“一带一路”的民企机遇与中国首家民营跨国油企的诞生
◎作者丨 李肃（和君创业咨询集团总裁）
◎来源丨中华元智库（cnyuan_qzytx）
最近，中国华信董事会主席叶简明被美国“财富杂志”评为全球40位商界青年领袖，一夜成为媒体焦点。这家“突然”进入世界500强民营企业，很多人对中国华信的发展成绩充满疑惑和好奇，也对华信在丝绸之路上到处大手笔投资困惑不解，猜测他的背景。不乏媒体四处深挖细寻其阴暗面，这种炒作大多充满了“敌意”。
正好是在十年之前，我参与了著名的“哇哈哈与达娃之战”，那次，一开始，社会精英的大多数站在法国达能一边，对宗庆后充满敌意地大规模炒作，认定他与全球化进程中的商业规则、法律规范与现代管理背道而驰。为此，我去面见宗庆后，并对娃哈哈的企业管理文化、达娃之间的战略分歧与法律冲突的是非曲直进行了深入的实地考察，并参与了“达娃之战”的全过程，不仅反收购赶走了达能，而且帮助成就了后来一个货真价实、立足实业、广受好评的中国首富。
中国华信是我们的合作伙伴，我们很熟悉他们。2017年新春伊始，华信董事会主席叶简明、总裁陈秋途和党委书记蒋春余与我在上海会面，共同探讨华信的全球发展战略，让我们全方位透视了华信的创业发展、战略布局与领袖个性，给人以强烈的丝绸之路震撼，让我们对中国民营企业的丝绸之路大机会有了全新的理解。
为此，今天我想从两个方面聚焦国内外普遍关心的问题：一是民营企业的丝绸之路大机会如何把握？二是丝绸之路的民营企业大战略如何聚焦？下面，逐一展开论述：
01
民营企业的丝绸之路大机会如何把握？
我们作为创办30年的管理咨询公司，有几千家管理咨询客户，几万家投资银行客户，有上百万家培训客户。对标中国华信的发展历史，我们的四类公司在做同样的业务并具有同样的目标，华信超越他们并取得了成功。
1、打破垄断梦的条件没有：长联石油的能源创业流产了？
长联石油是由首任中国民营石油商会会长龚家龙创办，2006年在人民大会堂高调亮相，要打破三桶油的垄断，服务并整合民营石油企业，成为中国第四大石油与能源公司。
在龚家龙看来，只要取得了石油贸易资质，低价进口国外原油并在地方民营炼油厂加工，就能对中国几万家民营加油站低价供油，并介入中国的石油储备等义务，要成为中国第四大石油公司。
但是，石油贸易是一个复杂的产业链，买油、运油、储油、卖油，还有巨额资金的金融支撑，谈何容易！而高调对抗三桶油试图分蛋糕的龚家龙得罪了既得利益者，最后龚家龙被捕入狱。
与龚家龙同一个时代的中国华信，最初是潜水借牌运作，到2008年全球经济危机后开始发力，在十八大以后逐渐形成气候。与龚家龙时代不同，石油垄断大老虎周永康倒台了，民营石油进口牌照逐渐放宽，现在已经有了十几家，合计额度每年约有8000万吨，成品油进口牌照更多达近60家，即石油牌照早已不再是垄断特权，而能做成石油跨国公司的仅有中国华信一家。
深入研究中国华信的发展历史，其最大的与众不同，是把石油储备的产业链打通了，在上游获得油气资源，包括在哈萨克斯坦、阿联酋阿布扎比、非洲乍得等地，贸易资格、卖油渠道、石油储运、设施投入、金融运作……特别是在海外资源拓展方面发力。这是一个三桶油不太能看得上，却因为体制限制运作很困难，一般民营企业想干又没能力的蓝海领域，中国华信克服了种种困难，在中国乃至全球石油产业脱颖而出。
2、模拟基金梦的运气不佳：德隆公司的金融创新失败了
