时间考虑的，不是对方的工作业绩，而是政治问题。如果你对员工的驾驭能力较强，那就无须满足所有人计划外的加薪要求。最终，这些资深员工的加薪标准将演变为：先到先得。
➁ 仅仅因为对政治手腕不敏感，公司里那些默默无闻的员工将无缘这份计划外加薪。
➂ 你的员工从此次事件中总结出：会哭的孩子有奶吃，会耍手腕的员工有钱赚。准备好听他们的集体号哭吧。
再比如
▽
可不可以从好朋友的公司挖人？
这类问题看似简单，但处理起来却不简单。
这个问题的开场总是一样的：反正我需要人，而朋友公司的员工也正准备离职，我不要他，他也会去别人那里。
但本给出的回答却是否定的。
思考这种动态关系有一个简单的方法：如果你丈夫离你而去，你希望自己最好的朋友和他约会吗？他肯定会和其他女人约会，所以，让你的朋友得到他难道不好吗？这看似符合逻辑，但其实并非如此，你肯定会失去朋友。
类似的干货还有很多，其实，这样的道理，同样适用于人生。我们每一个人都会遭遇逆境——有时是创业，有时其实和创业没有关系。
“如果你能坚持到明天，也许就会发现，在今天看来似乎毫不可能的解决办法会赫然出现在眼前。
意犹未尽？戳下图购买《创业维艰》
▽
本篇涉及书摘，由中信出版社授权刊载。转载请联系书单君（微信号：shudanjun）
☞查看上一期，请点击：《还记得刚刚识字时，你用的第一支铅笔吗？》