读书笔记：《这就是 OKR》
书籍信息
这就是 OKR：让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法
作者：约翰·杜尔（John Doerr）
原作名：Measure What Matters
出版社: 中信出版社
出版日期：2018-12
关于作者
约翰·杜尔是全世界最具传奇色彩的风险投资家之一，他被誉为“风险投资之王”，参与了 Compaq, Netscape, Symantec, Sun Microsystems, Amazon.com, Intuit, Macromedia 和 Google 等一系列著名公司的早期风险投资，单笔投资收益率达到80倍、44倍、87倍、72倍、352倍。2013 年他被福布斯选为全球第 527 位最富有的人，总财富为 27 亿美元。2019 年他在福布斯美国 400 富豪榜位列第 67 名，总财富为 75 亿美元。
约翰·杜尔在1974年加入了早期的Intel公司，当时的工作涉及 8080 处理器的产品开发、市场与销售。进入投资界的早期他创建过一家 CAD 软件公司，还共同创立了全球第一家宽带运营公司 @Home。
读书感受
如果只看中文书名，你可能会误以为这本书中会详细讲解 OKR 的实现，但事实并非如此。英文书名 Measure What Matters 道出了本书的实质：用实例说明如何衡量事件。整本书中使用了十几个例子来说明 OKR 是什么。这十几个不同体量，不同风格，不同行业的企业和机构都使用 OKR 获得了成功。
如果你希望书中告诉你 OKR 具体应该如何一步步执行，那么也会失望。书中讲解 OKR 执行策略的，只有寥寥数个章节加上附录资源，翻遍全书你都找不到详细的执行手册。但从另一个角度看，整本书都在讲解策略执行。这种讲述方式能够让阅读者在实际案例中对 OKR 产生更全面的理解。正如 20 章中提到的，OKR 是一种思维方式。思维是如此不同，它和企业文化结合在一起，不可能有一种标准的方法去执行它。要解释清楚应该如何部署 OKR，最好的方式就是提供不同的执行经验，由执行者亲自去理解和尝试。
(思维导图大图请点击阅读原文查看）
OKR 小历史
OKR 是 Objectives and Key Results 的简写，中文一般译为 目标与关键结果法。
20世纪初期的管理理论先驱，弗雷德里克·温斯洛·泰勒和亨利·福特认为：最富有效率、最有利可图的组织，应该是独裁式的。在半个世纪之后，著名的管理学家彼得·德鲁克彻底否定了泰勒–福特模型，构想出一种新的管理理念：具有人文主义的结果驱动型管理。他认为公司应该“建立在对员工信任和尊重的基础上——而不仅仅是作为获得利润的机器”，他发现人性的一个基本特点，即当人们为行动路线的选择做出了贡献时，就更希望看到它顺利实现。德鲁克的目标是制定出“充分发挥个人能力和责任感的管理原则，同时树立共同的愿景和努力方向，建立团队合作精神，协调个人和共同目标的和谐一致”。在 1954 年出版的名著《管理的实践》中，他将这个原则定义为“目标管理和自我控制”。这就是 OKR 的起源。
20 世纪 60 年代，以惠普为代表的许多前瞻性思维公司都采用了目标管理 MBO（Management by Objectives）。Intel 公司的 CEO 安迪·格鲁夫援引德鲁克的目标管理，在 MBO 的基础上创建了 iMBOs（Intel 公司的目标管理系统），本书作者将格鲁夫的方法命名为 OKR。
MBO 和 OKR 的区别
理解目标
盖洛普调查证实了世界范围的员工敬业度危机：只有不到1/3的美国员工对自己的工作是投入、充满热情和全身心付出的。而剩下的数百万员工中，超过一半的人会为了不到20%的加薪而离开公司。在科技行业，有2/3的员工认为他们能够在两个月内找到一份更好的工作。