德隆公司是由民营企业家唐万新、唐万里创办的产业+金融帝国，2000年用17家金融机构融资600亿，收购兼并了上千家企业，十几家上市公司，在西红柿酱、钾肥、汽车、电动工具等领域取得了产业领袖的地位，是我们当年最紧密合作的民企客户。
德隆的危机源自三个方面：一是忽视产业投资的现金流量把握，而难以取得银行支持；二是大肆短期投机炒作，短期理财资金做长期战略投入必定发生周转危机；三是人才结构单一没有实体经济管理能力。三者相加导致了德隆公司轰然倒塌。
华信创业之日正是德隆公司破产清算之时，两家公司的相似之处是产业+融资结合运作，而中国华信的最大成功之处是绕开了德隆公司的三大危机源：
从产业投资的现金流量上看，华信的产业服务链条虽然很长，但它是以石油贸易起家的，石油贸易规模很大，现金流良好；大规模石油储备虽然早期资本投入较大，但华信建设储罐、储油的时机把握非常精准，华信买油储油基本都是在2015-2016年，储油均价40美元/桶上下，现在油价50多美元/桶，已经获得盈利。再加上民营机制高效运作，硬件设施可以租赁等，又可增长现金流。此外，华信母公司从不分红，滚动投入，也成为自有资金的重要来源。华信在国内商业银行贷款很少，五大行几乎零贷款，由于国内商业银行的贷款支持难以满足华信海外并购需求，华信另辟蹊径，在欧洲兼并控股捷克J&T金融集团等银行类金融机构，再以捷克J&T金融集团作为捷克方面发起人，与中国工商银行合办中国—中东欧投资基金，首期融资就达80亿欧元，由刚刚从中国工商银行董事长退休的著名银行家姜建清掌舵。由于华信的资金流量与商业利润的计算十分清晰，有自主掌控的金融资源支持，对产业投资回报与融资支持能够较好配合。
从资金运用与业务项目的期限匹配上看，华信积累了丰富的产融结合经验，建立了有效的内控机制，拓展了稳定的金融渠道，避免了短期投机炒作或短资长用，并使资金与业务及项目运行的周期融合匹配，有效控制风险。
从人才结构方面看，华信高度重视实体经济的管理能力，从国有企业吸引了大批职业经理人。叶简明很看重来自于国企的经营管理人才，华信有95%的引进人才来自于国企，特别是海外拓展方面的顶尖人才，企业管理能力不断提高。
这三者相加，导致华信的迅速扩张并没有出现资金链断裂，并以欧洲金融为主体正在发育自己完整的金融服务产业，超越了当年德隆误区，而成就了今日的中国华信。
3、收购兼并梦的资金断裂：华源集团的收购兼并夭折了
华源集团是一家国有民营的特殊企业，国资委只占9%的股份，多元混合所有，但在职纺织部部长出任董事长，在浦东开发大潮中贸易起家并一夜暴富。而后，在我们顾问下进入收购兼并与资本运作相结合的领域，迅速成为中国最大的纺织公司和医药公司，旗下五家上市公司。
华源的麻烦来自两个方面，一是传统的纺织业急剧衰退出现大规模亏损，二是收购北京医药、上海医药等新兴产业的投入靠母公司高额负债，最后无奈的华源选择了被华润并购。
华源集团落幕之后，华信开始大发展，两家公司的相同点都是靠收购兼并进行扩张，但华源是在国内重组热门期的医药产业，而华信则是在全球整合低谷期的能源产业，是石油天然气为主业——主线非常清晰，即便有其它产业收购，也大多是为获得油气资源服务的。最关键的，华信获得的油气资源大多是在2015-2016年获得的，当时国际油气产业一片惨淡，华信是雪中送炭，是解救“休克鱼”，所以成本极其低廉，不仅抄了油气储备的大底，其储备油已经盈利；也抄了油气资产的大底。现在这些资产已经出现明显增值。在这里，华信又是发挥了自己的金融优势，算清楚被并购企业的现金流，平衡全集团的现金流量，多方调动国内国外两个方面的金融资源，杠杆收购极其成功。
