怎么做好互联网公司的技术负责人？（下）
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5. 培训计划
在和团队成员沟通的过程中，我发现许多人并不是不够努力，而是不知道往哪个方
向努力。或者说，不知道应该如何努力，才能更快地成长。有些人认为已经掌握的技能足够解决目前的问题，就开始懈怠，或者开始焦虑。大家不知道自己处于技能
树的那个级别，也不知道下一步应该爬往哪个方向。
于是，培训，尤其是系统的培训计划就相当重要。我根据手机游戏客户端技术的特点编写了一个技能树：
然后，根据这个技能树，我设计了一套完善的方法支持技能树的实施。
5.1 质量控制系统¶
要保证每个开发者对技能点的理解都达到相同的高度，必须严格确保技能点的实施质量，以及培训的质量。设计中有这样几个级别来控制质量：
5.1.1 守门员(Gatekeeper)
守门员是培训质量和代码质量的最终把关者，整个技能树的实施质量取决于守门员的能力。整个系统设置 1~3 个守门员。
5.1.2 合作者(Collaborator)
在技能树繁茂的枝叶（知识领域）中，不是所有的人都能对整个体系完整深入地进行了解。在团队的所有的程序员中，总有人对某些枝叶特别熟悉，这些人就是合作者。
合作者是某个领域的专家，他们需要根据技能树中的枝叶制定这个领域的培训计划，需要审核具体领域实施过程的代码，并保证代码的质量，保证培训计划的完整深入。
5.1.3 执行者(Executor)
执行者可以是合作者，也可以由合作者来指定。执行者负责具体的代码编写和培训授课。合作者负责执行者的培训计划的质量。合作者是执行者的导师，执行者是合作者的接班人。
在技能树的实施过程中，执行者负责具体的培训授课，以及具体技能点的质量监控，是整个技能树实施中的 最大受益者 ，是整个技能树实施过程中 成长最快的人 。
5.1.4 学习者(Student)
在一个技能点的实施过程中，学习者需要面对培训做出反馈，将培训中学习到的知识用于工作中。学习者是整个技能树实施的 最直接的受益者 。
学习者的身份不是绝对的。在某个知识领域的学习者，可能是另一个知识领域的执行者、合作者，甚至守门员。这取决于学习者的 成长链 。
5.2 培训和执行
技能掌握和 Level 提升需要完善的培训计划和强大的执行力。培训计划的制定流程如下：
守门员确定合作者的知识领域；
合作者基于现有项目选择开始点；
合作者选择执行者，共同制定详细的培训文案和计划；
在执行开始之前，使用培训来统一执行标准，由执行者进行培训；
在执行阶段，执行者、合作者需要通过 Code review 和其他方式确保执行效果；
合作者确定该领域培训成功，总结会议；
进入该知识领域中的下一个技能点，继续上述流程。
对于技能点的知识领域的选择，必须遵循以下三个原则：
尽量在现有正在进行的项目中选择培训内容，确定计划起始点。现有项目的框架、功能、公用库、流程等等都可以起始点；
若1不满足，则应考虑现有项目的开发方向，基于现有项目的升级版本确定计划的起始点；
若2不满足，则起始点选择必须基于可实际操作的项目，不允许空中楼阁，不允许只谈方法没有实战；不允许试验性的无意义项目；所有选择的项目必须有实际意义；选择的项目，要么可以直接作为一个新项目的起点，要么可以 作为旧项目升级的方向。
5.3 培训类型
技能树的培训分为三类：
5.3.1 所有开发者都需要掌握的
例如 markdown 和 sphinx 这类培训。这类技能非常简单和容易掌握，而且在今后的工作甚至生活中，可以为每个开发者带来好处。这类培训会安排详细的练习；
5.3.2 所有人都需要了解，但不需要完全掌握的
程序员分为两种，一种喜欢偷懒，偏爱使用各种工具或者自己开发工具偷懒，另一种则喜欢实现功能，按部就班地开发。
cmake 这类培训就是能让这两种程序员都达到自己目的的培训。
对 于第一种程序员，听完课程之后就会自行去搜索更深的信息，进行了解；而对于第二种程序员，培训需要达到的效果是他在下次看到 CMakeLists.txt 的时候不发怵，碰到 CMake 错误的时候能知道怎么找到相关信息解决即可。这类培训不会安排练习，或者安排不强制的练习。
5.3.3 所有开发者都要严格熟悉的¶
这就是和项目的开发流程、开发框架相关的内容。对于这些内容，许多开发者并不熟悉，由于没有统一的培训，程序员们完全是按照自己的本能在开发，这导致了代码风格不统一，代码质量不一致，重复早轮子等许多问题。这部分的培训，是和 入职培训 类似的内容，目的就在于解决上面提到的问题。
