马化腾：人要清醒，掌声越热烈就越危险！
导 读
话不多说，先列出不同阶段媒体对腾讯的评价，大家感受一下：
腾讯公司创始人，OICQ的设计者马化腾先生有一个梦想：希望大家在名片上再多加一个项目：OICQ号码。如今这也许已经不再只是一个梦想了。——2000年天极网
某网站贪得无厌，没有它不染指的领域，没有它不想做的产品，这样下去物极必反，与全网为敌，必将死无葬身之地。——2010年新浪网总编老沉
从2004年到2014年这11年间，腾讯两个主要经营指标每年平均增长都是两位数，有些年份增长甚至超过50%，中间几乎不受经济大环境调整的影响。——2015年《哈佛商业评论》
一
创业之初
应该说20岁的时候我是一个非常内向的程序员，我不喜欢管人，不喜欢接受采访，不喜欢与人打交道，独自坐在电脑旁是我最舒服的时候。
我周边的人，我父母，包括我自己都不认为我会办一个企业，管一个企业，因为怎么看我都不像这样的人。
我唯一的资本是我写过几万行C语言的代码，也接过几个项目。我很想创造一个产品，然后有很多人用，但是原来的公司没有办法提供这样一个环境，似乎只有自己开公司才能满足这个要求，所以我才被迫选择开了一个公司。
开始创业的伙伴几乎都是我的大学、中学同学，在创业的过程中，因为意见不统一，争吵难免，因此相互信任很重要。
当时我出主要的启动资金，有人想加钱、占更大的股份，我说不行，根据我对你能力的判断，你不适合拿更多的股份。因为一个人未来的潜力要和应有的股份匹配，不匹配就要出问题。
为了不形成一种垄断、独裁的局面，他们的总和比我多一点。当然，如果没有一个主心骨，股份大家平分，到时候肯定会出问题，同样完蛋。
开始创业后，我发现和之前想的完全不一样，之前我看到很多美国硅谷创业的书，讲创业都是非常励志和令人向往的。但实际上，我们初期经常在想的是下一个月的工资和房租怎么解决，一年内的收入来自哪里。
这个阶段，我们做了很多外包工作，帮别人开发软件，进而赚一点微薄的钱。我的名片写着工程师Title，不写老板，不然给合作方看见自己亲自干活，很难看。
后来QQ诞生了，因为我之前是做通讯行业的，所以QQ也和通讯有关，起初的形象是一个网络寻呼机。
那时候想要做到3万用户，于是去学校的BBS上一个个地拉用户，每天只能拉几十人。当时一想按照这个速度凑到3万人可能要2年后，到时候公司没准就死掉了，项目又砸在手上了。
于是我自己又去网上推广，最后用户上来了，因为我们的软件写得好，不宕机；没人聊天我就去当陪聊，有时候还要换个头像假扮女孩子，得显得社区很热闹。
这个过程中，IDG资本和盈科数码投资了我们，他们给了220万美元，分别占公司20%的股份。
获得投资后，我们都很努力，因为不想让投资人亏钱。大家都知道风险投资肯定是有很多亏钱的项目，但出于很强的荣誉感，腾讯觉得投资方在别的项目上亏钱我管不着，但一定别亏在我们头上，不想给人当反面案例。
后面就很顺利了，融资然后上市，但腾讯最初的市值并不高。后来我看到很多创业者说：如果估值低，就干脆赌气不上了。我觉得这样很不理智，对于上市这件事要有长远的眼光，不要只看一年半年。
二
腾讯的三大节点
在腾讯的发展中，有三个非常重要的节点，一个是MSN，一个是360，一个是微信。
第一大节点，我们是和MSN打，它曾是QQ最大的对手，但最终它死掉了。现在我们来分析原因：
第一，它死掉不是我们打掉的，是没有赶上社交化，它是给Facebook打掉的；第二，MSN的中国本土化没做好，一改版中文字体就显示得乱七八糟，还经常发生盗号的情况，安全和本地运营都不过关。