4、资源投资梦的决策逆势：三大石油的全球投资错位了
石油产业的海外投资，发端于中化集团1988年的国际化经营试点，近年来的三桶油全球投资，规模与金额都堪称中国之最，一度控制了一亿多吨的海外石油产量。
但是，三桶油的全球扩张是在石油价格每桶100美元以上的高位期，而到了2014-2016年油价暴跌至每桶50美元以下时，国资委开始收紧投资管制和期货套保，继续并购之路越走越窄，存量的高价资产又不能低价出售，海外资产的亏损十分严重。
华信的异军突起，是耐心等到了国际石油暴跌后的低谷期，国际油企大多惨淡经营，现金类极度饥渴时期；且人民币价格处于高位，国家鼓励“一路一带”投资的机遇期；加上吸纳了三桶油积累的经验教训，发挥了民营企业的灵活性机制，油价低谷期的效益极其明显。
5、丝绸之路梦的机会把握：中国华信的四位一体成功了
根据中国华信透露的集团财务信息，华信目前资产总规模接近万亿元人民币，总收入冲刺3000亿元，以及上百亿的利润额，整个集团才区区几百亿负债，良性发展的格局已经形成。
究其原因，华信是四位一体地产业+金融融合，超越了以上四家企业的发展目标和发展局限：
华信有长联石油同样的追求，但它利用广阔的国际市场，而不是去动三大油国内既有蛋糕，避免了与三大油企的竞争，而且形成了在海外协同作战的混合模式。同时，华信超越了长联石油的局限，他们低调运作、价值链贯通、产融结合推进，华信因此而成功实现了自身的战略追求。
华信有德隆公司同样的大志，金融先行和投资领袖企业。同时，华信超越了德隆公司的局限，他们重视现金流量、建立了自己的金融支持系统、开拓多元融资渠道、聚合一流企业管理人才，华信因此而成功实现了德隆公司的大志。
华信有华源集团同样的战略，要收购兼并和整合分散产业。同时，华信超越华源公司的局限，他们聚焦能源，耐心等到大谷底、全面布局金融产业形成核心能力，华信因此而成功实现了华源集团的战略。
华信有与三大石油同样的开拓，要全球布局和开拓丝绸之路。同时，华信公司超越了三大石油的局限，他们知道何时出手、具有灵活机制、能把资源与资本有机结合，华信因此而成功实现了三大油因体制局限而难以完成的任务。
结论：
中国华信的成功不是偶然的，也不是投机的，更不是腐败的，而是吸取中国改革开放的历史经验，站在了长联、德隆、华源与三桶油的肩膀上，这是中国民营企业把握丝绸之路机遇的经典案例，值得成为国家的示范工程予以推广。
02
丝绸之路的民营企业大战略如何聚焦？
华信的石油贸易仅仅是起步发展阶段，完成原始积累后的华信，最大的战略调整就是开始聚焦“一带一路”，把国家战略的大机会转化成公司的企业发展大战略，并运用中国传统文化的国学智慧，推动了公司全球投资的系统化转型。
华信的系统思维叫“道”、“法”、“术”、“器”相结合，我认为在四者之上还有一个“势”的布局，就构成了中国文化五道哲学的成功运用。
1、道家哲学的战略之势：华为公司的产品全球化与华信公司的丝绸之路战略比较。
道家哲学研究“顺势而为”的战略制定与“上善若水”的战略决策，建立战略之势而“不战屈人之兵”。华为是中国企业全球化竞争的经典，但中国企业模仿华为却十分困难。透视华信的丝绸之路大战略，则对中国企业走出去更具学习价值。
