上海翰鸿所主任汪智豪：中小律所如何走出“招人难、培养难、留人难”的困局
疫情下，中小律所
生存现状与解决之道
图：七省九市的律师协会领导与律所主任聚首云端
4月28日，北京市朝阳区律师协会联合上海市律师协会黄浦工作委员会、保定市律师协会、杭州市律师协会、苏州市律师协会、南京市律师协会、成都市律师协会、武汉市律师协会、宁波市律师协会共同举办《疫情下中小律所的生存现状与解决之道》主题沙龙。
上海翰鸿律师事务所主任汪智豪从人力资源管理的角度分析了中小律所存在的困境和解决之道。
中小所的人力资源困局破解
汪智豪
我感觉律所最大的成本并不是房租，而是人力资源成本，特别是对我们这种发展期的中小所来讲。
我们律所现在大概执业律师人数将近20人，再加上实习律师大概总计近30人，也就是大家所说的30人以下的标准中小型律师事务所。
招人难
在招人过程中来看，第一个是实习律师的招录，第二个是授薪律师招录，第三个是我们提成律师的招录。
这三个不同类型的律师群体都是非常困难的。从实习律师来看，一个是应届生的校招，每次我们在校招过程当中，大所门口都是排着长龙，而我们中小所门口不能用门可罗雀形容么，但是也非常少。而且可以供我们挑选的高校毕业生，特别是优质高校毕业生确实数量比较少，当然我们自己也动了很多脑筋来做这些事情，包括校园推广活动等。
第二块授薪律师也是一样的，授薪律师要么就是他们对薪资有很高的期许，要么觉得品牌知名度不够，不愿意到中小所来执业。
提成律师更是这样，我们采用邀请，或者电话邀请或者当面邀请等等各种形式。如果仅仅是在律所网站上，或者是在招聘网站上来发布提成律师招录信息，招来人的概率非常低，只有通过谈话沟通的方式，才有可能吸引一部分提成律师，而且来的人也会提出各种各样的问题和需求。
所以我感觉到第一个难点就是在招录人员上非常难，我相信各位律所主任也会有同样的一个体会和感受。
培养难
从我们实践中来看，实习律师进来就需要好的师傅带，而且他们提出很多专业上的需求，有的说要做诉讼，有的说要做比较高大上的非诉业务，比如说IPO或者说是ABS等等这些项目，很有想法。
当然年轻律师很有想法，也是值得我们鼓励的。从培养角度，律所有律所的考虑，那么当个体需求跟企业发展之间存在矛盾的时候，怎么来寻找平衡点？这是十分具有挑战性的；
第二个就是成熟受薪律师，四年、五年以上的成熟律师进来以后，希望有一个资源对接，为他今后走上自己独立提升的道路上奠定基础。在我们中小所里面，要实现这样一个资源对接，难度也是比较大的。因为专业领域不可能像大所一样各个品种都有。
第三就是提成律师进来一般来说都是希望得到律所的支持，当然有些人说的比较直白，直接问有没有渠道、有没有案源。还有一些是希望在某些专业领域里面要有所开拓，或者说能不能协助他们共同来开拓市场等等这些，他们都提出了各种各样的需求。
从个体的角度来讲，我们非常理解这些律师自身成长过程当中对自己自身的这种关注，他们有这种需求也是非常合理的。但是从我们中小所的规模体量来讲，在培养过程当中确实存在着比较困难的局面，所以感觉整体来说是一个律师个体索取与付出的一个平衡，同时也是我们律所在培养过程当中，实现企业发展与个人发展之间的一个平衡，所以这是一个平衡点的问题。
留人难
一个是很多律师觉得很累，律师职业每天工作12小时，甚至于更长时间都有。但是钱也不多，年轻律师收入报酬确实相对来说比较低，一年也就十几二十万的收入。活又非常多，比如说加班加点是常态化，双休日也没什么休息，自己的时间变得很少，所以这个是他们的一个困惑点。
第二是对于中小所来说，可能业务相对比较单一，不像大所有各种各样的专业领域和门类，可能一般来说有2-3个专业比较突出，再兼顾一点其他的传统业务，可能就是一个主要的这种业务结构状况。对于律师来讲，就感觉做到一定程度以后发展受到一定的限制，觉得可能在这边留不住，那就有一些想去大所发展。
第三个我感觉到平台品牌的影响力相对来说比较弱。中小所在市场上面的投入相对来说比较少，在成本控制上会比较严谨。我们在这方面已经是做了很多工作了，但是相比大所来说，我们在品牌产品方面确实是受到规模的限制，没有办法与大所来比拼品牌和影响力。从这几个点来看，这些律师在中小所发展过程当中，会存在一个留人很难的局面。
招人难、培养难、留人难就构成我们在人力资源使用上面的一些困惑。
如何破局呢？我们自己在这几年的发展过程当中，从最初的五六个人增长到现在的二十几个律师和实习律师的过程当中，我们这么来理解，可能一年下来或两年下来，一眼望去所有的人已经换过一遍了，这也是律所发展过程当中非常正常的一个局面，很有可能若干年以后我们离职的员工是我们在职员工的20倍，更多的倍数都有可能。
招最合适的人
我感觉第一个要招最合适的人，而不是最优秀的人。
我们也在校招，或者说在面试过程当中也问过很多人，他们觉得要选择去大规模律所等等，那么可能这些人即使到了我们这种中小所，心也未必会在这里，做一段时间就走人。特别多见的是挂证律师。
