DevOps案例研究：进取到让自己毛骨悚然，Netflix公司的简介和文化

内容来源：DevOps案例深度研究 – Netflix的文化与工程实践战队（本文只展示部分案例PPT及研究成果，更多细节请关注案例分享活动，及本公众号）。

本案例内容贡献者：高金梅，李晓莉，潘雄鹰，潘晓华，任广印，孙亚雄，王英伟

本次案例解读：姚冬

阅读干货前先感受一下热烈的氛围~

我们将从文化、微服务、质量保障、工具链体系、基础设施及运维、持续交付实践等六个部分来剖析奈飞。

本文是Netflix案例研究的第一部分：Netflix公司简介及文化。

注：1、Netflix，中文又称奈飞/网飞，本文会混用Netflix与奈飞的名称。

2、“Netflix，进取到让自己毛骨悚然”，取自混沌大学李善友教授对Netflix分享的标题。

引子

我们做的少了，小了，反而变快，变大了。如果别人对此存有偏见，我们反而必须更加进取，我们必须进取到让自己毛骨悚然的程度。

——里德.哈斯廷斯，Netflix创始人。

成立于1997年的Netflix在短短20年的历史里给商业世界留下了众多经典案例：比如初期弱小的Netflix是如何在夹缝中生存，打败了行业霸主百视通（Blockbuster）；后来遇到整个行业风向的变化，自我颠覆完成向流媒体转型；以及随后的自建内容，成功向内容行业变迁。

Netflix在技术层面也有众多为人称道的实践，例如全面迁移到AWS上，开源的微服务全家桶Netflix OSS，混沌工程的始作俑者以及Chaos Monkey，大数据推荐算法等。

Netflix概况

Netflix的概况：

• 1997年 成立，DVD在线邮寄业务。

• 1998年 Netflix正式上线了。

• 2002年在纳斯达克上市。

• 2011年，DVD行业如日中天时将其砍掉，拆分成两个业务，哈斯廷斯被《福布斯杂志》评选为年度最糟糕CEO。

• 2013年 《纸牌屋》成为爆款。

• 2018年5月25日，Netflix的市值达到1526亿美元，超过迪士尼的1518亿美元，成为了全世界最大的媒体公司。

• 纯会员付费式，只要你每个月交8至14美元的月费，就能看Netflix上所有的电影、电视剧和纪录片等等内容。

• 没有广告，也可以在电脑、电视、手机等等设备上跨屏幕体验。

• 月租高低只跟影片清晰度有关，内容是全部开放的。新会员还可以免费尝试一个月再付费。

• 目前，Netflix在全球已经有超过1.2亿的付费用户。其中美国和海外用户数基本是一半一半，构成非常健康。

Netflix和Facebook、亚马逊、苹果、谷歌一起并称五大科技巨头“FAANG”,是美国股票市场上五大最受欢迎和表现最佳的科技股。

2016年2月，美国财经杂志《Fast Company》（《快公司》）评选出了“2016全球50家最具创新力的公司”。该评选的筛选标准非常严苛，其最重要的标准之一是：你最近为人类做了什么？而名列第五位的，是一家名叫“Netflix”的公司。其上榜理由是：为观众创造惊喜。

我们来看一下奈飞是如何为观众创造惊喜，进而进取到毛骨悚然（为股东创造惊喜只是随之而来的事情，而不应该成为首要目的）。

为什么这样一家公司可以20年做到高增长，CEO哈斯廷斯有什么独特的思维方式？

作为一个企业，第一重要的事情就是增长，奈飞历经的三次著名的增长曲线， 无不为商业晶晶乐道。李善友教授此前强调《颠覆式创新》，现在讲的是增长的《第二曲线创新》，创新固然是百里挑一，持续的创新则是难上加难，而奈飞则历经两次自我迭代更新，看似华丽，却一次比一次惊险，玩的都是颠覆自己的戏码。经历了3次重大危机，每一次都几近消亡。

颠覆式创新，最重要的颠覆自己而非对手；当成功地颠覆自己之后，会发现自己已经进入了一个新的领域，对手早非原先的那个，所以正如亚马逊的杰夫贝佐斯所说，不要盯着对手。

奈飞的对手是谁取决于奈飞的商业视界，从DVD租赁到流媒体，到内容自建，奈飞的对手早已从百视达变成了Youtube、Hulu，进而变成了NBC、迪士尼这样的影视公司。

如果从罗胖讲的国民总实践以及李善友教授讲的抢占时间与注意力的角度，其实Netflix贩卖的是无限的时间，帮助用户把时间浪费在美好的事情上，你说奈飞的对手又会是谁呢？

