学员随笔：杨智姬——风投、美剧、数字化丨三者无关却有联系
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来源：学员随笔 文/杨智姬
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最近读著名自然语言处理和搜索专家、硅谷风险投资人吴军的《硅谷之谜》，我感到一如往昔读《浪潮之巅》时的精彩，长姿势，开脑洞。
书中循序渐进的讨论了为什么硅谷在硅谷，而不是在其他地方。从对叛逆的包容到宽容失败，到全球文化，以及信息时代的科学基础“三论”之控制论、信息论和系统论，看完有颠覆三观和以往认知的感觉。
不过，这个不是我们想分享的重点，我们只想说一说在硅谷发展过程中起到助推作用的风险投资及其理论。是不是觉得我们有点买椟还珠，明以察秋毫而不见舆薪？
硅谷的风险投资理论
说到风险投资，大家可能会想到硅谷门罗帕克（Menlo Park）大街上的沙丘路，那里聚集了全球最大、最多的风险投资公司。
硅谷的风险投资始于20世纪50年代末，著名的“八叛徒”离开硅谷最早的半导体公司，创立仙童公司时即受到早期风险资本的支持。仙童公司后来虽因种种原因没有长大，但派生出了包括英特尔在内的无数半导体公司，由此而成就了硅谷。硅谷的名称也源于此，因半导体的主要材料是硅。
伴随着硅谷产业的发展，一批明星风险投资公司也应运而生，包括今天我们熟知的凯鹏华盈（KP）、红杉资本等。蓬勃发展的风险资本也独创了其投资理论，概括起来很简单，就是“广种薄收、双倍砸钱和技术价值投资”。
广种薄收和技术价值投资都容易理解，但何谓双倍砸钱？
所谓双倍砸钱，即对于前一轮投资的公司里那些表现好的，在下一轮融资时砸更多的钱。这个原则通常很有效，因为经过一段时间的考察，哪些公司更可能成功就比前一轮更准确，双倍砸钱可以保证将更多的资金投给更有希望的公司。如今这一原则已被硅谷各大风险投资公司普遍采纳。
比如风险投资人手上有100个项目，他们剔掉不靠谱的，选择20个左右的项目进行投资。过一段时间（比如下一轮投资时），投资人又会重新评估这些项目，对发展超出预期的项目增加投资（专业术语叫做“Double Down”，双倍给钱），而对于表现一般的项目就顺其自然，对于表现差的项目甚至会设法退出一部分投资。这样，投资人又对其中约六、七个项目追加了投资。投资人根据项目的表现不断作出及时反应。
最终，他们会在成功的项目中占比较多的股份，在失败的项目中则将损失控制到最小。
美剧投拍的原则
明略数据创始人吴明辉说过一个故事：为什么我们普遍觉得美剧的质量水平比较高，比中国的电视剧好看？那是因为美剧一般不将整部电视剧拍完，而是先拍两、三集，然后马上试播，并收集收视率数据。
受观众欢迎，收视率高就继续拍，低就中止不拍了。有时候我们看一个美剧，半路中没有了，那是因为只有我们少数人喜欢看。
而中国电视剧处在不同的运作机制之下，必须拍完才能往广电总局送审
数字化背后的逻辑
信息化时代，数据得到极大量的储存、连接和灵活调用，企业组织都在讲数字化。所谓数字化，就是更多的依据数据决策，而不是根据以往经验决策。
吴明辉在讲企业营销数字化时还提到：数字化背后的底层逻辑是“感知响应模型”，即：感知—理解—决策—行动。
先收集数据，通过数据感知这个市场外界的变化，然后理解这个变化到底是怎么回事，再判断基于这个变化应该做什么，最后去做，响应决策。
那么我们看看，上面提到的这几件事情有共同点吗？
风险投资：不确定哪个项目更好，过一段时间评估，对发展超出预期的项目增加投资，双倍给钱。
美剧投拍：不确定一个电视剧受不受欢迎，拍几集试播并测试收视率，收视率高的就继续拍。
数字化底层逻辑：不确定市场如何反应，去感知市场变化，基于这个变化判断应该做什么，然后去做。
共同点就是，面对不确定性，不进行预测，而是根据实际出现的情况不断作出反应和调整。实际上，这就是控制论思维的核心。
控制论思维