曾嵘：这段话描述的情况和我在管理工作中得到的经验是相匹配的。这个结果似乎会让管理者非常气馁，但仔细想来，问题是出现在管理方而不是出在员工方。员工在工作关系中碰到冲突时，大部分会采取逃避的方式。第一种逃避方式是冷漠，表现为工作中的拖延和没有热情的服从。第二种逃避方式是超越，在冲突中退让，看似避免了冲突，但实际情况是不愿意投入能量，不愿意完整地理解对方。第三种逃避方式是分离，辞职、散伙、分手，都是分离的形式。想要在管理中塑造员工的敬业度，需要管理层的智慧和合理的方法。
德勤的一项调查结果显示：“留住员工和提升员工敬业度是公司领导者第二关心的问题，其重要性仅次于如何迎接构建全球领导力的挑战。”解决员工的敬业度危机，可以从两个方面着手：
企业需要一个 “明确定义的、被记录下来而且能够分享的目标”， 这个目标能大幅提升员工的工作满意度。这个目标不仅要为员工所知，也要被制度化。OKR 是能 将公司创始人的“往大处想”加以制度化的简单工具。
企业需要提升一线员工的自主权，构建更适于培育重大突破的创新土壤。许多公司都有所谓的“7人原则”，即向上级直接汇报的下级人数最多不超过7人。在某些情况下，Google 公司将这一规则变为向上级直接汇报的下级最少为7人。当乔纳森·罗森伯格领导 Google 的产品团队时，直接向他汇报的下级多达20位。这个数字越高，组织结构就越扁平。这意味着自上而下的监督层级会更少，一线员工的自主权更大。
安迪·格鲁夫的 OKR 思想核心
下面几点是 Intel CEO 安迪·格鲁夫的主要 OKR 思想的核心：
少即是多。 目标应该是精心选定的，每个周期最多只需要制定 3 到 5 个OKR，每个目标都应该与 5 个或者更少的关键结果相对应。
自下而上设定目标。 管理团队和个人之间协商制定的 OKR 应该占到所有 OKR 的一半左右。
共同参与。 集体达成一致，对于最大限度地实现目标来讲是至关重要的。
保持灵活。 因为大环境的变化，可以在执行期间修改甚至放弃某些关键结果。
敢于失败。 如果每个人都把目标定得比轻而易举就能完成高一点，那么结果往往会更好。挑战性的目标能将组织推向新的高度。
OKR是工具，而非武器。 为了鼓励员工承担风险，防止消极参与，最好将 OKR 和奖金激励分离开来。
耐心、坚定。 一个组织需要 4 到 5 个季度才能完全适应 OKR 系统，构建成熟的目标往往需要更长时间。
OKR 的四大利器
OKR 的四大利器是：聚焦、协同、追踪、延展。
利器一：对优先事项的聚焦和承诺
OKR 需要领导者在言行上做出公开承诺才能艰难实现。当有些 CEO 说“我所有的目标都是团队目标”时，是在释放一个十分危险的信号。领导者必须说清楚为什么做某件事，以及怎样做。员工不仅仅需要通过里程碑式的成功来获得动力，他们还渴望理解辛勤工作的意义，同时了解自己的目标和公司使命之间的关联。领英 CEO 杰夫·韦纳说：“当你不厌其烦地多次强调的时候，团队成员可能才真正开始听你说话。”
必须在评估活动发生后立刻给予反馈，反馈才会有效果。应该在相对较短的时间内设定 OKR 目标。如果计划是以年度为单位的话，就应该设置季度或者月度的 OKR 目标。OKR 目标时间设定没有明确的标准，各团队应该根据自己所处的行业和企业文化节奏来决定自己的 OKR 节奏。
目标越弘大，相匹配的关键结果就应该越具体。我们强调在关键结果中包含数字，但数字应该与质量相匹配。下面是一个匹配的例子：