华为是我们公司的历史客户，从“和君四杰”的彭剑锋与包政起草《华为基本法》开始，我们公司眼见了华为战略布局的一次次升级：从“狼文化”营销到核心技术创新，从国际化的项目管理到系统工程的完美服务，从全球行业品牌的完胜到内外消费品牌的转化，华为的战略之势的每一次战略转型都令人不可思议。
华信的丝绸之路大战略有三大特色，值得中国企业在走出去投资时认真借鉴。
一是政治资源投入与经济投资相结合的捷克模式。中国改革开放30年的经验可以转化成国际政治影响力，华信用了15年的时间，以10亿元计的投入，在全球进行公共外交，积累了有很多国家元首在内的国际顶级朋友圈，叶简明据此当上了捷克总统的经济顾问，在政治资源投入中寻找经济投资的机会和资源。
二是产业战略与区域战略相结合的罗马尼亚模式。石油产业价值链的延伸投入对华信事关重大，但为什么从罗马尼亚入手呢？因为它既是华信中亚油气资源进入欧洲的必经之地和重要中转集散地，当地也是前社会主义国家，在文化上更容易兼容，是产业战略与区域战略相结合的选择，其双重价值已经开始显现。
三是国家战略与市场战略相结合的金融创新模式。华信的金融创新是多种多样的，不仅创办了大量贯通内外的金融机构，而且在组织不同目的的投资基金，组织民营官助的海外产业投资主体，推动国家战略与市场战略的有机结合。
2、儒家思想的人才之道：福田汽车的人才全球化与华信的文化与人才之道比较儒家思想研究“礼义教化”的文化聚合力与“中庸之道”的人才管理力，建立君子之道而“实现天下归心”。
福田是聚集全球汽车人才的经典，但中国企业模仿福田距离还较远。透视华信的精英人才大聚合，则对中国企业的人才聚合更具借鉴意义。
福田是我们公司的历史客户，他们20年的人才之道三次升级：从百家企业造福田的外部人才嫁接，到全国竞争性企业的挖墙脚，再到广泛聚合美国德国的汽车精英，福田的每一次人才升级都波澜壮阔。
华信的精英人才大聚合有三大特色，值得中国企业在战略升级时认真借鉴。
一是文化建设、人才聚合与特色管理的三位一体结合，把人力资源开发上升到“道”的层次统领全局。华信的“由力而起，由善而达”企业文化体系是其竞争力核心之一，其核心在于以文化价值重塑人才理念，引领企业发展的“道”。通过这种文化，迅速地吸引了大量企业发展所需的精英人才，通过文化和有序的机制，统一战略、思想与目标，把不断加入的各类精英在短时间内整合融入到华信的企业发展战略当中，形成合力。
二是社会所有的产权制度、重视人才的组织制度与人性管理的分配制度互补互动，建立现代化的企业运营体系。华信以人性现实为基础，激发人才的主观能动性潜力，并将人性之私在制度设定中合理化。这是华信文化理念道与术结合的又一实践。他不虚谈社会道义之力，也不否认人性之私，而是在承认正视这些的基础上，在制度层面上通过母公司股权不分和合伙制、二级公司股权有序分配奖励的结合，既保证了整体发展的稳定性，又避免了人才创造力不够的局限。以此为基础，结合现代管理手段形成独具特色和活力的人才发展模式。
三是职业性管理、合伙制决策与创业型运营的分层分类运用，解决不同产业的不同问题。随着华信的发展，已经从最初的单一型企业，发展成为以能源产业链为核心，以多元金融为支柱，多产业复合投资的综合性组织平台，产业类型多元，跨能源、金融、装备制造等多个领域，人才涉及多产业领域和管理门类，只有针对不同领域设定不同的机制才能充分发挥人才的价值，快速推动企业战略的迅速实现。
3、法家理论的资源之法：香港招商局的全球资源整合与华信的资源整合之法
法家理论研究“变法变革”的国家重组整合之路与“依法治国”的变法变革秩序，建立“法术势结合”圆融变革之法而实现国家“变法图强”的目标。
