读书笔记：《OKR 工作法》
书籍信息
OKR 工作法：谷歌、领英等公司的高绩效秘籍
作者：克里斯蒂娜•沃特克 (Christina Wodtke)
原作名：Radical Focus: Achieving Your Most Important Goals with Objectives and Key Results
出版社: 中信出版社
出版日期：2017-09-01
关于作者
克里斯蒂娜•沃特克是硅谷的著名产品专家，她曾经在 Myspace 和 Zynga 负责过重要产品的设计和管理工作，也是《锦绣蓝图：怎样规划令人流连忘返的网站》一书的作者。
本书由国内著名的 PaaS 平台明道云团队组织翻译。
读书感受
本书读起来非常轻松，也许是因为我已经阅读过 《这就是 OKR：让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法》 的原因，也许是因为本书独特的写作手法。
本书前三分之二的篇幅是一部中篇小说。小说中讲述了汉娜和杰克两个合伙人因为对茶叶高品质茶叶的热爱而一起创业的故事。故事中的汉娜坚强感性，杰克理想化且充满热情，天使投资人吉姆经验丰富，CTO 拉斐尔敏锐又有趣。他们在创业中遇到了各种困难，也会经常吵架，被服务商解除合同，还辜负了供应商的期望。最终他们使用 OKR 方法让公司成功走出困境，获得了 A 轮融资。
整个故事一气呵成，我也是一口气读完。其中的案例让我出了一身冷汗。几乎所有的事例，所有的状态，在我的工作和创业过程中都遇到过，作者丰富的经历和敏锐的感觉可见一斑。
书的后三分之一部分介绍了 OKR 的实践过程和使用场景。与 《这就是 OKR：让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法》 一书只讲案例不讲操作不同，这本书较为详细地讲解了具体操作和重要建议。
点子不值钱，成熟的团队才值钱
尼尔·盖曼在《你的灵感来自哪里？》一书中讲了个段子：
每一个出版过作品的作家都有这样的体验：有人找到你，说他有一个极妙的想法，并迫不及待地想和你一起实现这个想法；结局也总是差不多，他们艰难地完成了灵感部分，而你只需要简单地把它写成小说，收益则需要五五分成。
在游戏创业世界里面也有个段子：
策划案都想好了，就缺个程序员了。
可是策划案不值钱。想出一个创意太容易了，在把创意变成现实并让玩家为之付费的过程中，要能保持创意不走形，你需要组建合适的团队，招聘不同的人，还要让他们聚焦到具体的事情上，确保方向不错。
曾嵘：两年多来，我一直都在致力于把 SAGITEAM 打造成一个“完美团队”。这个团队必须有极强的执行力，永远保持旺盛的斗志和明确的目标。团队成员之间要正面直言，团队内部能形成足够的“默会知识”和“共同知识”，做到“可以用眼神来确认需求”。团队越大，做这件事就越难，所以我们需要 OKR。
要做到保护创意变为现实的过程，有三个步骤：
首先，设置有挑战、可衡量的阶段性目标。
其次，确保你和你的团队一直朝着这个目标前进，不要被其他事情干扰。
最后，把握节奏，所有成员一直明确需要努力达成的目标，并相互支持、相互鼓励。
两个小故事
阿塔兰忒和金苹果（来自百度百科）
阿塔兰忒在当时几乎是全希腊跑的最快的人，除了赫拉克勒斯几乎没有人跑的过她。她不愿结婚，但迫于父亲的要求只得同意参加赛跑，跑赢她的求婚者可以和她结婚，输了就没命。许多年轻人都挂了，直到希波墨涅斯出现。希波墨涅斯向爱神阿佛洛狄忒求助，她便给他三颗金苹果。当阿塔兰忒在比赛中超过希波墨涅斯，他就丢下一个金苹果，阿塔兰忒就会去捡苹果，导致速度减慢。墨拉尼昂就这样赢了比赛。
如果阿塔兰忒当时知道 OKR，能保持对目标的聚焦的话，估计就不用被逼结婚了。
投资人不是你的妈妈
小说中汉娜在最糟糕的时候去找她的天使投资人吉姆，吉姆说：“你刚刚告诉我你快崩溃了，但你要知道，我是你的投资人，不是你妈妈，你自己要想方设法让你们都振作起来，搞不定就让他离开团队。你们当下要专注在业务上，要不然我只能另找他人把公司业务做起来。换几个人很简单。”
无法完成目标的关键因素
因素 1：没有给目标设置优先级
如果所有的事情都同等重要，那么就意味着它们也同等不重要。
因素 2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标
每周 OKR 和周五活动不断重复阶段性目标，保证目标时刻在大家心中。目标必须非常明确，反复传达给所有人，直到所有人都步调一致。
因素 3：没有做好计划
需要一个目标管理系统来保证你在疲劳的时候也能保持在正确的轨道上。
因素 4：没有把时间花在重要的事情上
重要的事情不紧急，紧急的事情不重要。
因素 5：轻易放弃