目标的设定必须符合 SMART原则，因此目标的设定必须谨慎。但法国哲学家伏尔泰说：不要让完美成为优秀的敌人。 因此，在一个目标上纠结数天也是没有必要的。OKR 就是工作的一部分，它并不是一成不变的。OKR 的理想数量往往介于 3 个到 5 个之间。设立过多的目标容易模糊我们对重要事务的关注。
在实施 OKR 的时候，管理者必须公开对其目标做出承诺，并一以贯之。
Intel 公司 1980 年第二季度推出的“粉碎行动（与摩托罗拉 68000CPU 的战争）”ORK 以及相关工程部门的 OKR
Remind 公司招聘 OKR
Nuna 公司高绩效管理 OKR
利器二：团队工作的协同和联系
乔布斯说： 不要雇用聪明人，然后告诉他们去做什么；而是要让他们告诉我们，应该做什么。
有 92% 的人表示：如果同事能够看到他们的进度，他们会更有达成目标的动力。但在实际的运营过程中，只有 7% 的员工完全理解企业的经营战略，以及企业为了实现共同目标期待他们做什么。OKR 可以聚焦在重点上，并提升透明度，将每个人的工作与团队工作、部门项目和整体组织使命联系起来。
适度的层级和关联能加强组织协同。但当所有的目标都沿着组织层级过度关联的时候，组织协同功能就会退化，带来四个方面的不利影响：
丧失敏捷性。层层的会议，紧密联系的组织和繁琐的实施过程会导致季度 OKR 无法实现。
缺乏灵活性。人们不愿意在周期内对其做出修改。
员工被边缘化。严格的层级系统对一线员工的投入和努力视而不见。
单一维度的联系。垂直纵向会影响水平横向的联系效果。
顶层的 OKR 是众所周知，团队中每个人的 OKR 也是公开可见的，整个组织都能看到正在发生的事情。随着时间的推移，团队所有人的目标也会自然趋于协同一致。与团队整体目标不一致的情况会很明显地自动显现。
员工需要严格的绩效标准和高层次的目标，但如何开展自己的工作应该始终由员工自己来负责和决决定，这样的做法能激活基层的力量。如果管理者不断对员工决策进行干预，那么员工会对上司给予的期望持保留态度，在解决问题的时候变得不够主动，转而把问题推到上司那里。
理想的 OKR 系统往往允许员工自主设置目标及大部分或者全部的关键结果。OKR 能引导组织成员向着更高、更远的范围拓展，设定更加宏伟的目标并为之付出努力：“目标越高，绩效越高”。
在制定 OKR 的过程中，不应该出现 官僚式的服从，而应该是员工发自内心的遵从，即 “热爱式的服从”。 OKR 的透明化会让员工了解团队的优先级目标和约束条件。当有些事情发生偏离的时候，他们会更倾向于相信你。CEO 也必须拥有自己的 OKR，否则员工会问：“如果 CEO 的目标一直不变，那么他在做什么？”
OKR 系统应更加注重横向连接而非纵向连接。如果有员工制定的 OKR 保持与经理的 OKR 完全一致，这是有问题的。OKR 应该更多地让员工彼此横向相互连接。
财捷集团的 OKR
利器三：责任追踪
OKR 系统不需要进行每日追踪，但需要定期检查。一般是每周一次跟进进展、识别障碍、改进关键结果。当 OKR 目标处于黄色区域时，需要及时调整它使其符合工作流程或者环境变化。只要有需要，随时都可以重新启动一个新的 OKR。如果目标处于红色区域，就要提示达成目标已经有巨大的“风险”，最好的解决方案就是放弃。如果一个承诺型的 OKR 失败，团队必须指定一个补救计划。
下面是 Intel 公司和 Google 都遵循的 OKR 分数计量标准：
0.7-1.0 绿色，目标完成
0.4-0.6 黄色，目标取得了进展，但没有完成
0-0.3 红色，目标失败
Intel公司 OKR 评分范例