lerna 框架的系列培训，就属于这类培训。这类培训会严格安排联系并检查，保证学习者对这些内容的完全掌握。
5.4 层层递进的培训进程
当学习者的水平并不在同一个层级的时候，技能树培训系统只能进行 “浅尝即止” 的培训。只有将所有学习者的水平都拉高到平均值之后，才可能进行更深入的内容培训。到那个时候，培训不应该是 “大锅饭” 式的，而是可能多个主题同时开讲。到那个时候，每个学习者也都会了解了自己的特点，确定了自己的成长链，并安排好了自己的成长方向。
上面这部分内容是 客户端技能树 一文的摘录。
所有的培训内容、文档、PPT 和源码都是通过 git 管理的。主要文档使用 Sphinx 写成，所有团队成员一起维护，所有的培训都有记录。绝大部分培训都有练习。每个人都可以是合作者、执行者和学习者。
采用这种方式，我可以直接在技能树培训的过程中，顺便把入职培训的内容也做了。后面进入团队的新人，可以直接 无缝接入 这套培训系统。
因为培训的内容都在内网，这里给出两张截图：
6. 拉动其他团队
在游戏公司里，前端团队是非常特殊的存在。前端是产品从设计到成果的最终一环，玩家能直接体验到前端团队的成果。一个优秀的产品，必须是由一个优秀的前端团队打造出来的。
我一直认为一个优秀的手机游戏前端程序员必须做到以下几点：
能指导美术团队按照客户端的优化需求切图；
能给UI/UX团队提出靠谱的修改建议；
能根据技术特点与商务团队沟通的SDK接入策略；
能根据各OS平台特点和运营团队讨论推广策略；
能根据客服团队需求设计更方便的反馈模块；
能制订通信编码协议（必须是客户端制订）；
能与服务端团队讨论性能和优化策略；
……
做
到这些并不容易。前端程序员不但要熟悉美术工具，对各种媒体格式了如指掌，还必须了解UI和UX的基本知识，并将其运用到最终产品中；程序员要了解商务和
运营的各种术语，要学会查看各种运营报表，从中分析出产品在前端方面的问题；程序员还要熟悉各种网络通信协议，要了解服务端开发的特点，要熟悉数据库、服
务器性能，熟悉移动网络的特点，才能做到和服务端团队协同配合提升游戏的网络体验。
可是，大多数客户端程序员都不擅长做上面的工作。然后我可以反其道而行之，让其他团队了解一些客户端的工作。
我
发现其他团队在制订操作方案的时候，并没有过多地考虑手机游戏的特点。这并非是由于他们不想做到更好，而是不知道我们前端团队能做到哪一步。和前端团队一
样，其他团队也是对自己团队的工作范围熟悉，对其他团队的工作不熟悉。如果我们可以让大家互相多了解一些，那么在涉及到多个团队协作的部分，效率就会更
高。
例如界面切图工作。美术同学切图可能不会考虑共享资源的重用，以及scale9等技巧，由于不了解界面在游戏中如何分割，图像文件的
分类也不一定合理。而由于客户端程序员对PS等工具并不熟悉，也无法提出合理的修改意见。最终导致的结果就是美术素材浪费了内存和增大了最终包体积，或者
客户端团队需要对美术资源进行二次修改才能使用。
要提高这部分工作效率，我采用的方式是让了解美术的前端程序员和美术团队一起工作，了解具体的切图流程，在切图过程中确定一些常用的规则，并让美术团队了解这样做的目的。一来二去，美术团队对客户端的需求会越来越了解，资源返工的可能性就越来越小了。
再
比如，商务团队在和渠道谈SDK接入的时候，会涉及到一些技术问题，而渠道方负责合作的人员往往并不是技术人员，此时和我们客户端团队对接就会出现问题。
如果商务团队了解一些接入的基本规则和技术术语，在和渠道方合作的时候，就能够更加得心应手地处理沟通问题，为客户端团队节省了大量的沟通时间。
7. 团队文化
文化有非常浓厚的个人烙印。一个公司的文化，一定有浓厚的创始人风格。而一个团队的文化，则反映着Leader的特点。
在创业时，我从无到有完整地打造了公司行政、人事流程和公司文化。而现在，我更希望按照公司特点打造一个高效的客户端团队。
文化是对共同价值观的认同。没有共同的价值观，也就没有共同的文化。我希望的团队文化必须是轻松的，有趣的，发展的，共赢的。
团队文化的建设即是实实在在的，又是潜移默化的。我们可以从日常的团建工作中找到突破口。所有这类工作，必须让所有人一起参与。比如我们团队上一次团建的内容这就是这么定下来的：
这是我发的第一封开脑洞邮件：
Hi all:
我们客户端团队要搞一次团建活动，请大家开一下脑洞。
唱歌就不必了，一群爷们木有妹子。
吃饭啥的有点 low，做备选方案吧