我们掌握一个规律，一般来说一个律师从实习期律师开始，发展到最终拿到证，在上海基本上在15个月左右。那么在第15个月开始，他找工作，第16个月、17个月，基本上他就会跳槽，这是一个很普遍的规律。
因为对于这样的一个对象，我们在选择过程当中，招一些最适合我们的，而不是招从履历上面写得很光鲜，比如说名校毕业、海外留学背景，复合专业等等，这些可能未必是我们的对象。
培养与使用
第二个我们提出在培养中使用，在使用中培养的概念。很多年轻的实习律师，希望得到律所年长律师的培养、支持、帮助，来学一些东西，那么我们一般会跟他们这样讲，你是来工作的，不是来学习的，即使是学习也是在工作当中学习，而不是纯粹地带着学习的想法来工作。我们更多的是在业务实践当中让他们来得到锻炼，不存在那种手把手，师傅带徒弟的那种传统做法，我觉得这种做法可能跟当前的发展已经有点脱节了。所以说我提出一个观点，在使用中培养，那么也要认可这些青年律师对律所发展所作出的贡献，正是因为有他们这样一批又一批的贡献，律所才会往前走往前发展。那么也会有更多的新人来加入到这样一个平台当中，就会不断地往前走。他个人也因为在使用当中得到了锻炼，各方面业务能力得到提升，他本身也有一个提升。
读书的好处
第三个我们提出事业留人、待遇留人和感情留人。
我们中小所的薪资没有大所高，最近我们又在密集地做招聘工作，我们也了解了一些大所的薪资水平，大所里的薪资待遇有些确实是比较高，那么对我们来讲，我们要努力提高自己的薪资待遇，基本上要向大所接近或者靠拢。在人才的激励能力上面，我们确实在待遇上面要考虑一些灵活的奖励机制和相对来说比较高的底薪收入。
其次讲到事业留人。就是要给他们看到中小所发展的希望，如果我们自己把自己定义成一个非常小的所，我今年这样一个规模或者业务，明年还这样一个规模，后年还这样，那么对于这些新进入来的年轻律师来讲，他们就看不到发展的希望，很可能看到自己职业的天花板，或者说事业的天花板。所以这一块上面我们要通过每年不断递增发展的这样一个趋势，让他们感觉到在这里有发展前景，能够在事业上有所突破。
最后讲到感情留人。有人会说作为律所主任，可能平时工作也非常忙，各种各样的管理工作、业务工作等等，还有社会活动、各种社会职务等等，但是我们一定要留出一定的时间跟这些年轻律师经常进行交流和沟通，特别是我们现在的90后、95后这些律师想法很多，内心世界很丰富，所以我们经常要跟他们进行一个情感上的沟通，通过经常交流了解他们的一些想法，也帮助他们解除心中的一些疑虑，通过这种方式也能实现一部分的留人。
这是我们考虑的破局的几个点，可能讲得不够全面。
最后分享个人工作中的一些想法和思考，对于这样一个人力资源的状况如何来解决。
要大所还是要强所?
第一个我们到底是要大所还是要强所，比如说我们中小所发展的一个方向，因为人力资源本身是为了这个企业发展来做战略准备，那么目前30人以下的时候，20人以下的时候或者10人左右，到底要做成大所还是强所，大和强是我们一直在思考的一个问题。
我们现在看到的这些百人以上的所，甚至说千人以上的所，但是不是我们心中想要的发展方向，这是我一直在考虑的问题。可能我目前考虑的是做一个适度规模的一个精品的律师事务所，专业上做强、业务上做强、创收能力上做强，品牌各方面的发展做强，但我可能不一定是一个大所。
这是我提出的一个想法，可能我们今后还是要朝强所的方向去发展，而不是大所的方向去发展。这是我个人的一个定位。
能否做到小而强？
第二个，我们中小所能否做到小而强？
可能我的人员规模、办公面积、覆盖专业领域并不是一个非常大的规模，可能也做不到七八十个人，我们是不是能做到比如说三四十个人这样一个规模，这种人员规模下面，我们能不能把某些领域、某些专业特长做得更强，我们的领域覆盖面更强，地域覆盖面更强，在这方面我们要做一些探索。
因为做大以后，所带来的管理成本也是巨大的，比如说我们整个律所的管理要求也是非常高的，所以说在这方面如果当我们主任或者管理合伙人自身没有做好准备的情况下，我们是否有必要一定要追求一个非常大的律所？
我们也看到过很多所的合并兼并，有一些所已经开始考虑，刚前面嘉宾说杭州最近就已经有十几家所在考虑兼并和合并，那么这种简单的合并或者兼并的道路是否能够做大，做得更强，我对此也是打个问号的。
最关键的还是一个内生性的发展，只有自身做强，才会有发展，而不是说简单的靠合并兼并来实现所谓的大。
如何打破垄断?
第三个是如何打破垄断。
垄断里面有几个内容，我这里重点讲人才的垄断，人力资源上的垄断。
大所在招录律师过程中有天然的一些优势，那么作为行业协会来讲，怎么帮助中小所来实现这种垄断的打破？刚才也有律师讲到了，通过制度层面的一些设计，比如说转会费这种来实现，我觉得是个非常好的建议。我们今后可以做进一步的探索，但这种垄断的格局一定要打破掉。如果说从源头上，我们招人都没有办法实现跟大所的竞争，在后面的跑道上我们一定是落后的。所以只有从人的层面实现一种公平的竞争，后面的业务发展和企业发展才会有一个公平竞争的可能性。
（根据沙龙录音整理）
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