DevOps案例研究|史上最能“拜客户教”的公司，是如何做到持续交付的？（第1趴）

内容来源：DevOps案例深度研究 –Amazon持续交付之道战队（本文只展示部分PPT及研究成果，更多细节请关注案例分享会，及本公众号。）

本案例内容贡献者：单冰 (Topic Leader)、 赵栋、梁兴龙、李杰、毛艳清、牛恒

本次案例解读：王立杰

（图片来源于网络）

今天给大家拆解一家公司，一家可以称之为史上最能“拜客户教”的公司，而且它几乎连续20年如一日没有盈利!

注：整个案例研究分成如下几个部分，本文为该系列文章的第一篇，后续内容会在本公众号持续发布，请大家关注“DevOps”公众号！避免错过后面的精彩内容。

Amazon的发展历史

先重点介绍一下Amazon公司的发展历史和文化背景，这样大家才能对“这家公司为何要把DevOps提到公司战略高度”，有一个清晰的认知。

参考资料：https://zhuanlan.zhihu.com/p/24834655 李善友老师的公开演讲《战略》，图书《一网打尽》

《一网打尽》这本书建议大家去看看，是Amazon创始人贝索斯的传记。

书中介绍了贝索斯为什么创业，为什么选择互联网，为什么要卖书，这个决策过程非常有意思。 

1994年2月，贝索斯读了一本杂志叫《矩阵新闻》，《矩阵新闻》里刊登了一连串数据，这些数据震惊了贝索斯。 

“1993年1月份到1994年1月份这一年时间里边，网络传输速度提升了 2057 个单位，这同一个时间的数据包及一个单位的数据，在同一个时间段，网络传播速度提升了2560个单位。”

其实杂志中的这两个数据，很多人都看到了，但绝大多数人就是看到了而已。而这两个数字震惊了贝索斯，贝索斯从这一连串数据里推断，那一年整个网络运营上升了2300个单位，相当于增长了2300%。 

贝索斯说，“任何事物都不可能增长那么快”，“这件事情超乎寻常，让我思 索良久”，换句话说，贝索斯发现了一个百倍速增长的要素。正是这个洞见一下子就像一个闪电一样击中了贝索斯，他说我一定要进到这个产业里面去。 

大家看啊！牛人之所以牛，就在于他能够发现机会！！

但接下来就有一个问题，如果我进到互联网这个高速变化的产业里边去，我应该做什么呢? 

贝索斯研究了20多个产品品类，最终他认为最佳的选择是图书。所以贝索斯Amazon一开始选择的业务破局点是图书电商。 

1997年贝索斯致股东信中有一句话：“Amazon的使命是成为领先的产品与服务的在线零售商，而一开始我们会聚焦在书籍市场。”换句话说，1997 年的Amazon只是相当于我们中国的什么?当当而已（大家看看，你有多久没有用当当啦？）。 

到了1999年的时候，他说，“我们的使命是成为全世界最以消费者为中心的公司，一个消费者可以在这里买到任何东西的线上平台。” 这时它就变成了京东、淘宝、天猫，一个线上电商平台。 

到2002年的时候又有了新的变化，其使命呈现为这么一句话：“我们的使命是成为全世界最以消费者为中心的公司。” 这个时候它的竞争对手已经变成了线下的沃尔玛、线上的所有一切。也就是说：线上线下的一切都变成他的竞争对手，变成他的战场。

大家想想看啊！如果说，你要跟所有人PK，那么你得做得与众不同吧？你得打出你的特色来吧？你得让顾客记住你关键的一点吧？那怎么做呢？

贝索斯说 “有很多方法将业务集中于一点”。换句话说，它的隐含假设是一个公司必须找到一个战略支点。正如其使命“Amazon要成为世界上最以客户为中心的公司”。 

这些从贝索斯每年的《致股东信》里，可见一斑！！

Amazon的企业文化

很多公司都会在墙上贴上所谓的企业文化，但也仅仅是贴出来而已。如果你深刻理解贝索斯，理解Amazon，就会相信它的确把“以消费者为中心”融在它的血液里，融在它的战略里，融在它日常管理的每一步里。 

《2018年贝索斯致股东信》里有这样一段话，这段话里充满了一种悖论性的力量。 

“我非常欣赏客户的原因之一是客户总是感到不满意。”这件事非常有意思，客户的预期总在变化，他要求越来越高，昨天的惊喜很快就变成今天的习以为常。我发现这个变化的速度比以前更快。所以今天这个世界里边，你不能躺在冠军的奖杯之上。 

