海底捞“教科书“级服务下的师徒制员工管理制度

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2018年5月17日，中国内地知名火锅类餐厅海底捞国际控股有限公司（注册于Cayman Islands英属开曼群岛有限责任公司）向香港联合交易所递交招股书，宣布将正式冲刺登上香港资本市场。

陈 淮  律师

广东金桥百信律师事务所

作为麻辣火锅类的霸主，海底捞2017年度客流量达到1亿人次，占火锅类餐厅市场份额达2.2%，而前五名火锅类餐厅经营者的总市场份额仅为5.5%，可见单是海底捞一家的就相当于前五家火锅餐厅企业经营收入总和的40%，果断领跑火锅餐厅市场。

但将海底捞送上神坛的还真不是他的食材和锅底，而是他那“令人发指”的服务，为只身一人吃火锅的顾客座位旁放个玩偶，这个已经不算什么了。据一网友说，一次在海底捞吃完饭，要赶火车却都打不到的士。门口的小弟看到他带着行李箱，问了情况转身就走。结果紧接着海底捞的店长把自己的SUV开出来，说“赶紧上车吧时间不多了”。今时今日这样的服务态度，请给我来一打。

海底捞的崛起，也引得餐饮业同行纷纷效仿。可模仿终究只是形似，始终难以企及海底捞的高度。究竟是怎么样的制度造就了海底捞的“教科书”级别的餐厅服务呢？作为对餐饮行业饱含热诚的笔者，自然不会放过此次的窥探的机会，其中最令笔者感到眼前一亮的，就是海底捞的师徒制员工管理制度。

海底捞的师徒制度不是简单的帮、传、带，而是将师父的未来利益与徒弟的表现紧紧捆绑在一起。如果只能用一句话概括的话，就是徒弟可决定师父的未来。

01

新人入职

海底捞新人入职后，总部会为其分配一个师父，并由这个师父提供一周的就职培训，一般来说，师父是由其工作所在餐厅的店长担任。从确认关系那一刻起，新人与店长就不单单只是管理者与被管理者的角色，而是转变为一种更具粘性的师徒关系。按照海底捞的规定，徒弟一旦确认了师父就不再更换，并且徒弟们往后成为店长再往下收徒时，师父就会摇身一变，辈分晋升为师爷。

据海底捞所述，目前旗下320家餐厅的现任店长绝大多数是从底层员工一步步提拔起来，从新入职员工成长到店长，需要一定的时间（一般需要4年）。海底捞餐厅的职位一般分为初级、中级、高级。其中初级角色包括杂工和清洁工。中级角色包括洗碗工及备菜员。高级角色包括服务员及食品安全人员。而店长一般决定着餐厅内部成员的晋升和奖惩，握有较大的餐厅经营自主权。餐厅还会设置大堂经理一职，大堂经理并不是一个固定岗位，而是施行轮班制，负责管理餐厅特定的领域、监督日常管理，较好地增强了普通员工对门店经营的参与感，值得一提的是，大堂经理往往就是店长培养下一任候选人的不二岗位。

02

师父的奖惩

新人需要从初级做起，而师父有责任对徒弟进行指导从而使其更快更好地进入工作状态甚至一步步成为新的店长。但是权利与义务是相对等的，身为一店之长凭什么要劳心劳力地为自家企业担负起员工培训和人才储备的活儿呢？是爱吗？是责任吗？

从海底捞的招股书中我们可以得知，作为师父的店长的薪酬除了基本薪金外，还可获得以下两种选项中较高者的财务奖励：A：其管理餐厅利润的2.8%；B：其管理餐厅利润的0.4%+其徒弟管理餐厅利润的3.1%+其徒孙管理餐厅利润的1.5%。

由此可见，师父培养徒弟成为店长，不仅可从徒弟管理的餐厅获取远高于自己管理餐厅的提成奖励，并且以后从其徒孙管理的餐厅中也可分得一杯羹，从而使师父（或师爷）有大几率可获得超额的薪酬奖励。这样诱人奖赏机制下，师父（或师爷）怎么会缺乏动力去培养好新人成为店长候选人呢。

