【专栏】法律运营方法论 01期
律所运营管理是个老生常谈的话题，但是却「新」在互联网的时代背景下，无讼年末的1.2亿融资激起了法律界的思考涟漪。如何能朝着未来正确的方向尝试、改变、突破，是我们开启本专栏的一些思考。
每周三，智善和律脉联合发布的《律所运营管理》专栏正式启动。欢迎大家持续关注。
〈法律运营方法论·第01期〉
2016年已近尾声，这一年对法律行业来说注定是不平凡的一年。如果以2015年年末瀛和互联网法律论坛作为开端，那么2016年12.4无讼B轮融资1.2亿实现了一个“小目标”算是给16年的法律行业画上了一个完美的句号。透过这些信息，我们发现2016年是“转型的一年”。
这种转型主要表现在三个方面：
（1）提成制律所向公司化律所的转型。提成制律所存在内部资源分散无法聚集形成合力；律所、团队相互隔离，缺乏统一的运营体系以及律所、人员关系松散，无法形成核心竞争力的问题。从各地律所并购、布局分所的现状来看，提成制律所已经遇到了瓶颈，向公司制律所转型是众多律所合伙人所面临的必然选择；
（2）互联网转型。用上半场和下半场来形容，互联网的上半场解决的是“基础设施”建设的问题，实现了人与人、人与网络、人与产品的连接。当前互联网的上半场已经完成，进入到互联网技术和传统产业深度融合的下半场。法律行业也是如此，互联网技术的融合必然改变传统法律行业的组织架构、作业方式和资源匹配。面对互联网技术的挑战，如何更好地实现传统律所向互联网的转型就成为律所管理者面临的又一大难题；
（3）深度专业化趋势。以往的专业化是法律层面的专业化，是对法律业务的进一步细分形成的专业化。而进入现阶段，公司制、互联网所要求的专业化是一种“泛法律”的专业化，除过法律层面的专业化之外还包括律所品牌管理、项目制作业、团队管理、市场运营、知识管理、技术支持、法律资本运作等不同纬度的专业化。这种深度的专业化必然会引发法律服务行业的新一轮变革。
既然转型会成为法律服务行业的必然，那么我们能不能顺利实现转型呢？在我们看来，传统律所在转型的过程中必然会面临三个方面的储备不足：
（1）人才储备不足。传统法律行业的主体为法律人才，但缺乏懂市场、了解互联网思维以及熟悉产品、运营、品牌的跨界人才。而行业的转型处于萌芽期，尚不具备独立培养跨界人才的条件，急需一个外部机构做人才培养，解决转型人才不足的问题；
（2）知识储备不足。传统法律行业以法律研究作为行业内部主要的知识储备，这类业务层面的知识储备不足以解决行业转型所面临的问题。目前兴起的互联网法律创业又因为是行业内部主导，同样未能突破传统法律思维的束缚。这种情况下，引入外部知识并做好外部知识与法律行业的对接就成为我们必然要考虑的一个问题；
（3）意识障碍。转型时代，意识观念往往是转型的第一障碍。通过与国内律所的合伙人接触，我们发现律所的合伙人大多已经意识到转型的来临，但基于传统的运作模式，他们尚未真正接受公司化、互联网化、深度专业化的意识。这点即是障碍也是机遇，我们可以就此做出一款类似于《李翔商业内参》的内容刊物，专门针对律所合伙人层面做行业观察、知识供给、观念养成。
我们发掘出了转型的痛点，也提出了相应的解决方式，似乎已经解决了问题了，可以顺利实现传统律所的转型了。
但是，大家注意，我们说的这些可能都是错的。
为什么说这些可能都是错的，原因很简单，这些仅仅是一种直觉的判断，换句话说这些都是“假设”。
传统法律行业对数字的认知一向是粗线条的，评判一家律所、一个律师多以年创收额度作为评判标准。这种粗线条造成的一种后果是法律行业没有建立多维度、成系统的数据评判体系。尤其是面临转型的环境，我们更不可能有一个精准的预测，法律未来更多是可能性和不确定性。这种情况下，我们提出的所有问题、设想都是“假设”。
✩ 但这种假设也是一种起点，我们需要找出一种方法去验证假设的真伪。
方法一：竞品分析
当前的法律互联网创业浪潮中，整个行业尚处于混沌期，如果说那家赚钱了，大家一定会蜂拥而上，纷纷效仿。这点正如无讼融资1.2亿必然会带动整个法律互联网创业新一波的浪潮。找出行业内的优势企业，并对其进行“解剖”，分析这家企业与“假设”的契合之处，找出“假设”的合理性。