当然，最根本的原因是，我们这些本地创业者身家性命都在产品里，而国际化的公司并不是。
第二大节点，是QQ和360打。自腾讯成立以来，我们从未遭到如此巨大的安全危机。这段时间，我和同事一起度过了许多个不眠不休的日日夜夜，劳累、委屈、无奈、深入骨髓的乏力感。
当时有人认为腾讯公司正在经历有史以来最危险的挑战。那段时间来，一种同仇敌忾的情绪在公司内部发酵，很多人都把360公司认定为敌人。
但如果没有360的发难，腾讯不会有这么多的痛苦，也不会有这么多的反思，也不会有后来那么大的感悟。
中国公司和美国公司很大的不同就是，中国公司要在很恶劣的环境中竞争出来，这需要有超人的意志，还要有非常多的智慧才行。
经过这次事件，我发现，过去我总在思考什么是对的，但是未来我要更多地想一想什么是能被认同的。过去，我在追求用户价值的同时，也享受着奔向成功的速度和激情。但是未来要在文化中更多地植入对公众、对行业、对未来的敬畏。
第三大节点，是我们自己的微信。世界是很残忍的，多大的巨头都会随时倒下，倒下后你还能摸到它的体温。甚至强大如Facebook，股票一度跌到700亿，是因为大家担心它向移动端转变有问题。
做微信的时候我们也很紧张，腾讯内部有三个团队同时在做，都叫微信，谁赢了就上谁。最后广州做E-mail出身的团队赢了，成都的团队很失望，他们就差一个月。
其实当时还有一个对手也在做类似的应用，而且他们赌我们不会这么快。
在这段最危险的时间里，所有高管都在试用，有什么问题立刻在群里反馈，立刻去改。大家天天工作到凌晨3点、凌晨5点。微信出来了，腾讯获得了一张移动互联网的船票，而且是头等舱。
三
转型之路
创业最开始那些年，我面对竞争，往往是简单地想，为什么要剥夺我给用户提供更好服务的机会？
但后来，我转而反思开放性不足的问题。现在我们真的是半条命，只做自己最擅长的事情，另外半条命属于合作伙伴。
我们最擅长的事情是做连接，QQ和微信是最重要的两个连接器，虽然定位不同，但承载的连接战略将一如既往。QQ风格活泼，个性化和娱乐功能丰富，目标受众是年轻用户，而微信主要面向白领用户。
基于不同的定位，两者连接的商户、服务略有差异，但对腾讯而言，它们共同覆盖了不同年龄、地域和喜好的用户，并将他们与服务最大限度地连接起来。
在其他的业务上，我重新进行了梳理，改变以往全部亲力亲为的业务战略——搜索整合进搜狗，电商整合进京东，团购整合进大众点评，并布局投资了这三家公司。
此外，大量做减法和加法，砍掉O2O等诸多小的业务，同时大量投资腾讯生态周边的合作伙伴。如此一来，战略定位更加准确，也更聚焦于我们最擅长的社交平台和内容平台。
现在只要非核心赛道业务，别人能做的，我们就尽量让别人做。因为一个企业再大还是缺乏创业者的，把业务留给将所有身家性命都押在里面的人这才是最好的选择，而不是让自己下面的部门跟他们死磕到底。
在这个过程中，内部也有员工会说：那不是剥夺我们创新的机会？我说没办法，要么你想清楚放弃，要么你出去做，要么采取竞争的方式。
比如，游戏开发的工作室，利润的20%，算你的成本，招的人多，成本就大，要多少股票你自己挣，尽量营造市场竞争的氛围。
在未来业务的拓展上，我会问自己三个问题：
第一，这个新的领域是不是你擅长的？
第二，如果你不做，用户会损失什么？
第三，如果做了，在这个新的项目中自己能保持多大的竞争优势？
四
人才机制
腾讯能走到今天，这应归功于集体的战略智慧、执行力以及自发的危机感。一个人无法预知和操控时代，要懂得分工协作，依靠集体智慧，设定各自的分工和管理权限，群策群力，果断执行。
