【专栏】律所应当如何开会？
一群人在一起走得更远，那么如何做好律所的团队管理，发挥团队最大的能动性，是本专栏要讨论的问题。每周一，智善和律脉联合发布《律师团队管理》专栏。
〈律师团队管理·第01期〉
开会是组织沟通最主要的形式，也是目前律所日常管理和解决问题的重要手段。我在帮北京炜衡（杭州）律师事务所风控帮团队做组织诊断的时候发现，合伙人被各种会议占去了大量的时间，每周至少要组织或参加3-5次甚至更多的会议，包括内部的合伙人会议、团队会议，外部的交流会、讨论会等。
然而，大部分的内部会议，仅仅是开了会而已，不但无益于解决问题，反而使问题愈趋复杂。而会议的目的，是帮助组织提高沟通效率，实现团队目标的。这其中出了什么问题呢？通过大量的调研和跟踪，我发现风控帮团队会议的问题主要集中在：
1.会议不准时，等待时间过长或会议延时；
2.会议准备不足，会上花很多时间沟通基础信息；
3.会议节奏不紧凑，人员进进出出，接电话；
4.会议内容与自己无关，感觉在陪会；
5.会而不议、议而不决、决而不行，浪费时间，不解决问题。
员工花太多时间在无效率的会议上，不仅浪费律所成本，也造成工作效率低下。有员工戏言：“高效会议救人一命，无聊会议谋财害命”。对新经济下的律所而言，内部会议主要体现经营决策、业务讨论、总结培训等工作过程，会议的质量直接反应了律所的管理水平，因此，高效会议决定了律所在全面管理和专业化上的效率和执行，高效会议也决定了律所在市场中的竞争优势。
那么，什么是高效会议呢？先看看科技大佬们都是怎么做的吧。
✰ 特斯拉首席执行官伊隆·马斯克要求员工做好万全准备。
马斯克的要求极高，甚至因为放出“迟到就解雇”的狠话而出名。所以如果是在特斯拉或太空探索科技公司与他开会时，你要做足准备。
正如一位匿名员工在问答网上分享的：
当和伊隆开会时，我们都会做足准备。因为不这样做的话，他也会让你再次认识到这一点（尴尬……无地自容……）。想象这样一个场景，他提出了一个合理的后续工作问题而你手忙脚乱并且无言以对，呵呵，自求多福吧。
✰ 已故的前苹果首席执行官史蒂夫·乔布斯坚持要开尽可能简约的会议。
他始终秉持着简约的观念去开会。反之，当会议规模过大时，他会相当反感，因为过多的考虑往往会妨碍精简核心的想法的产生。
有一次，乔布斯去参加与苹果广告代理商洽谈的一场周会。会上，他注意到一个生面孔。接着，就问了她的姓名，也听了她的解释，不过仍礼貌地请她离开。他的话掷地有声，“在这场会议中我认为我们不需要你，谢谢”。
✰ 谷歌首席执行官拉里·佩奇认为没有谁会总等开会来做决定。
佩奇在2011年接任谷歌首席执行官，不久，他就向全公司群发了一封主题为“如何有效开会”的邮件。其中，他提到一个小诀窍：每场会议都指派一位决策者。不过，更为重要的是，他还指出你可能根本不需要这样一场会议。
这封邮件中写道：“没有什么决策应等开会来决断。而如果想在做出决断前开会讨论一下，那么会议就应该立即安排好。”
从上述几位科技大佬的会议管理中，我们不难发现其中的秘诀。律所经历了三十多年的发展，大部分律所在合伙人制度向公司化专业化的道路上迈进，借助会议管理可以深入挖掘律所内部有待提高的管理问题，帮助律所提升自身管理水平和运营效率。
律所的会议管理包含两个层次的内容：会议管理体系和会议过程管理。
把会开好，不仅仅是单一会议的问题，还关系到会议体系设计是否科学。美国质量管理大师戴明指出“企业的100个问题中，只有15%是由于岗位个体原因造成的，85%的原因都是体系问题和结构问题引起的。一个律所决策要有效率，首先就必须考虑开哪些会，不开哪些会，每个会的目的是什么”。在帮助北京炜衡（杭州）律师事务所风控帮团队做会议梳理的时候，我们就搭建了以客户为中心的高效会议体系。调整了团队例会的时间和节奏，建立了会议纪律等管理制度，使团队内部沟通更加高效和流畅。
比如在风控帮团队普遍适用远程协同办公的情况下，对于会议这种时间成本过高的沟通方式，我们一般采用审慎的态度，做个三个层次的沟通安排：
第一个层次的沟通是日常沟通。这类日常沟通一般是关于具体任务的沟通，这类沟通直接关系工作日任务、涉及的人员也不多，对这类沟通多采用teambition或者微信端做自行沟通，不占用他人的工作时间；
第二个层次是非紧急、非重要事项的沟通，对于这类事项的沟通，我们的建议是“异步协同”。“异步协同”是针对“同步协同”提出的概念。同步协同要求我们即时沟通，但这种沟通发起一方在不清楚沟通方日程的情况下，必然会造成对沟通方的打扰。从我们的实践来看，案件也好、项目也好，其实并没有那么多特别紧急的事项。对于这些事项我们完全可以通知对方，而后留待对方根据自己时间安排自行完成。这种操作方式就是异步协同的沟通方式。
第三个层次是紧急、重要事项的沟通。对于紧急、重要事项我们需要通过开会，或者线下或者远程视频会议的方式处理。
通过三个层次的分类，我们就能知道哪些事项应该开会、哪些事项无须开会即可解决。
会议过程的管理是一个PDCA的质量过程管理。
● P（Plan）计划，明确会议时间、议程、确定会议目标、邀约会议人员；
● D（Do）执行，明确会议提纲，按会议议程进行执行会议过程，会议结束形成会议纪要；
● C（Check）检查，对照会议纪要、检查会议任务完成情况；
● A（Action）行动，对会议评估，成功经验加以肯定并推广；失败教训加以总结，以免重现。
按照PDCA模式，我们总结了高效会议的六条小经验，以供大家参考：
1. 会议最大的成本是时间成本，守时是最基本的要求，不但开会开始要准时，结束也要准时；
2. 没有准备的会议必须取消，没有目的会议也必须取消。因为没有准备的会议会浪费大量的时间做基础沟通，而没有结果的会议更是慢性自杀；
3. 会议负责人要事先把会议议程发给与会人员，是参会者了解会议的目的、时间、内容，能有充分的时间做好相关的资料和安排好工作；
4. 对律所需要组织会议的人员进行培训。比如如何开会？如何主持？如何记录？如何追踪结果？如何对待分歧等，通过培训，让律所的会议变成更高效。
5. 每次会议要形成决议，会议的各项决议要有具体执行人员及完成期限，把责任落实到人。并跟踪会议会议中的每项决议，如有意外可适时调整，确保决议事项的完成。
6. 会议达成的决议责任落实到个人，对不落实的事情和不落实的人要进行追究！对决议执行到的要予以奖励，建立秩序，形成良性循环。
当然，套路只是工作论，不是万能器。对于套路的适用，我们需要辩证地去看待，结合团队本身的配置、会议的目的、人员的素质选择匹配合适的套路，如此才能保证会议的长久高效。
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责编 | 高丽君
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