有的目标故意放水，有的目标设定过高导致没有能力实现，有的目标设定完之后就没有再跟进。成功实施 OKR 的企业都有相同的特质： 失败后不断尝试。
企业使命、目标和关键结果
首先必须明确企业的使命。所有的公司无论大小都有自己的使命，即使没有被写下来。可以使用这个简单的格式来描述公司的使命：
我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦）
使命和目标在 OKR 模型里面有很多共通之处，区别在于时间的跨度：目标对应一年或者一个季度，使命对应数年或者更长时间。 使命让团队保持正确的方向，OKR 给出明确的里程碑。
目标用来明确方向，关键结果用来量化目标。设定目标要遵循三个原则：
原则 1：目标要明确方向并且鼓舞人心
原则 2：目标要有时间期限
原则 3：要由独立的团队来执行目标（目标必须真正属于你）
关键结果要使用振奋人心的语言，并且需要被量化。每个目标通常指定 3 个关键结果，可以包括：用户增长、用户激活、收入增长、产品性能、产品质量等等一切可以量化的条件。产品质量可以使用 NPS 工具来量化。
可以给 OKR 设定一个信心指数，代表完成目标的把握。5/10 代表有 50% 的把握完成目标，10/10 代表能搞定，1/10 代表没希望。
曾嵘：在 Google 和 Intel 的实践中，使用 0.0~1.0 的小数来表示目标的完成度。
在制定关键结果的时候，心理状态与难度的关系：
如果你内心觉得它们很有趣，想着“我们要把所有力量都花在上面”，那么你可能就正确设定了关键结果。
如果想着“我们死定了”，就说明关键结果设定太难。
如果想着“我只要稍稍努力就可以完成”，说明关键结果太简单。
OKR很大一部分的价值就是沟通，沟通哪些事情是重要的、沟通我们能做到什么程度，以及和已经偏离公司目标的执行团队沟通应该做哪些对的事情。每个人都应设定单独的OKR，以反映个人成长以及明确如何支持公司目标。个人 OKR 的沟通可以方便管理团队全面了解员工的想法。
应该在每周分享 OKR，每周调整信心指数，讨论该指数上升或者下降的原因。不要在季度中途更改 OKR，目标要么成功要么失败，汲取经验，下次就会设定得更好。OKR 的意义不仅在于完成目标，更重要的是能挖掘团队的真正能力。
曾嵘：调整 OKR 的部分和《这就是 OKR》一书中说的不一样。具体的方案我们还需要尝试。
在产品团队中，每个人的注意力应该是产品目标。职能部门的目标与产品团队冲突的时候，需要排好优先级顺序，将职能部门的目标融入产品团队的目标中。允许职能部门的经理建立和组织相关的个人目标（不一定与产品有紧密关系）。对于个人也允许建立少量的成长目标（不一定与产品有紧密关系，但与组织有关系）。产品组织执行 OKR 的关键是，OKR 需要从跨部门的产品团队层面上升到公司业务层面。
曾嵘：这一段说的有点晦涩难懂，需要有产品团队和职能团队交叉工作经验的才能较好地理解。其中的重点就是：将职能团队的目标并入产品目标。
OKR 的每周流程
周一确定职责
周一盘点 OKR 进程，使用四象限展示形式：
本周任务：列出3~4件最重要的事情；明确这些事情的优先级。
未来四周计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持。
OKR当前的状态：调整目标完成的信心指数，团队一起讨论一下信心变化的原因。
状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，团队需要额外关注，比如客户关系、团队状态、系统状况等。当这些地方发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。
在使用上面的四象限讨论 OKR 的时候，可以使用下面的问题：
这个优先级列表能确保我们的OKR完成吗？
团队的能力可以完成OKR吗？谁能帮助我们？
我们准备好新一轮的发力了吗？市场部知道产品部马上要做什么吗？
我们的团队已经筋疲力尽了吗？我们的产品是否存在什么隐患？
会议要简短，不要让会议变成团队成员刷存在感的现场。把会议的基调定在大家为了共同目标相互支持与配合上。会议时间的1/4用来讲述进展，其余时间一起讨论下一步计划。
要先从公司 OKR 开始，然后沟通部门级别的 OKR。不需要在会议上沟通个人 OKR，个人 OKR 只需要一对一交流。
曾嵘：这不是每日晨会中梳理每个人的工作的会议，也不需要所有人都发言。我认为对于 10 人左右的项目团队，这个会议应该在 20 分钟内结束。
周五放飞自我
周五安排庆祝环节。准备好啤酒、饮料和点心，工程师展示项目代码，设计师展示原型。销售部分享最近的订单。每个团队分享自己的成果。公司欣赏每个人的努力。
OKR 会议
OKR 会议步骤
团队在实施下面的步骤的时候，应该已经研究过 OKR 并做过专门训练，所有人都准确理解 OKR 的含义。