因为，一家公司的成功永远不只是钱或资源够不够的问题，关键的还是团队精神。尤其是将帅相当重要，将帅无能，累死三军。
传统行业会有资金密集型扭转的机会，但移动互联网基本不太可能，这个市场不是拼钱、拼流量，更多是拼团队，拼使命感和危机感。一切取决于你能不能做出精品，是不是Be the Best。
我们开拓新业务的领军人基本都用自己人。而一旦决定做了，大到框架怎么搭、小到具体如何实施都放手给选定的人。
我们也曾从外面挖运营的人才来做，但忠诚度不高，最后全部走光了。而且任何一个新业务的开展，以为请个高人来就可以搞定，这不现实，你自己一定要有了解。
对于自己人也要相当注重人才梯队的交接班，不仅是高层，中层其实也是一样，我们非常关注这一点，不会说一个人完全决定某个业务的生死。
我们很多人做研发出身，业务和推广不在行，逼迫他提高也不现实。因此在内部挑选，很可能选出来的人在业界比较算不上最好的，所以要在团队上做些补偿，尤其是进入到需要强力市场推广的阶段。要让他去找很强的副手，内部找不到，就去外面挖。
每个中层干部都一定要培养副手，这是硬性的「备份机制」。你一定要培养，否则我认为你有问题，忍你半年可以，但半年后你还这样，那我就帮你配了，你不答应也得答应。
而对于找职业经理人，我们很重视人品，我们很坚持腾讯价值观的第一条——正直。不拉帮结派，不搞政治化，就是很坦诚，很简单，实事求是，一直坚持这样的做法的话，事情就会简单很多。
五
危机感永远存在
我觉得互联网企业和传统企业非常不同的地方就是，互联网企业能在一秒内发生一个颠覆性的变化。可能我突然间接了一个电话，我们在线的设备发生重大事故毁掉了。
这在传统行业是不可能的，毁掉它要花很长时间，但是在互联网企业里只需要一秒钟。包括你用户资料突然就流传到外界了，这对互联网公司来说都是灭顶之灾。
因此，千亿级（人民币）公司没落是很常见的事情；甚至到了千亿，没落的概率可能还会更高，包袱越重没落越快。人要清醒，外面掌声越热烈就越危险。
真正的危机也从来不会从外部袭来，只有当我们漠视用户体验时，才会遇到真正的危机。只有当某一天腾讯丢掉了兢兢业业、勤勤恳恳为用户服务的文化的时候，这才是真正的灾难。
回顾腾讯的创业之路，我觉得机遇很重要，至少占了五成。我不觉得自己特别聪明，做的东西也都是很简单的判断。
在这个过程中，时代的因素也是非常重要的，很多机遇是外界赋予的。这方面我自己觉得很幸运，但也意味着要时刻保持危机感，因为别人不是打不赢你。
* 本文转载自捕手志（ID：ibushouzhi），原标题为《马化腾：别人不是打不赢你，掌声越热烈就越危险》。
巨亏1个亿后，富二代败家子打下个610亿身价的帝国，首富的人生没有输字！
在中国，就是有这么两家俗气又霸气的企业。
广告土low俗到不行，却被我们当年一路追捧不放手：一家是椰树牌椰汁，另一家就是接下来要讲的旺旺。
旺旺的广告有多俗？俗到知乎专门有个专题去分析它俗在哪。
而且几十年了，不管别人的广告多么要逼格追潮流，他家一个广告演员就能从小用到大不带换的。
同样，这个魔性小人也是随随便便就制霸了大家的眼球，逢年过节就出现在各大卫视，在你跟前刷屏，简直比春晚还准时。
然而就在去年，旺旺终于赶了一回时髦，61岁的旺旺董事长蔡衍明携一众高管跳起了旺旺style。 嗯，有了老总加持，更魔性了。
这还不算最可怕的，2017 年愚人节前夕，旺旺突然发布了一种8L装牛奶。就在大家都以为这是愚人节玩笑时，这桶大旺仔真的上市了，同时还搭配了一款 8L马克杯一起售卖。简直一人我饮奶醉。
然而就是这样一家奇葩公司，却红了56年。而且谁也没有想到，在俗到掉渣的广告背后，在几十年就好那一口的旺仔里，藏着一个纨绔败家子的逆袭史。