基于以上的假设，我们找出的分析对象是icourt。早期的法律检索、可视化、演讲、心理学、IMBA等课程，到后期的团队宝、阿尔法系统、匠心计划都加入了律所管理咨询的内容。虽然有一些偏颇，但不可否认市场对此作出反映，认可了icourt所提供的内容，也验证了我们关于行业转型、面临痛点的“假设”。
当然竞品分析的方法远不是我们所描述的这么简单，我们也是通过多种渠道收集信息，多重纬度解构产品之后形成竞品分析报告才得出这样的结论。对于这个环节，各位可以选择忽略。
方法二：MVP（最小化可行性产品）
做出行业转型、面临痛点的假设之后，我们律脉团队按照精益创业的思路，做出了MVP（最小化可行性产品）。首先做出分析，对这些痛点的解决是通过培训、外部管理咨询、知识输出等方式解决的，而这些方式的本质是内容。内容的表现形式可以是文章，可以是书籍，也可以是视频等富媒体。在这些表现形式中，文章无疑是成本最低的，也是最容易通过文章阅读量、转发量、受众评论获得反馈数据的方式。就此团队确定了以文章入手，构建MVP（最小化可行性产品）的思路。
这个MVP的原型就是我们看到的律脉专栏文章，做“有专业、有深度、有温度”的法律服务行业管理咨询文章，而且目前已经规划开通了律所管理咨询的五大板块：法律项目管理-罗毅（大成成都所）、律所技术支持-吕江涛（小能熊培训）、律所品牌管理-鲍乐东（炜衡杭州所）、律所团队管理-周辉（炜衡杭州所）、律所运营管理-古城（北京律和同盟）。
✩ 验证了假设之后，我们就需要进入第二个环节：产品环节。
产品这个概念，法律行业不会陌生，大家都在说要实现法律服务的产品化。但对于“什么是产品”，许多人没有一个清晰的概念。这里我们引用《产品视角》中的一个概念：产品是解决人的问题的手段，产品的第一价值是用户价值，用户价值最大化是我们产品设计和运营的核心。
这个时候有些人就会说了：仅仅只有用户价值吗？如果仅考虑用户价值而不考虑商业价值，那么做产品岂非等同于做公益，产品也不可能持久。这种观点是对的，只不过不是每个阶段都正确。
从我们的角度看，可以将产品分为两个阶段：探索期和成长期。
探索期需要解决的问题是定位产品用户、获取用户的需求、建立与用户之间的关联和交互，形成用户和MVP产品之间的深度联系，并在用户需求的推动下不断迭代MVP产品，以持久地为用户提供价值。
这一阶段，商业模式尚未成型，我们也无须考虑商业模式的问题，而应该以提供用户价值为第一目标。正如我们所确立的，在一年之内，不做任何商业模式的考虑，只考虑以各种方式和律所、律师团队这些准用户发生联系，为他们最大限度输出管理咨询服务，解决他们转型的痛点。在这一阶段，引导我们的核心指标只有用户价值这个唯一指标。
当然有些产品的探索期和增长期的划分也没有这么明晰，比如零售类产品，在做用户探索的时候也是实现商业价值的时机。这需要根据不同的产品类型、不同的用户群体而有所区别。
第二阶段是成长期。探索期从某种意义上来说是成长的准备期，是探索可复制、可规模化的商业模式。探索期和成长期的界限即在于我们是否找到了这个商业模式。就目前的互联网法律行业情况来说，仅有少数企业找到了自己的商业模式，而绝大大多数企业尚处于探索期，还未能确定合适自身的商业模式，进入到成长期。
而一旦进入成长期，商业价值和用户价值就出现并行的趋势。最大化用户价值的宗旨是不变的，而在这个过程中需要在给用户提供价值的同时获取商业价值。比如传统的百度模式，探索期做的是检索服务，通过检索服务聚集了海量用户，并逐步确定了以用户和精准检索为基础的互联网广告服务；进入成长期，百度进一步加强了这种商业模式，推出了凤巢计划、竞价排名等服务，做商业价值的进一步挖掘。
而在互联网法律行业，包括我们团队，绝大多数处于探索期，我们都在找可复制、可规模化的商业模式，所以这里我们很难有一个行业案例对成长期加以说明。
✩ 第三个互联网创业的核心概念是运营。
不少互联网从业人员说“互联网的前十年是产品驱动，而后十年必定是运营驱动”，当然这是针对互联网行业本身来说的，整个互联网行业进入一个产品同质化、开发敏捷化的时期，各类产品的功能、体验趋同。比如同是打车软件，滴滴和UBER在功能上不会有太大的差别。这个时候互联网企业的竞争焦点必然会从产品转入运营。