香港招商局是中国企业国内外收购兼并与丝绸之路整合资源的高手，但国内企业模仿招商局的几率较小。透视华信的内外资源大重组，则对中国企业的海外并购更具借鉴意义。
香港招商局的蛇口工业区是我们30年前的客户，最近十年在三个领域突飞猛进：一是产融结合地重组整合国内产业资源；二是建立国内自由贸易区聚焦港深一体化；三是执行国家战略进行丝绸之路的全球投资。
华信的全球资源大整合有三大构想，值得中国企业在丝绸之路上认真借鉴。
一是海外丝绸之路的风险多种多样并难以驾驭，需要有特殊能量的民营企业重构规则，建立特殊立法的自贸特区，给中国大量中小民营企业抱团走出去创造条件。
中国华信在格鲁吉亚大手笔“自贸区”式投资，不仅因为格鲁吉亚是华信中亚油气资源进入欧洲的关键通道，更是在建立两国政府支持的基础上，通过特殊立法的自由贸易大特区，特殊保护海外投资，聚焦中国投资的联动效应，为中国中小民营企业提供安全有序的贸易投资条件。
二是人民币的国际化与主权基金运作亟待创新，需要有战略资源的民营企业参与创新，探索丝绸之路的金融新路。
中国华信在国外开始探索半主权投资基金的模式，并把握住了大量具有投资回报保障的工程项目，正在考虑发行人民币债券的方式创新运筹。为此，华信公司在研究中国走出人民币汇率的困谷，在战略合作的友邦国家探索人民币半国际化的新路，并把海外的半主权基金模式出口内销，帮助中国民间过剩产能走出去。
三是中国丝绸之路的资源高度分散并条块分割，需要有战略位势的民营企业介入整合，并市场化地进入丝绸之路。
中国企业报团出国有过很多探索，爱国者公司尝试过产品报团模式，中投公司也在布局资本报团模式。华信的全球战略、全球资源与全球关系，使他们能够扮演丝绸之路的一定模式下组织者的角色，在国家丝绸之路大战略的引导下，整合分散分割的国内外资源，特别是民营企业资源。
4、墨家方法的标准之术：三一重工的规范企业管理与华信的混合所有之术。
墨家方法研究“道技合一”的国家治理方法与“标准尚同”的选贤用能之术，建立“非攻兼爱”的和谐管理方法并实现人尽其才的理想社会。三一重工是中国企业精细化管理的典范，但国内企业模仿三一重工的范围局限在大规模的制造企业。透视华信的内部管理体系，它将3万多员工分为三类人：职业经理人、事业经理人和老板，适用于“三种关系”——职业经理人接受严格的规范化管理，学习专业知识和管理技能，听从指挥，半军事化管理；优秀的职业经理人可以提升为事业经理人，事业经理人是战略执行者；事业经理人可以发展为老板（董事），成为华信的核心精英。这样就形成了持续进步的阶梯机制，以此形成企业内部力量的有序向上升级。
华信的核心精英颇有墨家仁义精神，叶简明说这种人“应该是有一种精神，他就不在乎名利了，他更多考虑的是能为社会留点什么，将来历史能不能写上他的一页。第三个层面的人可以重用，可以成为公司核心骨干。”这对中国各类企业的管理更具借鉴意义。
三一重工与我们的合作十分广泛，对他们的规范化管理了解很多：三一重工从成本管理起步，到品质管理的提升，再进入创新管理的境界，是中国企业全球化竞争的典范。
华信的全球化运作管理有三个源头，值得中国企业在丝绸之路上认真借鉴。
一是人才来源的三元结构，使华信的管理文化三位一体：民营企业人才的市场管理文化、国有企业人才的制度管理文化和跨国公司人才的技术管理文化区别明显，但最终融为一体。