对关键结果进行评分不能只看数量完成度。例如一条关键结果是打 50 个营销电话。最终你给 35 个人打了电话，按照数量可以获得 70% 的得分。但这个数字无法确认这条关键结果完成的数量。如果这些电话带来了 10 个新客户，那么可以说这条关键结果的质量是 1.0。如果你只花了 1 个小时就打完了这些电话，只带来了 1 个新客户，那么这条关键结果就只能评为 0.2 分了。
评分和评估的变量
自我评估效果是因人而异的，有些人对自己要求严格，有些人却刚好相反。无论哪种情况，都需要一个机敏的调解人或者团队领导参与并帮助重新校准。和客观数字相比，基于情景的反馈和团队内部的广泛讨论更重要。
OKR是以行动为导向的，但是，如果只是不懈努力而没有偶尔停下来反思，这跟永不停止的“仓鼠轮”没有什么分别。反思可以考虑以下几个点：
我是否完成了所有的目标？如果是，是什么促成了我的成功？如果没有，我遇到了什么障碍？
如果我要重新写一个完整的目标，需要做什么改变？
我学到了哪些经验，可以帮助我更有效地制定下一个周期的OKR？
盖茨基金会的 OKR
利器四：充分延展而挑战不可能
创业者就是那些不仅仅思考各种可能性，而且将各种可能性付诸实践的人。 创业者应该敢于设定“胆大包天的目标（Big Hairy Audacious Goals）”。这种目标是一座等待被征服的巨大山峰。它清晰可见，又极具诱惑力，是人们渴望即刻能够“到达”的地方。这个宏伟的目标聚焦了所有人的目光与努力，造就了团队精神，并激发全体员工为了一致的目标而奋勇向前的信念。
Google 将他们的 OKR 分为两类，一类称为承诺型目标，另一类称为愿景型目标，二者有着本质的不同。承诺型目标与 Google 的日常考核指标紧密相连，它是必须完成的。愿景型目标反映了更宏伟的蓝图，更高的风险，侧重于未来导向，它是极难实现的（平均失败率为40%）。Gmail 邮箱就是一个愿景型“10 倍速”目标的产物。在谷歌的 OKR 管理氛围中，70% 的完成率（平均而言）就被认为是成功的了。你不需要将你设定的每一个OKR都实现，那样反而不会起到激励团队的作用。但是，这并不意味着在谷歌没有压力，事实上，谷歌的员工承担着很大的压力，因为，如果你不能驱动自己完成目标，你就会被解雇。拉里佩奇希望谷歌的员工保持“不舒服的兴奋”，他希望员工能“正视不可能”。
在 YouTube 刚开始使用 OKR 工作时，有 800 多名员工。他们会为每十个人设定三四十条目标，但目标完成率达不到一半。有两个原因影响了工程师们设定目标的准确性，一方面他们讨厌放弃自己认为的好想法，另一方面他们习惯性地低估了完成任务所需要花费的时间。YouTube 管理层后来依靠明确的规则迫使人们将其团队目标清单缩减到3至4个。
在设定目标的时候可以遵循是由史蒂芬·柯维提出的 “巨石理论“： 假设你有几块石头，一堆鹅卵石和一些沙子，你的任务是尽可能地把所有东西都装进一个广口瓶中。如果你先放沙子，再放入鹅卵石，那么再想放石头时你会发现瓶子已经没有空间留给它们了。然而，当你先放石头，再放鹅卵石，最后放沙子，你会发现一切如你所愿——沙子将石头之间的缝隙填满了。这就告诉我们要善于抓住主要矛盾，重要的事情要先做，否则有可能永远都没有机会去做了。若人们各自忙于自己的工作，看起来好像是“百花齐放”，但是，没有人关注公司最高级、最重要的OKR。从巨石理论的角度，员工在开展工作之前，必须明白自己的“石头”在哪里。
YouTube 也使用 OKR 来激发挑战。他们在公司的目标旁边分别用绿色、黄色和红色的彩色条来标记目标进度，并在彩色条的前方写上每个人的名字，看起来这个目标是这个人必须完成的。有挑战性的目标可以促使整个组织进行再设计。它激发了整个 YouTube 公司最根本的创造性和主动性。