他认为这个世界有两种进步速度：第一种进步速度是客户需求的速度越来越高，但他认为这是一件好事情，理应如此，他对此并无抱怨。

他的解决方案是什么呢?他提出另外一种进步速度：我们应该如何超越客户不断提升的预期呢?高标准。

在电商领域和零售领域，他理解到用户体验、客户体验中的关键要素是什么呢?只有3个，这3个要素简单到你难以置信。

“在瞬息万变的零售业里边: 

第一，客户要低价。

第二，客户想要更快捷的配送。

第三，客户想要更多的选择，我想买什么就买什么。 

他认为这三点永远不会变。 

理解了这三点之后，Amazon的应对之道很简单，就是用不断提升的客户体验的高标准，对应不断提升的客户期望值。

Amazon的软件开发文化

那具体如何应对呢？作为一家电商公司，这离不开全公司的IT研发！！

针对这三点，Amazon的应对之道很简单，就是用不断提升的客户体验的高标准，对应不断提升的客户期望值，并且第一条曲线的上升速度要超过第二条曲线的上升速度。 

当竞争对手的进步速度抵不上消费者期望的竞争速度的时候，其实市场就帮助它淘汰掉其他竞争对手了。应对之道非常简洁，但是也很残酷，就是用户体验。 

如上所说，Amazon电商的增长引擎非常简单，那它把钱花在什么地方呢?

就花在满足消费者的这三个需求之上，无限选择最低价格快速配送。

基于这个理解，贝索斯提出Amazon的增长飞轮。增长飞轮是什么东西呢?就是那个力在支点上跟你的目标之间会形成一个正循环的特征，就是越什么越什么的句式。 

它以消费者为中心，核心KPI就是增长。如何实现增长呢? 它提出三件事情：

第一件事是提高客户体验，第一圈是无限选择，用户要有无限选择权，如果用户想买什么就能买到什么，它的客户体验就好。如果客户体验好，就有更多的人来，流量就会提高。更多的买家会吸引更多的卖家，然后提供更多的无限选择权。 

第二圈是最低价格。它认为如果价格低，客户体验就好，流量就高，卖家就多，而更多卖家一起分担基础设施的时候，成本又会降下来，就会有最低价格。为了给消费者提供最低价格，贝索斯对于供应商的压榨是非常非常之残酷，同样他对自己的压榨也非常非常之残酷。 

我们再看最后一个圈，叫快速配送。它认为如果配送快，客户体验就好，流量就多，卖家就多。 

这个增长引擎是在2001年提出来的！相信这也对研发提出了更大的挑战，即必须大幅提高研发效能！

所以，2002年，贝索斯下了一份命令：坚持所有Amazon的服务，必须相互之间可以通过Web协议轻松沟通，谁不遵守，一定会被开除。

很明显，贝索斯对第6点是很认真的，因此所以人都会遵从。贝索斯甚至派出了几位首席“牛头犬”（Chief Bulldogs）来监督并确保进度，带头的叫Rick Dalzell，一名前陆军突击队队员，西点军校毕业生，拳击手，沃尔玛的首席虐刑官（CIO）。据说Rick是个令人敬畏的人，还是经常使用”hardened interface（僵化接口）”词的人。

简而言之，贝索斯在2002年就认为：Amazon应该成为一个对内外部开发者而言都易于使用和沟通的平台。

随后，所有代码按照功能模块分隔，每个模块用网络服务接口封装，各个模块间的通信必须通过web service API。这样，Amazon就建造了一个高度解耦的架构，这些服务可以相互独立地迭代，只要这些服务符合标准的网络服务接口。那时，这种架构还没有名字，现在我们都叫它微服务架构。

Amazon将这些改变也应用到了组织架构中，他们将中心化、层级的产品开发团队打散成了小的two-pizza teams（两个披萨的团队）。

“最初我们希望每个团队控制在两个披萨就能喂饱的规模，实际上现在每个团队有6-8个开发者。”每个团队都对一个或几个微服务有绝对的控制权，在Amazon这意味着：要和顾客对话（内部和外部的），定义自己的feature roadmap，设计并实现这些feature，测试这些feature，最后部署和运维这些feature。

Amazon用了5年的时间，经历了巨大的架构变迁，从两层的单体架构转为分布式的去中心化服务平台。Amazon在切换到面向服务的架构后，开发和运维流程都受益匪浅，进一步强化了以客户为中心的团队理念。每个服务都有一个与之对应的团队，团队对服务全面负责。

总结

在经过架构和组织的重大变革后，Amazon极大地提高了前端开发的效率。产品团队可以很快地做决定，然后转化为微服务中的新feature。现在Amazon每年要进行5000万次部署，这都多亏了微服务架构和他们的持续交付流程。

Amazon这家史上最能“拜客户教”的公司，又是如何做到持续交付的呢？请先关注公众号，再听下回分解！

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