台州“小微三骏”为何能成为行业标杆？答案就在这！
台州辖内的三家城商行——台州银行、泰隆银行和民泰银行，作为本土成长逐步走向全国的小微金融服务标杆，在服务小微客户的同时，形成了自己独特的信贷文化、风控理念、组织模式、人才培训等模式。通过对三家银行的研究分析，总结台州特色小微银行的经营理念和金额服务模式。
（一）台州银行简介
台州银行（原台州市商业银行），源于1988年成立的台州市银座城市信用社，创立时以6名员工、10万元资本金起家。2002年，台州市政府为化解地方金融风险，以银座城市信用社为核心于组建成立了台州市商业银行，该行民营资本占95%，国有资本占5%，现经营区域覆盖浙江各城市以及北京、深圳、重庆、赣州等地。多年以来，台州银行遵循商业可持续发展理念，坚持小微企业金融服务的市场定位，力求“简单、方便、快捷”的服务方式，为大多数在过去无法从银行获得贷款的小企业和微小企业创造了获得银行贷款的机会，从而也创造出自身生存和发展的空间。台州银行成为全国唯一一家蝉联5届中国银监会小企业金融服务先进单位的法人金融机构。
截止2015年末，台州银行设有8家分行及136家支行（含53家小微企业专营支行，45家社区支行），另主发起7家银座系列村镇银行（下辖74家支行），集团各类分支机构共252家。全行（含村镇银行）在岗员工8818名。全行存款1015亿元，全行贷款780亿元，不良贷款余额4.32亿元，不良率为0.55%。2015年实现净利润24.37亿元，拨备覆盖率达488%，总资产收益率（ROA）达到1.96%，净资产收益率（ROE）达到24.52%。其中采取“额小面广”的授信策略，100万元以下的贷款户占比90%以上；担保方式上，基本以保证和信用贷款为主，抵押贷款仅占全部贷款的12.3%；贷款额度投放前三大行业为：制造业占35.6%，批发和零售业占29.9%，建筑业占14.6%。
台州银行2006-2015年不良率和净利润变动表
（二）泰隆银行简介
浙江泰隆商业银行，成立于1993年，起步时7个人、2间租房、100万元注册资本。自成立开始，坚持定位服务小微企业市场，在实践中探索小微企业信贷服务和风险控制技术，总结出一套“三品、三表、三三制”为特色的小企业金融服务模式，实现了小企业融资“事前低成本获取信息、事中低成本监控管理、事后低成本违约惩罚”的三个低成本，形成了独树一帜的“泰隆模式”。20多年的发展，服务范围涵盖浙江、上海、江苏等长三角区域，已累计向小微企业发放贷款300多万笔、8000多亿元。泰隆银行也5次被中国银监会评为“小企业金融服务先进单位”。
截止2015年末，泰隆银行设有1个台州管理总部，11家分行及200多家支行，另主发起2家泰隆系列村镇银行。全行（不含村镇银行）在岗员工6275名。全行存款791亿元，全行贷款634亿元，不良贷款余额7.81亿元，不良率为1.23%。2015年实现净利润14.83亿元，拨备覆盖率接近300%，总资产收益率（ROA）为1.52%，净资产收益率（ROE）为23.07%。其中坚持信用、保证的信贷担保方式，坚持以小企业、个体工商户为主要服务对象的市场定位战略始终不动摇，其中100万元以下的贷款客户占比90%以上；贷款额度投放前三大行业为：制造业占30.25%，批发和零售业占32.12%，建筑业占9.57%。
泰隆银行2006-2015年不良率和净利润变动表
（三）民泰银行简介
浙江民泰商业银行，前身是创建于1988年的温岭城市信用社。成立以来始终坚持“服务地方经济，服务中小企业，服务城乡居民”的市场定位，致力于为中小企业打在专注、简洁、灵活的金融服务，经过多年的实践与探索，在小微金融服务上形成了自己的特色，建立了一套效率高、管控严、风险小的小企业信贷服务模式。目前在浙江省内、上海、成都等地设立多家分行，在浙江、江苏、重庆、广州等地主发起多家村镇银行。