如果人们不相信挑战性目标是可以实现的，那么它就真的无法实现， 这就是设定目标的艺术所在。在工作中，我们必须为自己设定让自己感到不适的极具挑战性的目标，然后去实现它。随后，我们必须在短暂的庆祝后为自己制定另一套非常难以达到的目标，然后又必须实现它。而实现这些具有挑战性的目标的奖励之一便是，你能够不断获得晋级的机会。
YouTube 的 10 亿小时 OKR
持续性绩效管理
现有的年终考核的弊端
大部分公司都在使用年度绩效考核的方式来评价员工。每个绩效考核要消耗每位管理者约 7.5 小时的时间。仅有 12% 的人力资源主管认为这个过程在推动商业价值方面“非常有效”。只有 6% 的人认为值得花时间去做这件事。受近因效应、员工排名，以及正态分布曲线的约束和影响，这些年终评估报告无法公平公正地衡量员工的绩效。爱因斯坦说过： 并非所有可以用数字计算的东西都是有价值的，也并非所有有价值的东西都可以用数字来衡量。 我们管理的是活的员工，不能将人数字化。管理者需要和他人建立有效的人际关系，激发共同的信心，构建命运共同体。
在世界 500 强中已经有 10% 的公司放弃了一年一度的绩效评估体系，采用了另一种灵活的、持续沟通和实时反馈方式来取而代之。这种方式被称为“持续性绩效管理”。
年度绩效考核与持续性绩效管理
OKR 和绩效评估
要实施持续性绩效管理，第一步要做的事情就是把薪酬体系与 OKR 分开。不管事加薪还是奖金都不能和 OKR 直接相关，因为这是两种不同的对话机制，有各自的周期和节奏。年度绩效管理是回顾性的评估，通常在年底举行。而持续性绩效管理是领导同员工之间持续跟进的前瞻性对话，通常以五个问题为中心：
你正在做什么？
你做得怎么样？你的OKR进展如何？
你的工作有什么阻碍吗？
你需要我提供什么来帮助你实现目标？
你需要什么帮助来实现你的职业目标？
曾嵘：和员工 ONEONE，员工通常会认为自己处于弱势的地位。如果在提问题的时候，能以聊天对象为中心（例如上面的问题），就可以让整个聊天处于一个平等的氛围中，这会取得出其不意的效果。
个人报酬的增加可能会消除一个人对目标完成得分的偏见。OKR 能够恰当反映一个人的工作价值，是一个可靠的周期性反馈来源。但是当目标直接与薪酬挂钩时，员工就会更在意得分而不是真正的目标。让我们来比较下面两个员工 A 和 B：
员工 A 设定了一个很困难的挑战性目标，她完成了设定目标的 75%，那么她的优异表现是否值得获得 100% 或是 120% 的奖金呢？
员工 B 达到了他的关键业绩的 90%，但是他的经理知道他并没有竭尽全力，更重要的是，他还缺席了好几个重要的团队会议，那么他应该获得比员工 A 更多的奖金吗？
很显然，员工 A 的 OKR 得分虽然不如员工 B，但应该得到比员工 B 更高的报酬。
Google 的 OKR 只占绩效考核比重的 1/3 甚至更低。他们还可以从跨职能团队的反馈中获得员工的综合信息，对反馈的结果，都会结合具体情况而加以综合考虑。
OKR 和薪酬是 “好朋友“，但不必生活在一起
CFR 的概念
在启用 OKR 的过程中，应该同时深入使用 CFR，它是有效沟通的刺激物，能激发 OKR，将其送入正确的轨道。CFR 是指：
对话（Conversation）：经理与员工之间真实的、高质量的交流，旨在对绩效提升起到驱动作用。
反馈（Feedback）：同事之间面对面进行双向沟通或通过网络进行交流，以评估工作进展情况并探讨未来的改进方向。
认可（Recognition）：根据个体所做贡献的大小施以对等的表彰。
CFR——对话
安迪·格鲁夫认为，管理者与下属的谈话“将提升下属的工作质量，90分钟的谈话可以影响下属两周的工作效率”。在 CFR 的执行理念下，经理们的角色由监工转化为指导者、辅导者或是引领者。经理和员工之间的 一对一谈话的关键是以员工作为主导。 主管向下属传授他所掌握的技能和知识，提出解决事情的具体方法。同时，下属也应向主管详细说明他正在做什么事情，以及他所担心的问题。会议的内容和整个基调是由员工决定的，而主管的作用是倾听并做出指导。