内容要有趣，大家都想参与
比如攀岩啥的，大家没搞过的在预算内的都可以搞搞
客户端共xx人，公司预算每人xxx，我再出xxx，大家按这个来计算。若再超过，大家 AA 多出的部分。
今天下班前，每人必须回复。
没想法的请回复： “没想法” ，然后 AA 的时候出2倍。
期间，给一些合适的引导：
Hi game client:
LHJ制作人JY同学组织了一群乌合之众试图与我们在网吧一争高下，请大家准备好，给他们点 color 瞧瞧，让他们知道游戏是用键盘敲出来 DI ！！！！
@JX，是不是可以设计点彩头哇……
经过了十几轮邮件轰炸之后，结果变成了这样：
Hi all:
投票结果已经出来了，见附件。
可以看出，69%的同学选择网吧游戏，46%的同学选择吃饭。那么我们这次就搞 网吧游戏+吃饭 的团建吧！运动也有不少同学选择，我们在下次团建考虑。
时间上，由于必须在 12月31日前完成，我选了3个时间点。54%的同学选择了圣诞节当天，那么我们就定这个时间。
团建本来是轻松的事情。但开放式讨论必须有人收尾。就像我初中时团支书说的那样：既要民主，也要集中。按大家的兴趣点把时间地点人物确定，整件事儿基本上就可以愉快地开始了！这次团建大家都是蛮Happy的：客户端团队圣诞团建回顾--我们的快乐与大家分享！
团建仅仅是团队文化建设的一部分。更多的文化建设是潜移默化进行的。例如在上面提到的培训过程中，合作者与执行者的交流，每次授课之前的小范围试讲；再例如
根据每个程序员的特点安排不同的工作，安排不同项目之间的经验交流；还有让团队中每一个成员都了解自己的位置和发展方向，都知道碰到某些问题的时候应该找
哪位成员询问等等。这些看似平常，但都是文化建设的重点。
团队文化建设的前提，就是Leader要充分了解团队成员，知道每个人的喜好和特点，还要保持鲜明的个人风格，并把自己的风格与团队成员特点，公司风格融合起来。这样建立起来的团队文化，才是经得起考验的，才是能帮助团队成长的，才是能和公司一同进步的。
8. 积累
想要做一个称职的 Leader，积累是至关重要的。
在技术经验上，你的积累能够帮助你的团队快速解决棘手的问题。当然，这是技术 Leader 的基本功。我说一点技术之外的积累。
8.1 谈话
一对一谈话是了解团队成员想法的重要手段。上面谈到的对团队成员兴趣的了解，大多数都是通过一对一谈话来完成的。谈话的内容要实时做好记录，并做好对每次谈话的结果分析。
下面是我做的一个典型谈话分析。包括谈话内容，对于普遍情况的总结，以及对于特殊情况的描述，最后包括解决这些问题的可选方案。
只有记录了每一次谈话的内容，才能在下次谈话的时候根据原来的记录做出合理的比较，看看哪些人进步了，哪些人的方向变化了，然后继续寻找更合适的方法。
8.2 人事
人才和面试，是团队成长和建设的重中之重。上面我专门用了两个独立的章节来讲。
我对所有经手的面试和离职都
会做好记录。在有员工离职时，我可以通过对比分析其他员工的离职原因，看看到底是因为干得不爽还是钱没给够。每个优秀员工的离职，对团队都会有一定的影
响，对我的工作也是一个考验。如果能够在离职之前发现问题所在，有针对性的进行工作的调整和团队建设，无论对团队来讲还是对离职员工来讲，都是件好事。
所有的面试资料中都包含简历资料，在一个新员工入职后，我可以通过 TA 的表现，慢慢去印证当时的面试有哪些偏差，是否出现了判断错误，把一个优秀的求职者放弃了？还是看走了眼，招入了一个平庸的人？
8.3 GTD
大多数公司都会使用邮件来管理和发布工作。但邮件并不是进行工作管理的好工具。为了方便分析和整理，我会把每天的工作记录下来。这些工作包括一些重要的邮件，讨论和会议，还有一些就是日常的杂事。
有了每日工作记录，就很容易写出周报和月报并作出总结。一些比较独立的事件，并不放在日报中，而是将它们进行单独记录，再以链接的形式将其加入到每日工作记录中。每月结束的时候，回顾一下这些记录，对下个月的工作安排有极大的指导意义。
9. 结语
本来准备随便写写的，一不小心就写成了工作汇报。谈不上经验，就是胡扯而已。就像我在 游戏逻辑程序员的成长出路？ - 曾嵘的回答 里面说的那样：
如果你所处的是有 HR 有网管有安全部门有运维部门有扫地大妈的公司。就当我放屁好了。
我现在就在有 HR 有网管有安全部门有运维部门有扫地大妈的公司。
所以你们就当我放屁好了。
（放完了）
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曾嵘胡扯的地方