截止2015年末，民泰银行设有1个台州管理部、11家分行及128家支行，主发起9家民泰系列村镇银行。全行（不含村镇银行）在岗员工5788名。全行存款667亿元，全行贷款573亿元，不良贷款余额8.99亿元，不良率为1.57%。2015年实现净利润8.39亿元，拨备覆盖率达167%，总资产收益率（ROA）为0.8%，净资产收益率（ROE）为12.64%。长期以来全行小企业贷款余额占各项贷余额的90%以上，小企业客户数占比超过90%；贷款额度投放前三大行业为：制造业占27.51%，批发和零售业占35.13%，建筑业占9.5%。
民泰银行2008-2015年不良率和净利润变动表
（四）台州“小微三骏”的经营模式总结
通过对台州银行、泰隆银行和民泰银行“小微三骏”的发展分析，其坚持服务中小微企业的差异化市场定位和以客户为导向的综合化服务是其持续高速发展的内因，服务创新，良性竞争，共同塑造了台州独特的小微金融环境。逐步形成了一套富有成效、充满活力的全面小微金融服务模式，在风险管控、产品设计、市场营销、人员招聘和培训、信贷技术等方面趋向成熟，小微专业人员队伍不断壮大，服务机构不断增设，开辟了一条特色化的小微企业金额服务之路。
综合各方面的了解，台州“小微三骏”的金融服务模式主要有以下特征：
“风险至上”信贷文化，明确因道德风险产生的不良贷款要承担连带偿还责任；规范了员工亲属贷款回避程序，建立了各个层级的行为规范和道德品质监督机制，这些制度有效地减缓了内部发生道德风险的几率。
信贷风险实行“第一责任人”追责制度，经办客户经理和直接主管在所有涉及的人员中所受到的处罚最为严厉。一旦所经办贷款本金或利息出现逾期，必须在较短时间内调整为次级状态，次月即对第一责任人进行经济追责；本年度末如仍处于不良状态，对第一责任人追加行政问责的同时，对其他相关审查、审批人员实施经济处罚。
客户经理、风险部门有权利拒绝任何人的贷款申请，客户经理可在系统中签署“有保留意见”，仅向风险管理部门开放，签署该意见的调查人可视具体情况豁免相应责任。
“有章必循、有令必行、有禁必止、有错必纠”，执行力始终是台州“小微三骏”一项引以为豪的优势。“九层之台，起于垒土；千里之行，始于足下”，是经过20多年的积累沉淀，坚持做到颁发的制度都是要执行的，所有的制度都附有罚则，违反了制度必须得到处罚，犯错者必须进行改正或改进，制度错了或偏差了立即修正制度。
为保障各项制度执行的落实，采取了扁平化的部门设置方式且分工明确，例如在信贷方面，负责具体业务推动和风险审查的市场管理部，负责风险政策落实和控制的风险管理部，负责处罚和动态监察的稽查部门。
全方位、立体的严密监控体系，基本对所有贷款客户100%覆盖第三方检查，并重点关注系统中多账户关联等特征防范资金挪用风险，通过建立庞大的贷后监督队伍，结合信贷员的交叉检查，监控贷款质量。
在不良资产的处置上，以“充分暴露，阳光下化解”的方式，将每一笔不良资产不论金额大小都做全行公布，引领全行员工实时关注资产处置进度，既是对不良资产清收的督促，又是全行的信贷意识教育。正是在这样的氛围下，信贷员对客户出现的逾期和不良都作为第一要事来对待，充分发挥主观能动性实现资产损失的挽回。
“积数贷款模式”，以客户存款积数（客户各存款账户每日存款余额的累加数后汇总，再按相关系数折算）来实行利率定价的贷款产品。积数贷款模式将复杂的贷款定价技术简单化，“积数化”比较直观地反映出小企业客户对银行的存款、贷款业务贡献度，使客户能够自己计算获得贷款的金额、期限和利率。银行根据客户的积数情况开展信贷业务，具有如下典型特点：
贷款额不超过年日均存款额的5倍，积数由系统直接计算贷款利率定价，优惠定价底线可达基准利率，每次贷款自动扣减存款积数，提前还贷的多余积数自动退回客户积数账户。
