OKR是自我诊断的利器

Original 辉哥奇谭辉哥奇谭 2022-04-09

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（配图摄影 by 辉友单小招）

无论对部门还是个人而言，一个看似简单的OKR非常难设定。目标必须有价值，是否完成可以明确判断；关键结果必须支撑目标，必须可衡量并符合SMART原则。看似简单的规则，实际用起来却很难。

但我最近想清楚一件事：如果觉得符合规则的OKR难以设定，说明自己的业务没有想清楚。换言之，OKR是一面镜子，照出业务的真相；OKR是自我诊断利器，业务逻辑是否想清楚，一试便知。

上周开了一个非常长的会议，前后持续了9个小时。当然也有一些客观原因在里面，我们部门内部平时很少开这么长的会。机缘巧合，大家有长的时间能聚在一起，于是花了很多时间去烧脑。

会议开到了半夜时，大家还在为一些关键问题争论不休，但显而易见所有人都已经很疲劳了，没办法再进行深度的讨论了，于是回家。第二天早晨一觉起来之后，困扰我很久的结构性问题瞬间基本上全部都解决，可以说获得了瞬间的灵感。

针对这个灵感的获得，我有几点重要感想。

第一、痛苦很重要。

在获得灵感之前，长时间的煎熬甚至是痛苦是必须的。我需要诚实地面对各种挑战，尤其是团队内部的挑战，所以一个团队内部必须有敢讲真话的氛围。如果没有一遍遍的内部挑战、拷问，很难对基础问题保持关注和思考。

第二、站位很重要。

要在利益之上去思考逻辑和方法论，这点非常重要。因为局部利益是清晰认知的绊脚石，很多时候大家在讨论问题的时候，不可避免地回到自身的得失上，所以就很难想清楚问题。

第三、大家在一起的过程很重要。

尤其在一起煎熬非常重要。那天的会议开了9个多小时，把平时绕过去的问题全部都摆在台面上，痛苦最大化，信息也最全面。

当晚暴露出的问题是什么？部门业务逻辑不清，业务抓手不明，业务无法闭环。体现在OKR设定上就是：很难清晰地设定部门5年的OKR，也很难设定明年的OKR。

由此在朋友圈感叹：做了40多个月的OKR推广，到头来发现自己部门的长期OKR（即5年OKR）却是非常难产，再仔细探究发现，业务逻辑和业务抓手是不清晰的。经历半年多的痛苦和煎熬，最终把业务逻辑和业务抓手理清晰之后，OKR就清楚了，而且顺带把部门的人员要求、技能培养、产品和运营等关键细节都想清楚了。

这件事给我的启发是：OKR，尤其是一个部门、一个业务的长期OKR如果很难写，勉强写出来但逻辑不清晰，KR又很难支撑结果的达成，说明这个部门的业务架构和业务逻辑是不清楚的，达成业务结果的业务抓手也是不清楚的，而一旦上述问题得到解决，OKR的设定问题就会迎刃而解。

所以从这个角度去看，OKR真是一个非常好的自我诊断工具，一旦OKR写不清楚、写出来都没法说服自己的话，说明有更深层次的问题亟待解决。

这也再次证明：要设定一个好的OKR太难了，同时也太重要了。