二是产业特性的三元结构，使华信的管理方法各有侧重：全球资源整合需要民营企业人才的市场开拓管理，能源产业运营需要国有企业人才的制度规范管理，金融产业管理需要和跨国公司人才的风险技术管理。
三是资本功能的三元结构，使华信的混合所有追求三赢：民营资本具有灵活性机制，国有资本具有社会责任，国际资本具有全球视野。
5、纵横家运筹的器场之力：娃哈哈的国内品牌运作与华信的全球性品牌运筹之场、之器、之力。
纵横家研究“合纵连横”的驾驭世界之力与“运筹帷幄”的改变世界之效，建立“纵横天下”之场，把握“因果变局”之器，发挥“运筹能量”之力。娃哈哈是中国企业品牌运作与通吃世界的典范，但国内企业模仿娃哈哈的努力效果有限。透视华信的品牌发力过程，则对中国企业的内外互动更具借鉴意义。
娃哈哈是我们危机公关与品牌运作的成功案例：十年前的“达娃之战”不仅成功地实现了反收购，而且在危机公关中推进了品牌发力，成为中国货真价值的首富纵横天下。
华信在国内十分低调，但其在国外的公共外交可谓大手笔，做的有声有色，影响很大。特别是在中东欧，很多华商到哪里，都能听到当地政商对华信赞赏有加。值得中国企业在丝绸之路上认真借鉴。
一是国内低调的厚积薄发：华信2002年创办，十年潜水低调运营，与长联石油的龚家龙形成鲜明对照。在这十年中，华信的品牌运作遵循信用至上的原则，在业内形成了极好的口碑，并厚积薄发地积累了日后发力的能量。
二是国外高调的水到渠成：中国华信进入全球化开拓前，是无名小辈，他们长期对公共外交进行战略投资积累，其独家投资的香港中华能源基金会、中国文化院等智库，其中香港中华能源基金会被联合国批准为特别咨商地位非政府组织，并在联合国设立“UN-CEFC能源可持续发展资助大奖”计划。每年华信旗下智库在全球与欧美智库联合举办很多活动，对一些国际重要智库进行赞助支持，通过这些国际智库的资源接触各国顶级精英，逐渐水到渠成地建立了海外投资大鳄的品牌。特别是在捷克，以帮助捷克对接“一带一路”的欧亚大陆桥战略为切入口，赢得了捷克总统的赞赏，以叶简明被聘为捷克总统经济顾问为契机，以战略投资的资本品牌为基础，以拯救捷克百年足球俱乐部赢得民众和议会口碑，进行金融战略投资，一举成为在捷克最著名的中国品牌公司。而捷克也成为中国华信国际化战略的第二总部。
三是内外互动的运筹帷幄：这次财富杂志的榜单公布，把华信公司推上了全球品牌的风口浪尖，却也让华信找到了内外品牌互动的运筹焦点。面对整个社会的误解与质疑，中国华信从容应对耐心解释，在叶简明主席眼里，世界不是斗争争出来的，而是和善和谐干出来的，是靠先成就他人，再成就自己理性共赢出来的。
结论：
丝绸之路的一带一路复兴计划，是中国全球化发展的战略举措。中国的海外投资经历了三个时代，从个体企业境外拉关系，到民营爆发老板买资源，再到国有企业大投资。目前处于民营企业与金融资本协力布局期，全球化下的中国企业，需要一种全球互动的文化融合大胸怀。中国华信董事会主席叶简明聚力与从善贯通的思想境界，使华信在全球化投资的过程中，坚信“文化自信，是更基础、更广泛、更深厚的自信”，推进传统与现代的融合，乘国家与民族至上的正能量，先成就别人再成就自己，与人类命运共同体和投资国的互惠互利结合。叶简明作为中国华信的精神领袖，充满思想、文化修养与战略思考的魅力。中国的丝绸之路复兴就是需要这种中国特色的企业家群体。中国华信已经历经磨难，找到了势道法术力的五点一线之路，在丝绸之路运筹中为中华民族的伟大复兴做出扎实工作。