Netflix的三次业务增长

第一次增长：奈飞初创，“邮寄DVD”模式颠覆录像带巨头百视通

广为流传的Netflix成立原因的版本是，哈斯廷斯由于逾期归还借自百视达(Blockbuster)的《阿波罗13号》而缴纳了40美金的滞纳金，由于难以向妻子交代，因此一怒之下成立奈飞。

（哈斯廷斯在成立Netflix之前成功的创办了Purify公司，并最终将其卖给了Rational/IBM公司，Purify公司的工具包括PureRecovery、PurifyPlus等代码检查、内存检测以及代码覆盖度分析工具，应该算是DevOps工具的鼻祖了。）

哈斯廷斯创业初期在思考是否有相较于百视达的线下租赁更好的商业模式。当时市场占主导地位的百视达拥有着上千家门店，以及近5000万注册用户，按片付费，逾期缴纳滞纳金。

奈飞公司的基础商业模型，则针对性的以“在线选择，线下邮寄，无到期日”的形式提供DVD影片的租赁服务。

最后一条的无到期日，是哈斯廷斯的团队在真正用户体验上做出的改变： 没有到期日、没有滞纳金、免邮费的“三无”会员制。

另外，Netflix还有一个杀手锏服务，那就是： 隔夜送达。正如京东令人称道的快递速度，隔夜送达的DVD租赁业务，无疑是对快速商业社会人们普遍缺乏耐心的一次强有力的洞察。

《创新者的窘境》一书里总结道， 颠覆式创新的发生，最核心的三个步骤就是： 

• 第一，利用颠覆性的新技术；

• 第二，提供差异化的产品体验；

• 第三，找到属于你的细分小众市场，把产品卖给他们。

Netflix在创业初期正是完美地执行了这个理论，从而完成了小公司挑战行业霸主的奇迹。

第二次增长，即第一次转型，从DVD到流媒体

随着互联网时代的到来，宽带的普及，视频内容的逐渐丰富，尤其是Youtube这样的流媒体公司崛起，这一次Netflix的DVD租赁业务成了创新者窘境里面那个被颠覆者，变得好像史前怪兽一样。

Netflix同样看到了流媒体服务这个颠覆DVD的机会，以哈斯廷斯的性格，绝不甘于走传统路线，开始了第一次的自我颠覆。Netflix在四五年内，以一种壮士断腕的态度逐渐把自己的DVD业务停掉，然后力推流媒体业务，通过三步策略，逐渐转型，最终成为了流媒体时代的第一公司：

• 第一步，Netflix推出了一个新的服务：会员可以在电脑上直接在线观看电影电视剧等等内容，不需要订购DVD了。

• 2011年，温和的Netflix走出了激进的第二步。在那年的7月份，Netflix把原来10美金的DVD+流媒体打包服务，拆分成了每个单项服务收费8美金。此举造成用户大量流失，公司股价从300美元，一路下滑到同年年底的70美元，恐怖的接近80%的股价下跌。

• 第三步并不是什么神奇的绝招，就是两个字：坚持。

如果我们再次回到《创新者的窘境》里面提到的“颠覆式创新”的理论，克里斯坦森教授总结了大公司通常会失败的几个因素：

• 破坏性技术往往更简单、价格更便宜，但利润也更低。所以对于大企业，利润不高的业务往往是不会去做的。

• 好的大企业一定会多多“听取消费者的意见”，根据反馈对自己的业务进行优化。但这种思考方式往往只能带来渐进式的改变，而不是颠覆型的创新。因为主流用户往往是不会关注不成熟的新技术或者新产品的。

• 为了创造利润、维持股价，甚至为了内部员工的晋升和发展，大企业也要保持自己的增长率。所以，它们往往会着眼于足够大的市场来保持自己的增长。但颠覆性的技术一开始针对的市场往往都非常小。

Netflix不但在创业初期颠覆了百视通这个之前的霸主，而且在自己逐渐成为霸主之后，在行业大风向有所变化的时候，自己坚决地把自己也颠覆了，这才是最让人佩服的。

第三次增长，即第二次转型，从流媒体到原创内容

Netflix全面向流媒体转型的同时，伴随着流媒体用户的日益增长，另一个问题也随之而来，那就是为了满足用户需求而产生的日益高昂的版权费用。

Netflix开始拍摄自制剧，向创新业务发力。特别是2013年，首部自制剧《纸牌屋》的推出，成为爆款。

最让大众津津乐道的是，《纸牌屋》的拍摄完全是基于Netflix对用户数据的分析。事实上Netflix的工程师很早就做出了一个推荐系统，可以引导客户避开最热门的电影，而去租赁他们可能也喜欢、但没那么有名的老电影。这样就提高了DVD的租赁率和周转率，也对客户留存有着很大的帮助。 