他见证了台商的崛起，之后又进军内地拼的你死我活。从湖南出发，他靠一包米果扎根，最后以610亿身价问鼎台湾首富，叱咤半生。
旺旺的名字取在狗年，今年又是狗年，随着时代变迁，旺旺还能再接着旺下去吗？
浪荡公子19岁败光1个亿
三年东渡取经终成巨商
创哥写过不少大人物，他们大都童年清贫，靠自己的头脑和眼光在时代的洪流里挣出了自己的一片天。但像蔡衍明这样的富二代败家子出身，却极少见。
他出身于台北富商家庭，从小就集万千宠爱于一身。在家是老幺，出去却是要当老大的，靠的就是口袋里钱多。
整个青少年时期，蔡衍明就没认真瞧过书。不是在自家开设的戏院里浪，就是在街上和朋友混。性子越来越桀骜，看不惯谁就收拾谁。到了高中，学校已经容不下他了，索性让他退学。
当时蔡父看他成日里无所事事，就盘下了宜兰食品厂甩手给他。但当惯了公子哥的蔡衍明，根本连账都看不懂，不懂还拉不下脸来问。一个季度下来，是赚是赔都不知道，父亲问啥都答不上来。
不光如此，当时厂里主要给人代工生产鱼罐头。可蔡衍明是谁啊，最看不得别人脸色，立马转型内销，开始仿照北海道的小吃，自己生产“浪味鱿鱼丝”，也就是后来著名的lonely god 浪味仙原型。
然而不出所料，蔡衍明并没有把到做生意的命门，产品的市场反响一塌糊涂，大笔投资进去了，东西却卖不出去，做内销还要赊账。一年下来就亏了一亿元新台币，厂子赔的精光。
很长一段时间，不管他走到哪儿，都有员工对着他指指点点，背后都叫他败家子。
蔡衍明不甘心，放下少爷做派，开始向工人们讨教。3年后，他观察到台湾稻米资源过剩，想到了以日式煎饼为代表的米果食品，决定以此扳回一局。
想生产就得有技术，他找到日本三大米果厂之一的岩冢制果求合作。但对方一口回绝，怕小伙子还和之前一样不牢靠，坏了自己的名声。
左二是槙计作，右二是蔡衍明
为了技术，蔡衍明多次亲赴日本求真经，这一取又是三年。
当时蔡衍明年还是个24岁的毛头小伙，岩塚制果的社长槙计作却已过了天命之年。经过多次交涉，槙计作终于被打动，取下供奉在厂房神龛上的祭酒，分给蔡衍明并对他说：“如果失败的话，我就辞了社长之位。”
两家一合作，随即推出了最早的旺旺仙贝。仙贝面市的前一年，正好也是狗年，他恰好路过台北县的干华十八王公庙，见到这尊巨犬铜像，突发灵感，不如就叫旺旺吧！
这是一条在海难中生还的狗，因感念主人养育之恩，不肯独活，自尽而亡
有了技术优势，再加上大手笔的营销和扎实的渠道，印着旺仔的米果热卖全台湾，占据了90%以上的市场份额。
为了感恩，蔡衍明把桢计作视为“旺旺之父”，在公司陈列他的半身雕像，和自己的父母摆在一起。
至此，曾经招摇过市，拜把子成群的蔡衍明找回了自己的自尊。只有当一个人失败过，才会真正渴望成功。
从台湾到大陆，出尽杀招一年创收2.5亿
一番鲸吞蚕食之后，蔡衍明把目光投向了数倍量级的大陆市场：“我觉得中国大陆就是一条龙，总是要起来的。”
这一仗蔡衍明尽显大商风姿。
首先他没有选择繁华的沿海城市下手，而是找到了内陆省份——湖南，作为其第一家台商企业，自然拥有更多政策优惠，同时湖南充裕的稻米资源又保障了原料供应。
然而旺旺在内地的开局并不顺利。在湖南的第一家厂建成之后，蔡衍明去郑州参加烟酒会，当场签售了300货柜的米果，协议上签的还是款到发货，笑得合不拢嘴。
可当旺旺台湾的工厂24小时加班加点制作出来，运到大陆准备交货时，对方却改了口径，要求卖完之后付款。这让蔡衍明措手不及，干脆在长沙、上海自己开门市卖。
眼看食品就要过保质期，销售还是没有一点起色。情急之下，他带着人挨个拜访上海、广州、南京、长沙等地的各级学校，请学生们吃，再然后就是昏天黑地的广告轰炸：“你旺我旺大家旺”。