管理者和员工之间的对话通常出现在五个关键领域：
目标设定和反思：员工的OKR计划是为即将到来的周期设定的，讨论的重点应当是如何将个人目标和关键结果与组织的当务之急进行最有效的结合。
持续进度更新：依托数据对员工工作的实时进度进行快捷监督，并随时待命准备解决问题。
双向辅导：帮助员工发挥他们的潜能，并帮助管理者更上一层楼。
职业发展：帮助员工提升技能，发现成长的机会，并让其看到未来在公司的升职空间。
轻量级的绩效评估：这是一种以组织需求为基准，将上次会议以来的组织投入与员工产出进行总结比较的反馈机制。这一谈话与员工年度薪酬和奖金无关。
绩效沟通要点（书附录资源2）
目标规划和反馈
过程升级
来自管理者的直接指导
向上反馈
理解和关注员工的职业发展
管理者和员工的提前准备
CFR——反馈
反馈必须足够具体。下面是反馈的两个具体例子：
负面反馈：“由于你上周的会议组织晚了，才导致了这种一团糟的结果。”
正面反馈：“你的演讲真是太棒了！先是通过开场白吸引了全场的注意力，又用我最喜爱的极具指导性的‘下一步规划’来完美收尾。”
双向（或360度）反馈是持续性绩效管理的一个附加手段，随着OKR与360度反馈的完美结合，传统的绩效考核方式将很快成为历史。
CFR——认可
文化认可度高的公司的员工自愿离职率比文化认可度低的公司低 31%。
认可需要建立明确的标准。可以在一个确定的时间（例如每周五）组织对杰出贡献成员给以主动、真诚的称赞。要正确识别员工目前进行的是行动还是结果：完成特殊项目、实现公司目标，还是展示公司价值。同时用“当月业绩”代替“当月最佳员工”。提高认同发生的频率和可获得性。即便是很小的成就，也应当予以赞扬。
曾嵘：在认可的过程中，要展示员工在公司中的价值，而非凸显个人价值。这种认可才能提升员工对公司文化的认同。在对员工的赞扬中，管理者往往会忽视一些小的成就，将其作为理所当然。应该从员工的角度来考虑这些成就。
一些企业的持续性绩效管理实践
Pact 的持续性绩效管理推进四要素
雇员与经理每月进行一次关于事情进展的一对一谈话。
对OKR进行季度审查。我们会一同坐下来进行沟通：本季度的计划是什么，哪些能做，哪些不能做，为什么会出现这样的状况，以及我们可以做出哪些改变？
我们还会进行一个半年度职业发展座谈。员工们可以陈述他们的职业规划：他们从事过什么岗位的工作，现在在什么岗位，将来想要去什么岗位，以及他们的工作经历和需要组织对他们的规划提供什么支持。
持续而自我驱动的洞察力。
Adobe 的签到模式
在 Adobe，每年 2 月都会有大批员工因对考核结果感到失望而自愿离职，到其他公司去施展他们的才华与抱负。2012 年，Adobe 开始推行新的签到模式（Adboe 的持续绩效管理方案）。管理层之间、管理层和员工之间、员工和员工之间每年都要进行多次会谈。在整个组织中，管理层也不再仅仅依靠人力资源团队进行员工管理，而是主动投身于整个过程，进行掌控。原来强制的等级排名也被年度签到奖励所取代。管理人员也逐渐学会 根据员工的表现、对业务的影响力、技能的相对稀缺性及市场状况来分配薪酬， 不再墨守成规。在推进签到模式时，领导者的角色至关重要。领导必须要 树立标杆、以身作则。 他们需要表现出自己 乐于接受反馈，并且欢迎别人对自己的想法提出质疑的态度。
根据 Adobe 的经验，想要运作好一个持续性绩效管理系统，需要做到如下三点：
管理层的支持；
明确的公司目标，以及它们如何与个人目标相匹配；
