如何设定个人OKR？
最近我在给大家培训OKR时碰到一个问题，「个人OKR」究竟该怎样设定？除了「没有必要写」之外，有两类典型的答案，第一类答案倾向于写「工作相关的事宜」，第二类倾向于写「个人职业与技能发展计划」。大家各执一词，讨论没有达成共识。
正好我在培训中碰到一个曾经在Motorola工作多年的同事，Motorola被Google收购期间，也曾全员推广OKR。他讲了Motorola（Google）的做法，他说他们当时所做的个人OKR就叫「Personal Development Plan」，翻译过来是「个人发展计划」，主要偏重于个人职业与技能发展。
从OKR权威Google的做法来看，我们似乎得选择以「个人发展计划」的做法来实践个人OKR，但是我还是有疑问 —— 原因在于我在Motorola和百度期间，每年都做「个人发展计划」，讲自己要发展什么技能，要成长为什么样的专家或管理者，却从来没有落到实处。据我观察，也没有人特别重视这件事，除了每年年初的设定和年底的检查，一年到头也不会有人特意提这件事。员工不重视，老板也不重视。因为这是很多大公司的普遍现象，所以我们必须反思，否则就是在浪费大家的时间。
回顾自己的职业生涯，包含总结对周围同事的观察，我发现那些在工作中发展最快的人（升职快、加薪快、影响力提升快），他们无一例外，都是在工作中得到了重用，换言之：在恰当的时候，承担了重要职责，负责了重要项目。
这种规律也导致一些精明的年轻人，有明显的「挑活」行为，即对于工作任务挑肥拣瘦，只愿意干那些能出成绩，能体现业绩，可以支持升职加薪的工作，而不愿意干那些苦力活。这在各行业大公司尤为明显。
但上述现象都让我们有这样的印象：只有与工作紧密结合，才可能有更好的个人发展。这个结论是否正确呢？我还不敢确认，直到看到了彼得·德鲁克讲的「三个石匠」的故事。
在其经典著作《管理的实践》中，彼得·德鲁克讲：有三个石匠，大家问他们在做什么。第一个石匠回答：「我在养家糊口」；第二个石匠回答：「我在做全国最好的石匠活」；第三个石匠说：「我在建造一座大教堂」。
在第一次看到这个故事时，我认为显而易见，第三个石匠的回答最佳，第二个次之，第一个最差。但是彼得·德鲁克有不同的看法。他认为，第三个工匠显然是个管理者，第一个也是不错的员工，起码他知道自己要什么。但是从管理的维度来看，第二个石匠最麻烦。
「大多数的企业管理者都和第二位石匠一样，只关心自己的专业。」彼得·德鲁克说：
但是这种努力提高专业水准的做法也会带来危险，可能导致员工的愿景和努力偏离了企业整体目标，而把职能性工作本身当成目的。我们看到，太多的部门主管只在意自己是否达到专业水准，而不再根据部门对于企业的贡献来评估自己的绩效。
这样下去的结果是：
致使整个组织变得十分松散，每个部门各自为政，只关心自己的专业领域，互相猜忌提防，致力于扩张各自的势力范围，而不是建立公司的事业。
真是一语道破天机，脱离开公司的整体需求去发展自己的部门或者个人，从表面看是一种努力，从本质看会南辕北辙，最终让公司整体利益受损，个人长期也会受影响。
基于上述的思考，我觉得无论是设定个人OKR还是谈真正的个人发展计划，都应该站在公司整体业务的需求来规划。如果企业的目标是建造一个伟大的建筑，那么最好的个人发展是在这项事业中承担重任，而非埋头修炼自己的某项绝活。当这座建筑出现在世人面前时，每个贡献者都会受益良多。如果企业一事无成，那么无论你再怎样宣传个人能力，也不会有人买账。
回到个人OKR本身，答案会比较清晰了，肯定不是单纯的个人技能和职业发展规划，而是围绕公司业务的重点和自己的关键职责去设定。无论是员工还是经理，都可以问自己下述问题：
- 我今年为什么样的业务结果负有最终的责任？
- 这个业务结果对于公司有什么样的重大意义？
- 如果我是管理者，那么什么事情是需要我亲自盯的？
- 在做这些事情的同时，我个人会有怎样的成长？
只要理解这四个问题，那么个人OKR就不难设定了。
至于「无需设定个人OKR」这种答案，我的回答是：做正确的事情，而不是容易的事情。设定有效的个人OKR无疑很难，但每个对自己有所期待的年轻人，都要能迎接这种挑战。
参考文章：用OKR改变工作和生活
前一篇文章：执着比聪明重要 —— 《人生护城河》诞生记
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