那有人就说了，那师父只要广撒网，迅速将新人培养成店长，以后就可以坐享渔利了。非也非也，按照海底捞的规定，师父提名的新店店长候选人并不当然成为店长，必须经过总部海底捞大学15-30天的课程培训并且通过评估才可以就任。

如果候选人最终没能通过店长评估，那么提名的店长和候选人需要承担候选人期间培训的全部费用，这一举措有效地防止师父对徒弟的培养光顾数量不顾质量的放养模式，较好地杜绝了店长不分良莠地瞎推荐、乱提名。并且对于成功晋升为店长的徒弟徒孙，师父和师爷们也不得松懈，因为海底捞每一季度会对旗下餐厅进行评估，这个评估结果直接与店长绩效评估相挂钩。

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分级绩效评估

评估分为A级、B级、C级三个档次。其中A级表示优秀，B级表示合格尚有提升空间，C级则表示不合格（一旦出现餐厅安全事故，将自动判定为C级），A级门店的店长有权优先选择开设新店（这是十分重要的权利），并且其提名的徒弟可作为新店店长候选人时予以优先考虑，B级门店店长可选择通过继续培训或者寻求总部支持方式争取下一季度更好的评级，C级门店的店长则是评级最差，其结果是在未来一年内将不再享有申请开设新店的权利并且需要接受为期6个月的规培。如果经培训后在过去一年内仍被评定为C级的或者过去一年内最少一次被评定为C级的，则可能会丧失店长职位，对于由于评定为C级而丧失店长职位的徒弟，协助其提名的师父和师爷也要遭受到财务惩罚。

04

抱团小组

海底捞为了更好地贯彻他们这种师父与徒弟、师爷与徒孙的纽带关系，还祭出了新的杀器：抱团小组。

根据海底捞的招股书描述，他们要求一定区域内的餐厅与邻近餐厅形成一个抱团小组，一般是由5~18个餐厅组成，这些抱团小组的餐厅基本以存在师徒关系的为主，并由有能力的店长（通常是店长的师父或者师爷）担任组长，抱团小组互帮互助，拓展及经营新店，并负责对落后店铺进行指导。

这样一来，使新店开设和落后店面扶持这一项历来使总部头疼的工作变成一项众人争先竞做的好差事，极大地减轻了总部的管理压力和运营成本。

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终极杀器—顾客满意度

那么看到这里，会有人问，难道这样的员工管理就足以产生海底捞式的“教科书“级服务了吗？当然不止，海底捞还有最为核心的秘密武器，就是对门店及店长的绩效评估。上文的A、B、C的评级考核标准，既不看收入，也不看翻台率，只看几项硬指标，其中最为重要的就是顾客满意度。

海底捞认为，顾客体验能够捕捉普通绩效考核中无法衡量的因素，顾客满意度高自然会确保翻台率高。谈起该项绩效考核，海底捞每年都有专门人员对顾客进行满意度调查，其中对每个门店海底捞在每一季度至少会派出15个神秘嘉宾对门店餐厅进行暗访评分以检验其顾问体验。

那么，海底捞实施师徒制员工管理制度下的顾客满意度最终走势如何呢，在此不得不刷一组数据，根据独立第三方全球市场研究及咨询公司弗若斯特.沙利文 (Frost&Sullivan)的调研报告指出，在海底捞就餐的参与者满意而归的有99.3%，其中有98.2%表示会再次光临。

06

结语

看到这里，想必诸位看官能够明白，为什么海底捞可以在早已红海一片的餐饮市场中杀出条血路，并且能劳动密集型的餐饮行业中保持较低的人员流失率和较好的人才储备吧。也许开一家实现盈利餐厅对餐饮经营者来说并不难，但开到第二家、第三家时，如何保持统一的口味和服务标准便是个老大难题，大多数餐饮企业也曾短暂尝试过以顾客体验作为考核标准，可最终却无法落地，那么海底捞的这种师徒制员工管理制度是否可以提供了另一种解题思路呢。答案交由各位餐饮老板自行思考，但是我觉得，对餐饮企业，尤其是直营连锁型的餐饮企业而言，建立长效的运行机制也许比抢地盘扩展版图更为重要。毕竟连锁不易，不仅需要连住利益，也要学会锁住管理。

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