从这件小事就能看出，Netflix对用户行为的研究从创业非常早期就开始了，所以这种基因也让后来它们成为所谓娱乐业对“大数据”应用最好的企业，拍出了像《纸牌屋》这样的成功作品。当然，后来人们知道，说《纸牌屋》是靠大数据计算拍出来的更多是一种营销噱头，但Netflix对用户行为的研究一直存在于这家公司的DNA里。 

此外也很少有人知道，决定拍摄《纸牌屋》的项目会议，实际上只开了30分钟。“我为自己做尽可能少的决策而自豪，而不是尽可能多做。”里德•哈斯廷斯称。

截止到2018年，Netflix已经拥有来自190个国家的7500万订阅用户，并且被业界公认为网络视频流媒体服务的领头羊。

我们今天所津津乐道的那些Netflix做对了的事情，更多是事后诸葛亮式的总结。奈飞在整个20年间事实上历经重重磨难，事实上在创业之初的1997年，市面上一共只有500部电影有DVD格式，大部分还都是老电影。所以，我们今天说Netflix的DVD租赁模式，事实上奈飞对技术与商业洞察之下做出豪赌的结果。

奈飞的三次增长在我们事后看来，每一次都正确无比，再自然不过，“通盘无妙手”，却处处是妙手，这才是哈斯廷斯最值得称道的地方。

Netflix文化——自由与责任

奈飞的创始人哈斯廷斯说：奈飞的成功如果有什么秘诀，那可能就是我们独一无二的企业文化。

2009年的时候，Netflix放出了一份长达124页的PPT，在网上累计下载量超过1500万次，上面讲述了所有关于Netflix对文化的理解，它的作者就是奈飞前CHO 帕蒂.麦考德和奈飞CEO 创始人里德.哈斯廷斯。

Facebook的COO雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg）评论说：“这可能是硅谷流出来的最重要的一份文件。”

如果有什么词能高度概括奈飞文化的精髓，那就是“自由与责任”，在奈飞的8项文化准则中，处处都可以看到自由和责任的体现，这是奈飞文化的核心。

文化是指导员工如何工作的一种战略，它会帮助企业进入更深入的思考，做出各种尝试，而奈飞探索出的这套算法恰恰成就了它这样的商业神话。

以下是奈飞文化手册中摘取的部分内容：

我们寻求卓越，我们的文化聚焦于帮助自己达成卓越。我们努力通过寻求卓越而变得更好。

价值观来自我们推崇和珍视的价值，真正的价值观是被员工所重视的行为和技能。在奈飞，特别重视以下9项同事们拥有的行为和技能，也意味着我们雇佣和升迁能够体现这9项特质的员工：拥有判断力，沟通力、影响力、好奇心、创新、勇气、热情、诚实、无私的人。

设想一下，如果公司里的任何一个员工，你都发自内心的地尊重，而且能够从他们身上学到东西，最好的工作环境是拥有一群超级棒的同事。和许多公司一样，我们努力将招聘做好，我们是个团队，不是个家庭，我们就像个专业运动队，而不是小孩过家家。我们的团队能力越大，我们所取得的成就也就越大，所以我们的人始终彼此帮助。我们彼此帮助，共同成就。为什么我们对高效能如此坚持，对于程序型的工作，顶级员工的输出量是一般员工的2倍，对于创新型的工作，顶级员工的输出量是一般员工的10倍，以顶级员工组成的高效团队就有那么大的提升。

有责任感的人因为自由而成长，也配的上这份自由；

有责任感的人事自励、自知、自律、自我提升、如同领导者一般行事、不会等着被叫去做事，主动捡起地上的垃圾的人。

流程作业驱离更多人才，流程作业引出强有力的短期行为结果，由于新技术或者新对手或者新商业模式的出现，市场变了，一个高度成功的流程驱动型公司不能快速适应，因为员工们已经极端适应既有的流程作业，对流程的依靠是系统价值的核心，这样的公司将会痛苦的被碾成昨日黄花。

通过和更多高效能员工共同成长，而非制定规则以避免混乱，最大程度上凭借自律而使得灵活运作的业务得以进行，同时避免混乱，灵活运作的那一部分能够激发和吸引创造力。关键点在于：以超过复杂度提升的速度提升人才密度。提升人才密度依靠支付市场最高薪酬，用自由吸引高价值人才产生巨大影响，强化高效能的企业文化。同时将复杂度增长降至最小。用少数大产品取代数量众多的小产品，消除令人分散精力的复杂度，和对的人一起工作，而非流程控制他们，我们因而建立起富于创新精神和自律精神，自由和负责的企业文化。