所有员工提交他们认为这个季度公司应该实现的目标。员工直接参与公司目标制定，这是企业文化的一部分。
CEO 组织 OKR 季度会议， 管理层用半天时间讨论 OKR。下面有详细的季度会议流程。
管理层作业：向各自主管部门介绍公司的季度 OKR，并完成各个部门的 OKR 设置。部门也要有 部门 OKR 会议，使用的方法与 OKR 季度会议类似： 自由列举-归类分组-投票排序-最终选择。
CEO 确认部门 OKR，准备一天的时间和所有部门确认。
自上而下关联 OKR。部门-子部门。
个人 OKR。个人 OKR 是可选的，它是经理和个人一对一沟通的极好方式，必须当面沟通确定。
全体会议，CEO 向全员解释季度 OKR 是什么，为什么这样设置，对其中几个进行示范性的任务拆解。解释的时候要涵盖上个季度的 OKR 总结。
整个公司的 OKR 必须在两周内确定完毕，确定 OKR 是公司最高优先级的事情。
OKR 通过实践、总结、不断发现和挑战团队的潜力。不要把这个过程当成汇报、考核结果。如果没有完成目标，要敢于承认，吸取教训，做好下次的设置。如果目标达成，要设置更有挑战的目标。把精力聚焦在 学习总结、挖掘潜力和高效执行 上。
OKR 季度会议
季度会议的目的是搜集和整理意见，制定下一个季度的战略战术。
季度会议是在管理层，由 CEO 发起，所有的高层管理人员都必须参加。会议开始前几天就需要开始向公司所有成员收集意见，让他们思考公司近期应该聚焦的目标。每个高管要准备一到两个目标。
准备 4.5 小时来开会。每两个小时一个环节，中间留半小时休息。熟练掌握方法后可以取消休息以便聚焦。
会议的流程：
使用便利贴将员工和高管的目标都贴在墙上。
将所有的目标内容集体过一遍，删除重复，将类似目标合并，通过投票将目标减少到三个。
讨论-辩论-争论-投票排序-做决策。
自由列举所有能衡量目标的指标。
归类分组，确定关键结果，可以用变量来代替关键结果中的具体数值。
关键结果应该覆盖用户指标、收入指标、满意度指标。如果三项关键结果中有两项都是收入指标，意味着团队在追求成功之路上失衡了。
给每个关键结果设定信心值，确保每个 OKR 都是有挑战的目标。
5 分钟确定最终 OKR：这是令人鼓舞并有灵感的目标吗？设置的关键结果有意义吗？它们很难实现吗？团队能和 OKR 一起顺利度过这个季度吗？
OKR 建议
第一次实践 OKR
第一次实践的时候，可以考虑以下三个建议让 OKR 更容易成功。
全公司只需要设置一个 OKR，让所有人能看到 OKR 的效果。
先用一个团队去尝试 OKR。选择一个相对独立的团队以保证 OKR 依赖的正常进行。
可以尝试用 OKR 做项目管理，目的是让员工理解这个方法。
周报和 OKR
试着用 OKR 来改进周报。
把团队 OKR 作为开始，标注关键结果的信心指数。
列出上周的优先任务，标注完成情况。
列出下周的优先实现。
列出风险或阻碍。
备注。
年度评估和 OKR
在工作中，2/3 的人认为除了工资，他们和公司几乎没有什么关系。当员工签了有保障的劳动合同后，目标绩效注定是较低的。随着业务的增长，员工的年度目标和业务现实脱节会更加严重，水分会越来越大。
目标应该着眼于鼓舞和激发成员。这意味着要改变团队制定目标的方法、推动的节奏和表现的形式。OKR 把有挑战、鼓舞人心的想法和量化的关键结果结合在一起，让员工都清楚阶段性的目标挑战。团队中的每个人都能清晰知道努力的方向，明白如何分配自己的时间。这是制胜关键。
管理者经常会高估成员理解目标的能力，实际上只有 7% 的人能真正理解目标。管理者需要保持目标实时的追踪和持续的透明沟通，这能帮助团队聚焦在目标上，让预测的结果页更加靠谱，每个人都能自我驱动。
管理者要考虑自上而下和自下而上目标的比例，不能为了掌控一切就限制团队意志，每个人都应该有自由发挥的余地。
不要一次性完成评估，要持续沟通，不断加以指导和校正。每个月至少需要两次的一对一交流和校正，内容涵盖员工的投入度，绩效水平和协同能力。一年内员工就有 24 次交谈的机会。这样做，一方面可以帮助他们提升自己的能力，另一方面也可以方便管理者识别他们是否真正有所提高。年终评估就简单了，因为事实大家已经知道了，没有意外，只是多了一次年终交流。
OKR 常见坑
设置了多个目标。除非公司有多个不同的方向，否则只需要设定一个目标。
设置的 OKR 目标的时间过短。一周或者一个月的时间都不够。
用绩效指标来驱动目标的完成。目标应该是鼓舞人心的，而不是与绩效挂钩。
没有设置信心指数。团队可能会隐藏 20% 的实力导致无法完成目标。
没有追踪指数的变化。要经常主动询问团队成员，多沟通。
周一的会议做成了汇报会。周一的会议不是汇报会，而是谈话会。只讨论需要讨论的事情。
周五的聚会过于严肃。周五是用来放飞自我，增强团队信心的。