台州银行、泰隆银行和民泰银行均将“积数贷款”作为主打信贷品种，根据“积数”设置差异化的贷款审批权限、差异化的贷款定价等级，客户可以主动发起亲朋好友贡献、累计“积数”，“积数”回馈终身有效，从而形成了完善且简单、易于理解的小微贷款利率定价机制和产品销售模式。
客户经理人员占到全部员工的40%左右，依托客户经理日常的信息积累与充分沟通，有效解决小微企业授信中的信息不对称难题，同时，通过“充分授权、充分监督”的风险管控模式，控制员工道德风险和操作风险，形成核心竞争力。
授权：台州“小微三骏”80%的信贷业务在一线支行层面完成审批，99%的贷款在分行层级审批结束，进一步提高小微企业的授信效率。贷款审批权限可直接授予至支行，但对是否存贷挂钩类（积数）贷款进行差异化授权，如对保证类贷款授权存贷挂钩可达500万元。在“小微贷款”发放过程中，客户经理为调查人，支行长为第一审批人，快速完成贷款发放。
问责：实行严格的问责制，客户经理对贷款负调查责任，营业机构主管作为贷款的第一审批人，对贷款负责全部责任。对于总行的相关审批人员视具体情况，追究不同的责任，但这一责任的承担不影响对第一审批人责任追究。
利益：建立了一整套公开、透明、直接量化考核到个人的基层营销人员薪酬激励办法。对于经营团队的考核和绩效激励完全以业务为导向，客户经理大部分收入来源是客户的存贷款业务规模，而存贷款考核简单、直接、明确，每个营销人员都能计算出自己的当月奖金。
同时辅助以挂钩不同激励标准的等级支行、赋予不同业务权限的职称等级和专门的不良资产奖金扣除机制，通过岗位评估，为不同岗位的员工设定了不同的考核指标（如业绩、规模、信贷质量等），在促进业务发展同时，注重长期资产质量的提升。
“交叉检验”技术贯穿贷款调查前、调查中和调查报告制作和贷后检查管理，通过同一信息不同来源途径、不同信息逻辑衍化的勾稽关系，对客户信息进行真实性、准确性、完整性确定的过程。有效解决了小微金融过程中三大层面的信息不对称问题。一个是小微客户与调查人员之间的不对称，第二是调查人员与审批人员之间的信息不对称，第三个是各流程业务人员与管理人员之间的信息不对称。
在信息不对称三个层次中，第一层是小微业务开展的基础，第二、三层的交叉检验最终目的也是考察借款人的还款能力和还款意愿，以帮助银行做出最终的贷款决策。为达成目标，信息交叉检验内容主要包括两个方面，即非财务情况（软信息）和财务信息。通过了解申请人的非财务状况，判断是否具有还款意愿；通过了解申请人的财务数据，判断客户偿还贷款的能力。
在小微客户的服务模式上，与富国银行（美国）较为类似，将其网点功能定位于“社区银行的关系型服务”，并坚持做到网点最早开门、最晚关门。
授信执行限时服务，“三三制”，新授信最长3天、续授信最快3小时，无纸化办公，流程快捷、资料简单，极具竞争力的审批速度。
产品设计和调整非常重视客户的需求反馈：例如结算类客户设计小存折；中老年客户倾向存定期，考虑其视觉效果而设计大存折；儿童专用存折，存款时可以打印“漂亮妈妈存”、“爷爷奶奶存”等个性化的备注。
在服务理念上，客户经理都具有强烈的“以客户为中心”的市场开拓意识，具体表现在：
一是乐于为客户提供延伸服务，比如帮助客户子女做媒等看似与信贷业务无关的生活服务，这一方面拉近了客户经理与客户之间的距离，另一方面有利于客户经理深入感受和细致观察客户的真实经营情况；
二是勤于保持日常联系，定期或不定期登门拜访；
三是善于当好客户顾问，利用所掌握的行业信息免费为客户提供咨询服务，包括经营信息、管理信息、行业特点、职业特点等信息。上述几个方面的工作既有利于银行了解客户，又提高了银行对客户的服务质量，有利于银行业务的拓展。
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