针对提高管理者和领导者的效率进行适当培训和投资。
Adobe新旧绩效管理方法对比
没有什么比员工更有价值，特别是那些充满自信、相信自己能够创造价值并愿意为公司长期效力的员工。人员流动的代价是昂贵的。最好的人员流动方式是内部流动，即员工在你的公司中实现职业发展，而不是跳槽去别的企业。人们天生不愿成为流浪者，他们只是想找到一个觉得可以体现自身价值的地方。
Zume 公司的案例
在 Zume，每一位新入职的员工都要进行使命和价值观的培训才可以正式上岗。每两周，Zume 的员工需要选择一个人与之进行一对一谈话，谈话的时间为一个小时，谈话的对象根据自己的意愿来选择。谈话不能迟到，不能取消。对话只有一条规则：不能聊工作。聊天内容围绕着你未来两三年想要达成的个人心愿进行，员工需要在说明如何把它们分解成两周的计划。亚里克斯喜欢以三个问题开启这场对话：什么事情让你感到高兴？什么事情会耗费你的精力？你的理想职业是什么样的？
完成谈话之后，管理者就能感知到何时需要拨出一些时间为员工充电。例如可以在团队全面完成了季度目标后，在下一个季度拨出一些时间给员工去实现他们的个人发展目标。管理者可以拿出5%到15%，甚至20%的时间给员工去做他自己的事情。这听起来好像是一笔巨大的开支，但它却可以为公司带来未来两三个季度的高效执行力。
当员工在公开的讨论中质疑管理者时，管理者需要停下来思考一下这个人说的话是否有价值。管理者需要努力做到这一点，致力于为员工创造一个言论自由、兼容并蓄的工作环境。
管理者也需要关注结构化的目标设定。这是一种思维习惯，必须在企业初期养成。否则，企业的扩张规模往往会超过管理团队的能力，这就会导致两种结果：公司倒闭，或者管理团队被取代。一开始就要培养员工的管理意识，即使该部门只有一个人。
提升绩效最简单的方法就是强制人们对业务进行深刻、透彻和关联性的思考，这对绩效的提升具有很好的促进作用。整个 OKR 流程迫使分工必须明确。可以用接球的例子来明确分工的重要性： 当一个球飞到两个球员之间时，必须有一个人去接住它，否则球就会坠落；如果两个人同时扑向它，又会导致两个人撞向对方。问题在于，球应该由谁来接呢？
Zume 公司将市场营销部和产品部是两个“球员”，两个部门的领导已经共事一个多月，但他们无法制定出合理的 OKR 目标。通过谈话和讨论，最终他们将收益目标拆分为两个子目标： 新增收入和重复收入。 第一个目标由市场营销部承担，第二个目标则由产品部承担。于是两个部门领导便从自己的目标着手设定 OKR。这次谈话不仅仅让两个部门共同支持了公司整体的目标，更让公司管理者和部门管理者加强了沟通，提高了目标的透明度。
一个基于实际的 OKR
一个基于使命的 OKR
文化的重要性
坚持公司文化价值观的员工将在各种相似的条件下表现出一致的行为，这就意味着管理者无须担心由常规制度、程序和规章等带来的低效率。管理需要发展和培养共同的价值观、目标和构建信任的方法。那么我们该如何做呢？ 一种方式是以口头或文字的形式传达，另外一种更重要的方式则是树立标杆。
Intel 的文化价值体系
以人为本：重视承诺；尊重每一位成员的工作；愿意迎接挑战和机遇
公开：重视已出现的或可能出现的问题
解决方案：简洁而干脆；冲突必须是有建设性的
结果：所有工作以结果为导向；一知半解是不被尊重的；以积极的回馈来奖励成功
原则：在一个高度竞争、复杂的环境中想要表现良好需要坚守原则
风险承担：高科技导向必然伴随着高风险；不害怕失败和自我揭露；防范风险，捍卫利益
信任和诚实
集体责任感、无畏的风险承担精神和可量化的成果是 Intel 和 Google 公司都高度推崇的。在 Google 公司的一项大型研究表明，团队的绩效表现与下面五个问题息息相关：