在控制论中，“控制”的定义是：为了优化对象的功能或发展，获取并使用信息，而后以这种信息为基础，让对象据以进行调整，最终精准地实现目标。
在控制论的思维方式里，随机性无所不在，一个能否达成的预定目标，不取决于事先的设定，而取决于过程中不断地适应和调整。
与控制论相对应的是牛顿的机械论。19世纪，牛顿用力学三定律和万有引力定律破解了宇宙中万物运动的规律。他告诉人们：世界万物的运动遵循着特定的规律，这些规律又是可以被认识的。
在机械论思维指导下，人们认为任何一个复杂的问题都可以分解成若干个简单的问题，解决了这些简单的问题之后，原先的复杂问题就必定有解。
通过这种方法，人类不仅解决了一个又一个科学难题，而且制造出一个又一个复杂的产品。从而开启了工业革命的大门。
但是，面对错综复杂的世界，并非所有事物都可以分解成若干简单的问题。
例如我们熟知的蝴蝶效应：一只亚马逊热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能引起得克萨斯州的一场龙卷风。
在一个错综复杂的系统里，任何一个部分的变化都可能产生全局性的影响，也可能产生不了任何影响，最终的结局我们无法预知。在这种情况下，采用控制论的思维方式，我们可能得到比较好的结果。
我们先引用吴军叙述的两个事例来说明基于机械论和基于控制论下的方法论的差异。
事例1：德国在1944年9月到战败期间，共计向英国发射了超过3000枚由导弹之父冯·布劳恩研制的V-2导弹，虽然这些导弹都飞向了英国的方向，但最终的落点误差非常大，基本呈随机分布。
根据牛顿力学的原理，如能精确考虑所有的因素（包括天气），导弹应该落在目标处。但根据蝴蝶效应，哪怕考虑再全面，设计再精良，总有很多意想不到的因素。
事例2：25年后，同样是冯·布劳恩设计的土星五号火箭，将阿波罗11号准确地送上了月球预定的登陆地点。土星五号的飞行距离是V-2导弹的一千多倍，准确性却完全不是一个量级。
引起差别的原因主要是思维方式的变化。在阿波罗登月计划中，人们事先设定了一个登月舱具体着陆的地点，火箭的轨迹朝着那个方向设定，但不再假定事先考虑了全部的因素，而是在火箭飞行过程中，不断收集一组组允许有偏差的火箭位置和速度的实际观察数值，计算出飞行器当前应该有的速度和方向。飞行器不断据以自行调整，这样才保证了它最终准确着陆。
基于机械论和控制论，
管理理念变了什么？
得力于机械论的指引，人们认识世界的步伐大幅加快，开始制造出机器代替人做事。同时，为了追求效率，管理者也开始将复杂的企业管理分解成简单的流程步骤，然后逐块标准和优化，打造出一整套严密的管理系统。并通过对系统的不断优化和改良，提高效率。这就形成了大工业时代“科学管理”的理论体系。
“科学管理”的极致产物是KPI。KPI的原理即是基于可预测性的假设，把公司的任务量予以预测并量化，再分配到个人，要求特定的岗位在特定的时间完成特定的工作，从而加起来完成全公司的绩效目标。
按照机械论的管理体制，企业形成一种自上而下等级分明的树状层级结构：不同的团队和部门之间形成“深井”，彼此不理解、缺乏沟通，一个事项必须层层上报，再层层下达，很容易导致战机延误，机构官僚。
而在信息化时代，企业和组织面对的外部环境越来越错综复杂，具有不确定性。不断涌现的创业者总以不可预测的创新方式，颠覆着现有企业的秩序。就像美军打伊拉克时，双方都是现代体系下的战争机器，比拼的是谁的装备更精良。
而当美军与基地组织对抗时，这些恐怖分子并没有精良的武器和严密的组织，但其经常神出鬼没，进行打击和骚扰，行为变得不可预测，使装备精良，有组织有计划的美军部队全被打乱。这种情况下，必须每个士兵都具有应对突发情况作出决策，采取行动并取得胜利的能力。
除了外部环境变得不可预测，技术员工也在发生变化，由以前的明确分工、单一技能演变成多学科交叉的复合型知识工作者，使得公司管理层不必面面俱到的采取机械式管理方式。