自由不是绝对的，好的流程同样可以帮助人才搞定更多事情，如当你升级代码时让其他人知道，在每个季度都按照预算花钱，这样就不用频繁通过部门会议调整每一笔支出，定期制定战略和高清会议背景，我们成长的同时，将制度降至最少。雇佣更多高绩效的人才来抑制混乱的产生，长期来看，灵活性远比效率重要。

如果你想造一艘船，先不要雇人去收集木头，也不要给他们分配任何任务，而是去激发他们对浩瀚汪洋的渴望。

最佳的管理通过设定合适的情景而非试图控制员工以达到最大成果。提供洞察力和理解力去促成合理的决定。

当你的人才犯下了愚蠢的错误，不要指责他们，相反，你应该问问自己，在情景设定上犯了什么错。

当你准备“控制”你的员工，请问一下自己，可以用什么情境取代？对于目标和策略，你是否已经做到了足够清晰和足够鼓舞人心。高效能人才如果很好的理解了当下情景，能够更好的工作。这就是为什么我们开新员工学院，定期举办部门会议，以及为什么我们内部对于战略和结果如此开诚布公。 

认同一致，松散耦合。

战略和目标为全员所清晰，详尽和广泛的理解，团队互动着眼于战略和目标，而非战术，需要大量管理上的时间实现对信息的透明，准确和全员的领悟。除非是为了目标和战略而合作，否则尽量减少跨职能部门的会议，相信团队合作执行战术动作，无需进行预演或者审批，这样团队能快速行动。领导者在合适的时间积极出手做临时协调，偶尔的战术复盘对增进团队间合作是必要的。

高度一致又松散耦合的团队效率取决于高绩效人才和优秀的情境管理。

支付市场最高薪酬是高绩效文化的核心。

持续的基于市场价格制定薪酬是最好的模式。

我们通过给予员工自我发展的机会，提供周围一群杰出同事的方法帮助他们发展，同时，也给他们足够大的挑战去为之奋斗。高绩效的人才大多通过经验、观察、内省、阅读和讨论自我提升。你的经济保障建立在你的技能水平和人品名声至上。

在Netflix“自由与责任”的企业文化中，公司在流程上，在规章制度上，都有着极大的自由和颠覆性的实践。例如没有休假制度，取消了报销政策和差旅政策，员工利用自己的合理判断进行假期、资金的使用。

小结

“在古希腊神话中，西西弗得罪了诸神，诸神罚他将巨石推到山顶。然而，每当他用尽全力，将巨石推近山顶时，巨石就会从他的手中滑落，滚到山底。西西弗只好走下去，重新将巨石向山顶奋力推去，日复一日，陷入了永无止息的苦役之中。”

——加缪《西西弗的神话》

在加缪的笔下，西西弗是一位荒诞的英雄。与西西弗相似，世人也喜欢沉迷于一次又一次的重复，沉浸在过往的成功中不可自拔。

哈斯廷斯能成为非连续性创新的颠覆者，可以罕见地实现多次自我颠覆，奈飞多次业务增长的秘密何在呢？

面对变化莫测的未来，我们只能用积极面对变化，以更快的速度应对变化，这是一种超级的成长型思维，也叫反脆弱思维——用脆弱对抗脆弱；从无序中获得收益；外界越混乱，越变化，你越受能从这种思维方式中受益。

哈斯廷斯和Netflix的反脆弱思维体现在三个方面：

• 技术反脆弱：自我攻击。Netflix 大胆提出了反脆弱架构的理念：为了让你的系统更加健壮，不是将它们严格保护起来，而是主动随机性地增加一些破坏性测试，逼迫研发人员做好高可用。

• 业务反脆弱：降低业务复杂度。一个企业越来越昌盛，越来越繁杂的时候，其实他的危险越大。奈飞的之道很简单：聚焦在单一要素，持续到做到10倍好。简单到一眼看透的业务模式，简单到一眼看透的增长引擎，专注于用户。奈飞的一次次自我颠覆，看起来是颠覆，事实上都是从用户角度出发，给用户惊喜。

• 组织反脆弱：让人才快半步，领先于业务。组织是一个熵增的过程，需要有效的引入反脆弱机制，来引入负熵因子。Netflix组织反脆弱核心思想是，让人才快半步，领先于业务：以超过业务复杂度提升的速度，提升高绩效人才密度，同时保持员工自由度。

参考资料

• 李善友“增长教科书Netflix：进取到让自己毛骨悚然” 

• 张潇雨：“商业经典案例课” 

• Netflix企业文化：《自由与责任》 

• 克莱顿.克里斯坦森：《创新者的窘境》

案例研究者介绍：

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