结构和清晰度：我们团队的目标、角色和执行计划是清晰而明确的吗？
心理安全：我们能够感到安全而且从容地在这个团队中承担风险吗？
工作的意义：我们是否在做一些对我们每个人都很重要的事情？
可靠性：我们能彼此信赖并按时完成高质量的工作吗？
工作的影响：我们是否发自内心地认为我们做的工作是真正有意义的？
OKR文化是一种强调责任的文化。你不会仅仅因为老板给你下了命令就应付了事，而是会竭尽全力认真地完成每个目标，不只是因为它们对公司至关重要，更是因为你不能让信任你的团队成员失望。没有人想成为拖后腿的那个人，每个人都会由衷地为团队的进步而感到自豪。这虽说是一个社会契约，但也可以说是一种自我约束契约。
在透明度高的文化中，人们更加开放，愿意分享真理，愿意接纳他人，并且更加敏捷。OKR/CFR 所倡导的文化就是透明文化。组织结构越扁平，组织就越敏捷。当绩效管理成为一个网络化和双向的系统时，员工的个人表现也会越来越好。
文化也是一种筛选机制，它决定企业招聘什么样的人，选拔秉持什么价值观的员工。在 Lumeris 公司，为了对抗第一次 OKR 实验的失败，管理层在不到18个月的时间里，替换了公司中 85% 的人力资源管理人员，花了 3 年的时间建立了新的公司文化。
与其说目标设定是一门科学，还不如说它是一门艺术。Lumeris 公司通过引导员工深入思考下面的问题来完成文化重建工作：
为什么透明度非常重要？为什么你想让其他部门的同事知道你的目标？为什么我们现在做的工作很重要？
什么是真正的责任感？“尊重型问责”（对于别人的失败）和“脆弱型问责”（对于我们自己的失败）的差异是什么？
OKR 如何帮助经理借助他人完成工作？我们如何吸引其他团队将我们的目标作为优先级目标，并且帮助我们完成目标？
什么时候是增加或者减少团队工作量的合适时间？什么时候将目标转移至其他的团队成员？什么时候重新设定目标让其更加清晰？什么时候完全改变目标？在培养团队自信心的时候，时机非常重要。
Lumeris 公司吸引新人才的 OKR
Google 公司的 OKR 模版
用色彩来打分
参见 利器三：责任追踪 一节。
设计 OKR
目标是什么
明确目标和意图
有进取心，但又认清事实
有形的，客观的，明确的
目标成功能给公司带来明确价值
关键结果怎么做
描述结果而非行为：如果包含“咨询”、“帮助”、“分析”、“参与”等词汇，这是在描述行为，是不合适的。应该描述这些行为对终端用户产生的影响。
必须包含完整的证据
曾嵘：雅虎的 CEO（也是 Google 前员工）Marissa Mayer 说过：It's not a key result unless it has a number.
承诺型OKR
一定要实现的目标
1.0分
达不到就必须重新评估
需要解释未完成的原因，这说明制订 OKR 的时候有失误
无法达到 1.0 的团队需要立刻升级
愿景型OKR
完成承诺型之后的空余时间
平均得分 0.7，可能有 40% 的 OKR 无法完成
可延展到下个周期
不允许删除
承诺型OKR应该会消耗掉一个团队大部分资源，但不是全部资源，而承诺型OKR再加上愿景型OKR所消耗的资源，应该会超过企业的全部资源。如果一个团队不需要利用全部团队成员或资源就可以满足所有OKR，那只能说明他们要么是囤积了资源，要么是没有设定具有挑战性的目标，或两者兼而有之。
典型的 OKR 周期
周期开始前4-6 周：公司制定年度 OKR
周期开始前 2 周：全公司范围内讨论 OKR 设定
开始：讨论设定团队第一季度 OKR
开始 1 周：分享员工第一季度 OKR
开始后的整个周期：员工进度追踪与签到
接近结束：员工反馈和为第一季度 OKR 打分
典型 OKR 周期