周读：202028 有才华就够优秀吗？
周读，就是把每周我读过的部分有意思的内容记录下来。有时包含我的评论。这些内容来自我订阅的公众号，读过的书，或者在各新闻 App 读过的文章和报道。
下面是 2020 年第 28 周的周读内容。
想当个优秀的员工，光有才华是不够的
批判性思考之难
读书笔记：《自驱型成长》
想当个优秀的员工，光有才华是不够的
除非我们考虑到了一个人的情绪构成、偏好和性格，否则我们就不可能充分了解到这个人的整体能力。不管你多么聪明、多么博学、多么有经验，你能做到的事情和你平时做的事情之间是有差异的。
招聘的时候，雇主往往更关注候选人的潜力，但候选人入职后的真正表现（平时表现）才更加重要。 高效的人会更苛刻地评估自己的表现，低效的人却认为他们为公司做出了重大的贡献。 从这个角度上说，自知之明似乎是才华的一个重要部分。
多数人在入职超过六个月之后，就不会再尽自己最大的能力去工作。这半年的时间叫做「蜜月期」。要完全避免蜜月期很难，可以从四个方面来应对： 个人工作不匹配、领导者能力欠佳、组织政治、个人（私人）情况。
才华的展现主要取决于工作环境是否与员工的性格相匹配。组织心理学将这一现象称为「个人工作匹配度」：它衡量的是员工的态度、价值观、能力和性格与工作、职责和组织特征之间的匹配程度。 即使在入职的时候对候选人的评估完全正确，双方也难以完全准确评估候选人的工作职责和组织本身的文化是否匹配。组织往往一厢情愿地认为自己比实际情况更具包容性、更多样化、更具创新性，更有利于社会。候选人也必须加入组织后花上一段时间才能体会到组织的文化，并真正了解到自己的工作内容和要求。
曾嵘：SAGITEAM 是一个风格极强的的团队，我也曾经有上文中一厢情愿的感觉。当我们增加了面试次数后，我们发现排在大多数候选人心中的雇主优势清单前列的并不是有风格的团队、有梦想的项目、有热情的工作。虽然候选人会把梦想挂在嘴上，但当遇到假想的困难或者需要承担责任的时候，少有候选人会眼前一亮热血沸腾，而是退而要求更稳定的生活，更高的薪资和福利水平。 用情怀吸引人才是耍流氓。只谈梦想也是耍流氓。 给够钱，让优秀的人才加入，看团队和人才是否适应，这是高效之道。
糟糕的领导者会导致员工工作表现欠佳，还可能会导致有才华的明星员工离职。但曾嵘认为，主动沟通的员工能解决好糟糕的管理者的问题。如果无法找到更优秀的管理者，就应该通过培训和企业文化让员工知道，主动沟通是非常安全的，不要等到事情完全失控或者准备离职的时候再来沟通。
你越有才华，你树立的敌人就会越多，特别是在工作文化有毒、政治氛围浓厚的组织中。 如果情况难以改变，最好的解决方法或许就是换个组织，或者至少换个单位。值得注意的是，虽然所有的组织都带有政治氛围，但是有些组织的政治氛围远比其他组织宽松。
曾嵘：金玉良言啊。圈子不同，不必强融。有才华也不必让所有人都知道。在多个平行的机构中，表现出才华就意味着受到打压、排挤或者妒忌。一切应该以效率最高的方式来完成，表现才华若会影响效率，就不要表现。
个人的家庭情况，身体健康等都会影响工作安排，此类影响出现的随机性很高，而且可能对工作有决定性的影响，如果一个重要岗位因为家庭原因离职，对初创企业会带来很大的打击。企业要注意不把所有的可能性放在一个员工身上，要安排人员冗余，分散风险。
批判性思考之难
文中谈到了 8 种不同的认知偏差，这里只说 2 个吧：
由此来看，说话真的是一门艺术啊。
框架效应 是说一个客观上相同的问题的不同描述导致人们做出了不同的决策判断。一般来说人们更喜欢「获得」，厌恶「损失」。
锚定效应 是指个体的判断是以一个初始值或者「锚」为依据的，然后再进行不充分的上下调整。
曾嵘：买东西还价的时候（尤其是买房这种大宗商品），不要受到原价的限制，应该直接根据市场调研和自我心理判断价格的初始值。给候选人定薪也一样，不要看原来的薪水，直接根据面试和笔试的情况判断薪水。做判断或者做选择是不要局限于别人给出的选择，要自己创造出选择。