不出几个月，食品公司的人就开始满世界找旺旺了。旺旺一炮打响，投产当年就创收了2.5亿人民币。
眼看着旺旺赚的那叫一个盆满钵满，一时间竟有200多家厂商加入“米果大战”抢占蓝海，其中就有同样来自台湾的康师傅，这也使得米果价格开始暴跌。
旺旺被裹挟其中却不在怕的，反而选择了壮士断腕的价格战。这招他在80年代的台湾市场就用过，随即推出四个低端副品牌，并一口气从一公斤50元骤降到5元，狠辣的降价手法见血封喉，不少厂商脚跟未稳就出了局。
另一面，想要降低生产成本就必须在各地扩建生产线，加大量产。没钱工厂怎么盖？
蔡衍明利用各个地方政府高涨的招商引资热情，给他们写信，要求用旺旺这个品牌来换厂房。连发1000多封信，果然就有人找上门。政府盖房很快，四五个月就盖起来，只要一个租金的成本，事情就办好了。
此后，他又几次挑起价格战，降价但不降质，没给对手任何喘息的机会就将他们杀得所剩无几，市场重新回到了旺旺手中，并且再也无人能动摇。
2016年福布斯全球富豪榜上，蔡衍明打败郭台铭蝉联中国台湾首富，够狠！
廉颇老矣，尚能旺否？
80 年代末旺旺进军大陆时，赶上了一波消费市场井喷的红利。公司的营收也是连年看涨，在2013年收入和净利润双双增长了6倍多，达到峰值。
更让人佩服的是，2007年在新加坡上市的旺旺表现平淡，眼见着被康师傅超越。不服气的蔡衍明当即退市，不惜个人举债8.5亿，仅用200天就撤离新加坡、登陆港交所。
旺旺的市值也从35亿美元提升至51亿美元，成为亚洲近些年来规模最大、杠杆比率最高的巨额融资经典。
然而所有的优势都不能长期保鲜，一旦跟不上时代企业就要受挫。2014 年，红极一时的旺旺集团，其营收和净利润出现了首次下滑。
紧接着，旺旺开始不断拓新品，但看上去却像是盲目创新，看似花样百变，可就是赚不到钱。 根据2016 年年报，新产品对公司的营收贡献仅占约 3%。
曾经的旺仔牛奶年销售额超过百亿人民币，是中国乳品行业的奇迹。但当年的90后们跟李子明一样长大了，00后却没能继续旺仔情结。回忆杀让人动容，却无法持续为其买单。
自2014年后，旺旺业绩连续三年下滑，不再有当年自断一臂的狼性和狠劲。
新品的认知度不高，渠道和营销老化，新兴食品企业不断发力，旺旺正在步入中年危机。
廉颇老矣的旺旺正在经历一场前所未有的挑战，但他也没有完全失去机会。2017年半年报中，旺旺的净利远超康师傅统一两大巨头，以致于今年的市值有所回升。
而且2008年旺旺港股上市的同时，蔡衍明还完成了公司的重组。他把核心的食品饮料单独成“中国旺旺”在港上市，旗下医院、酒店、房地产等业务成立新的“神旺控股”公司，作为蔡衍明家族私有。
在第二届世界互联网大会上，蔡衍明曾发表演讲，不难听出，蔡老板仍在寻找更多的机会。不管市值是不是还能攀上千亿规模，至少他早已阅尽千帆逆袭成功，并证明富可过三代。
一个人失败过也成功过，但不知道什么时候还会再失败。曾蔡衍明说过：“起旺旺这个名字，还有另一层意思那就是日日为王。”
在一次财富论坛上，他告诫后辈：我并没有什么成功秘诀，要说有那就一句话，
如果上帝给了你一个酸柠檬，
那你千万别泄气，
得想办法把它变成一杯可口的柠檬汁！
来源：捕手志（ID：ibushouzhi）口述：马化腾，腾讯公司董事会主席兼首席执行官
整理：张玲娜素材来源：南方都市报、香港大学追梦者论坛、TechCrunch中文网 创日报
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