这个判断对于刚刚进入互联网转型时期，需要与互联网深度融合的法律行业也是如此吗，这个阶段到底是产品驱动还是运营驱动？在我们看来互联网法律行业呈现的趋势是产品为主、运营为辅助。比如我们针对律所和律师团队的管理咨询服务，这是一款内容产品，而当前的市场上能够提供这类产品的主体并不多，各个主体切入的维度也不相同，更重要的是尚未形成一款“爆品”，可以实现赢家通吃。这个时候单纯强调产品或者强调运营都太偏颇，而应当形成一种“产品为主、运营为辅助”的运作格局。
摘自李少加：不仅仅是入门，开展运营工作需要的知识体系
首先是针对MVP产品的验证过程，这个验证过程其实是一个运营导向的过程。以我们团队为例，我们做出MVP产品即专栏文章之后，紧跟着需要去做内容的传播渠道开拓、用户反馈的收集、专栏数据评测体系、内容持续生产流程、初期用户认知转变、种子用户管理、团队品牌营销、测试团队评估等具体的工作。而这些具体工作可以统归为运营，通过运营实现MVP产品的验证过程。
这一时期虽然是以运营为导向，但重点是产品，运营的导向实际是在做产品验证，是为产品的更迭服务的。
其次是探索期，探索期产品和运营更是密不可分，均处于一种不断迭代的过程。MVP产品完成验证之后，需要进一步做功能的迭代，做功能、板块、UI、流程的增减优化。
比如无讼阅读APP，自2014年推出至今，经过了七个版本的迭代，从无讼阅读变为现在融合了发现、阅读、搜索、名片、个人页五个板块的综合性无讼APP。这七个版本的迭代过程，就是一个产品推动运营，运营反馈产品，产品和运营相互交织的过程。比如2015年11月无讼的迭代版本中，加入了“作者页”（参见“无讼阅读再度迭代，重磅推出作者页”）。在推出作者页功能之前，无讼的运营团队已经组建了微信端的“无讼作者群”，通过作者群解决稿件来源的问题，并依据投稿数据做律师能力的评估。而作者页的推出实际上就是对无讼作者群功能的固化，并进一步扩大了作者群的影响力，激活了作者群的活跃度。
所以在探索期是一个产品、运营并重的时期，两者均不可偏废。
最后是成长期。如果说探索期实现的是从零到一的跨越，那么成长期必然是从1到n到扩大。
我们还是以无讼为例，2016年12.4无讼有声大会，其实有两个层面：第一个是无讼B轮融资1.2亿，这个也是被大家看到并广泛解读的一个层面；第二个层面是无讼阅读APP变为无讼APP，这是被大家忽略的一个层面。这个层面无讼阅读APP在2016年12月2日，无讼有声大会的前2天做出了产品的迭代（安卓版），将原先主打的无讼阅读功能做折叠，形成我们上面说到的融合了发现、阅读、搜索、名片、个人页五个板块的综合性无讼APP。这个版本的迭代意味着无讼度过了从零到一的探索，通过产品迭代确定了产品功能板块，其下一步必然是围绕这五大板块做从1到n的复制。
可以想象，这一时期无讼的产品功能固化，后期产品的更迭频次必然会降低。而进入到这一阶段，无讼中运营的分量会逐步加重，形成以运营为主导的格局。
这一原理对其他行业、其他产品同样适用，我们通过分析互联网类产品的迭代曲线，不难发现优秀产品的迭代曲线均呈现初期迭代频繁，后期迭代频率、时间间隔拉长的趋势。
这种版本迭代曲线本身就反映了产品和运营的“密度”，初期（探索期）产品功能不确定，产品版本迭代频繁，是以产品为主导，运营为辅助的时期；而进入后期（成长期）产品功能已经固化，产品迭代的频率降低、周期加长，甚至早期的产品团队缩减，这个时候主打的是运营，通过运营进一步扩大产品的市场覆盖率。
产品、运营以及贯穿其中的用户，这三个维度组成了互联网法律创业的全部。而在互联网法律创业的过程中，我们团队也是无时无刻不在关注、分析、比对这三个维度。这三个维度也是我作为一个法律人参与互联网创业的全部心得。
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责编|方晶
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