读书笔记：《自驱型成长》
这本书虽然是讲述培养孩子自驱力的，但曾嵘觉得其中提到的思路在企业管理上也可以得到不错的应用。注意，本篇笔记中的主要谈到的是曾嵘的想法而原书表述的思想。
书中有一句很深刻的话：「你是孩子的顾问，而不是老板」。在一个团队中，如果期望团队成员能够自驱型成长，可以把这句话改一改：「你是员工的老板，同时也是顾问」。要形成自驱型的团队，核心要点是让 员工的个人目标与团队目标、公司目标达成一致或者逐渐趋同。 这需要转变老板心态为顾问心态。
中国式家长的特点是在孩子的各个人生阶段设定终点，以「冲过终点」为目标。例如孩子学习阶段以「高考」为目标，成年阶段以「结婚」为目标，结婚之后以「抱孙」为目标。这种模型叫做「挑战-努力」模型。
企业在「挑战-努力」模型中的不同阶段的目标也是不同的。企业初创阶段的目标是「生存」，现金流稳定后的目标是「发展」，形成完善的产品线之后的目标是「第二曲线」，规模壮大之后的目标是「社会责任」。企业目标和孩子的人生阶段所不同的是，它们可能没有明确的时间点，也不是线性的，企业的发展压力不像学习目标那样能够通过一个时间点来释放。
人类大脑的压力反应系统会通过两个激素来影响人类的行为。一个是肾上腺素，一个是皮质醇。前者是激发潜力的因素，后者的主要作用是为人体在面对压力时提供能量。生活紧张、节食和高强度训练都会增加皮质醇。人体的自我保护机制可以通过释放胰岛素来抑制皮质醇的数量并帮助身体管理压力。由于上面提到的企业发展的特点，企业的压力持续存在，企业的皮质醇难以被抑制，这需要企业的管理者「发明」出自己的胰岛素。
「压力-控制感」模型就是企业的胰岛素。「一管就死，一放就乱」是在儿童教育中经常发生的问题，打造一个「自驱型团队」也会碰到类似的问题。以 SAGITEAM 为例，我们在项目上对制作人足够放权，但这个「放权」不是简单说出「这事儿你说了算」就够了的。在我看来，要把「放权」做好，起码要做到下面三点：
1. 解决制作人的后顾之忧。后顾之忧的一个方面是制作人还没有准备好的事，例如有的制作人团队管理能力较弱，此时要帮助制作人规划好团队成员数量和配比；有的制作人对于产品的投放流程不够了解，就要快速组织投放团队和制作人的全面沟通；有的制作人对于目前主流市场和企业专注的市场方向理解不够清晰，就要迅速纠正。
后顾之忧的另一个方面是要帮助制作人解决到他们无法承担后果。项目的资金投入、整体推广思路，都需要有经验的执行团队和项目制作人一起讨论决定，用「这事儿你说了算」把所有责任都扔给项目负责人，对项目和企业都是不负责任的行为。
2. 在项目组有能力自己做出决定的事情上闭嘴。企业要分辨出那些并非最好选择，但并不离谱的决策。此类决策可以有选择性地让项目组自行决定。有些决策在短期内没有立竿见影的效果，但长期运行下去可能给整个项目带来惊喜。不要对项目抓得太死，该闭嘴的时候就要闭嘴。
3. 项目组要对自己的选择承担后果。同样的，企业也要为对项目组的干预承担后果。如同 游记：Supercell 十年，中度休闲游戏增长-用信任代替控制 中提到的《海岛奇兵》项目的例子所展现的，后果也可能是惊喜。
在帮助孩子控制压力的时候，家长要做的不是放弃干预，而是要管理好自己，当孩子做出不完美决定的时候不要焦虑，管理好自己的情绪。
自驱力的建立需要 内在动机 ，建立内在动机需要 渴望机制。培养孩子的内在动机有三个重要的内在需求：「自主需求、胜任需求、归属需求」。
在企业中建立起「归属需求」难度巨大。孩子和家长之间天生的血缘关系让孩子更容易理解到家长发自内心的关爱。企业要建立「归属需求」，可以学习教师的办法。孩子喜欢某门课程往往不是因为课程内容吸引自己，而是该课程的老师关心自己。企业对员工的关爱应该是发自内心，不计回报以及尽量一视同仁的。