营销指标与分析权威指南【六】
上期我们第1-5部分讲到了移动营销的归因，深度探索了多触点归因、归因模型以及归因的实践应用。这一期我们讲第六部分——预估的艺术。
第六部分：预估的艺术
在高管和董事会会议上，首要话题从来都不是近期的营销项目或新的品牌战略，话题却几乎总是针对销售的预测，而且CMO基本不发表任何意见。
难怪，一些高管不把营销算作收入团队的重要部分。
当CMO在场时气氛可能有些紧张，Pedowitz集团（一家美国营销公司）描述得很好:
为任何一次董事会会议做准备都有压力，而这种压力很大一部分来自于CMO无法回答有关收入贡献的尖锐问题。如今的董事会更加精明，他们充分期待营销可以成长得像一个独立的业务部门，而不只是一个成本中心。这可能是一次令人不悦的谈话。
销售预测基于特定的客户在特定的时间所做的事情，所以拉的周期越长预测就越不准确。而且销售周期越短，这个问题就越严重。
相反，当市场营销对收入周期的早期阶段负责时，它对未来收入就有更好的能见度（就能更好地预测）。营销主管就可以预测有多少新的销售线索、机会、和客户将被营销活动征服。
因为他们知道每个收入周期阶段有多少潜在客户，以及随着时间的推移这些潜在客户在阶段间移动的可能性有多大。
虽然细节可能会变得相当复杂，但做出准确营销预测的方法在概念上是简单的。
“1. 对收入周期的各个阶段进行建模，然后测量每种线索类型在不同阶段的进展情况(转化率和速度)。
2. 在系统中准确输入：未来市场团队将碰到的每一种线索的数量。
3.对当前和新的线索在不同阶段的流动进行建模。
4. 评审结果，管理层运用判断来完成预测。
03高度可靠的营销预测我们不是在讨论那些通常自上而下地进行市场规模分析的“传统”市场预测。该类型预测对于战略规划是有用的，但是没有足够的细粒度和可实操的数据来对销售预测进行补充。
高度可靠的营销预测使CMO可以作出如下的陈述： “下个季度，市场营销将产生价值400万美元的预订量，这些预订量尚未在目前的销售预测中。”如果营销预测做得很好，这将给CMO底气去确定达到目标后他可以拿到多少比例的回报。销售领导也将根据在营销上的投入，为某一段时期作出有效的预测。
公司中的营销和销售部门应该设定同一个收入目标吗?
越来越多的公司将营销与公司的收入目标绑定在一起，而不是为其设定单独的营销收入目标。当营销和销售有共同的目标，它们就会更齐心协力地向前推进。许多团队压根没有“营销起源”或“销售起源”的概念。
当有了正确的归因，公司也可以报告收入的推动是X营销或Y销售的成果。
Pedowitz 集团描述了这样一个CMO——其专注于将营销活动从一个成本中心转变为一个收入中心:这种类型的CMO的动机是充分利用人员、流程和技术来回答以下问题:“营销会对我的公司收入产生什么影响?”
这种CMO会帮助公司将收入过程作为一个“收入整体”，将其建立在跨销售和营销的统一流程上，而不是固守销售和营销之间的鸿沟。此外，这种CMO经营业务，并报告和预测收入做法和发言听起来会像个销售VP。
在董事会会议之前，CMO和销售VP之间已经有了一系列会议(基于已经建立的共生关系)。在这家公司，收入由这两位主管的努力共同呈现。他们共同工作和计划的收入数字，并讨论如何实现它。CMO首先向董事会展示，销售VP随后，这应该是一个完整的画面，关于该公司已经实现的和将要达成的量化目标。以下是CMO提出的关键指标的总结。
•直接来源于市场营销的总收入
•来源于市场营销的销售渠道
•通过营销获得的机会的价值总额
•来源于市场的交易的完成率
•盘点预算、预测由营销带来的销售线索和机会
•对销售VP即将做的展示的铺垫
•基于已发布的转化率，预测将有多少潜在客户进入销售渠道
•基于已发布的转化率，通过市场营销预测获得已完成业务的机会
•根据已建立的从询价到结束的漏斗转化率，完成预测所需的花费
只有当关键高管和董事会意识到到有更好的方式来推动收入，并同意营销在创新中发挥关键作用时，才会采取这一举措。新消费者习惯，新营销技术，和改变旧的销售方式的迫切性，如此种种，驱动营销能够且正在对收入负责。这个转变可能是困难的。我们将5个克服障碍的妙招分享给关注收入的CMO，以确保成功的过渡:
1. 投资营销自动化，获得闭环报告和预测营销来源的收入。
2. 围绕收入重新定义、重新设定技巧并重新激励营销团队。
3. 为营销组织增加一个线索审核团队。
4. 与销售建立双向、协同的工作关系。
5. 认识到从成本中心到收入中心的转变需要更多科学的实践技巧而不是理论艺术。科学是量化，而艺术驱动顾客的参与和购买动机。
营销预测遵循“种瓜得瓜，种豆得豆”的原则。你需要准确估计在特定时期每种类型会有多少新销售线索将流入销售系统，为您的收入引擎作燃料。
通过对现存的和新的销售线索在不同收入阶段如何转换分析建模，来预测你的收入周期。如果你对转化率和投入的理解准确，就能对未来的收入漏斗做出可靠的预测。
当然，这些数字只是估计，而且前提是你的转化率将保持稳定。市场营销和销售可以并且最终会影响到转换率，你需要把这一点考虑进去。这就是为什么在最终确定预测之前，市场营销人员必须对他们的模型预测作出决策。例如，大公司的CMO需要将来自多个部门(产品、地理位置等)的市场预测“汇总”到一个顶层预测中，有时还会手动降低来自那些习惯性高估结果的部门的预测。
任何进行市场预测的部门都应该严格区分规划、目标和预测:
•承诺是CMO能够保证且不应频繁变化的数量;这是用来作为市场份额基础的数字。
目标是一个比规划更高的数字，它决定了团队应该达到的目标。每个部门的目标应该适当上浮以满足总体目标，而不是只为了达成规划。
•预测是CMO对实际情况的最佳估计，基于最新的评估和调整。根据这三个标准跟踪和交流进展的营销团队肯定会赢得他们应得的信誉。
可以做一个瀑布图用来呈现这些指标的。例如:
对于展示与预测相比的实际结果以及预测如何随时间变化，这种类型的呈现非常有用。该示例显示了当前月份的实际结果和对未来三个月的预测。它还显示了前4个月的预测与实际结果的比较。此展示还可以用来说明对其他收入阶段的预测，如新潜在客户、合格的营销线索和已完成的预订。
预测很重要。CEO们和董事会成员会对准确、前瞻性的预测印象深刻——尤其是长期预测。这就是为什么销售在历史上比市场营销更有信誉(和影响力)的最大原因。
但是，当营销团队能够预测收入——并以同等或更高的准确性实现时，他们将利用好关键的竞争优势，在组织内建立起自己的影响力。
来源：Marketo
译者：李苗
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