这一点，在德鲁克管理思想中得到阐述：知识工作者本身就是一个自觉的管理者，需要自行开展管理活动，并做出决策。
这样就导出一本广受追捧的管理书籍，《赋能——打造应对不确定性的敏捷团队》。
“赋能”这个新的管理名词，随着马云等企业家的表述，已经是很多管理人员最喜欢的表述名词了。赋能模式在一些科技公司也受到推崇，比如谷歌认为，未来组织的责任不再是管理员工，甚至也不是激励员工，而是给员工赋能，为员工提供更高效创造的环境和工具。
不过，有两个很有意思的事情。
一个是，《赋能》这本书的作者斯坦利·麦克利斯特尔，是一位美国陆军四星级上将，手下曾掌管海豹突击队等组织。斯坦利·麦克利斯特尔从军队退役以后，协同两个海豹突击队队员一起开了一家管理咨询公司，专门为企业做管理顾问，教企业组织应该如何转型重新塑造自己。
二个是，通过读《硅谷之谜》，我搞明白了《赋能》。实际上，赋能模式的核心，就是我们前面谈到的控制论思维在企业管理中的应用。
一个例子可以说明在不可预测的错综复杂情况下，赋能的重要作用：英法之间的特拉法加海战中，英军领袖纳尔逊中弹身亡，但是他的舰队没有慌乱，仍然沉着应对，最终取胜。法国海军中将维尔纳夫评价说：失去纳尔逊这样的高级将领是无法弥补的损失，但在英国的卡迪兹舰队，每名舰长都是纳尔逊。
因此，我们可以将“赋能”定义为：赋予团队成员面对不确定性，进行决策并采取行动，而最终实现组织目标的能力。
将组织转型为赋能管理模式，有多方面细分的工作，但根据我们的定义，结合控制论的核心思想，我们可以归结为三个简单的核心：1.明确的组织目标；2.决策所依赖的信息；3.团队成员具有做决策及采取行动的能力和意愿。
1.明确的组织目标
明确的目标是团队成员在决策和采取行动时所依据的灯塔，是大家判断的准绳。就像前述阿波罗登月过程中，事先设定的登月舱具体着陆地点就是明确的目标，这个目标是飞行器能够参照和自行调整的依据。
谷歌前CEO施密特在《重新定义公司》一书中提到，谷歌文化的核心是相信自己的口号，即价值目标。谷歌提起的一项对广告管理模式的改变将违背公司“不作恶”的价值观，在一次会议上招到工程负责人的反驳，最终该提案被否决。
2.共享决策所依赖的信息
信息是决策的基础，没有正确的信息，团队成员就不能进行正确的反应和调整。就像在阿波罗登月过程中，如果没有一组组火箭位置和速度的实际观察数值反馈，飞行器就不能作出调整。
企业组织在促进公司信息共享和交流方面，有很多的独到方式。例如稻盛和夫说，让公司像“玻璃般透明”。而《赋能》的作者斯坦利·麦克利斯特尔上将在一次行动中曾让7000人同时在线开会。
谷歌在促进公司员工沟通和交流方面更是无所不用其极，他们会组织专门的吐槽会议；精确计算和设定食堂最佳排队时间4分钟，让大家可以简单寒暄聊天，又不至于无聊；让大家坐得挤一点，回头就可以互相交流；甚至将董事会文件删掉个别敏感词汇后公布给大家阅览。
3.让团队具有做决策及采取行动的能力和意愿。
有了决策的原则和据以决策的信息，还需要具有做决策及采取行动的能力和意愿。
培养团队成员做决策及采取行动的能力和意愿，需要领导者像一个园丁，而不应该像个英雄。
英雄式的领导有着超出常人的决断力，但面对错综复杂的情况，英雄不可能面面俱到，只要有英雄没顾及到的地方，就有可能掉链子。比如前例中，英军领袖纳尔逊阵亡了，如果下面的舰长不具有做决策及采取行动的能力和意愿，舰队就会溃败。
园丁式的领导则善于缔造组织环境，维系组织氛围，培养团队能力，这样团队中的成员才能发挥出自己的光和热，完成领导者设立的团队目标。
例如谷歌的创意精英文化，允许员工带宠物上班，营造快乐工作的氛围，将招聘视为最重要的工作，都是园丁式的给员工提供更高效创造的环境和工具，让员工在公司能够把自己的能力发挥最大。
结语
面对不确定性，一个能否达成预定的目标，不取决于事先的设定，而取决于过程中不断根据获得的信息进行调整，这即是控制论的思维方式。
信息化时代，企业和组织面对的外部环境越来越错综复杂，具有不确定性。
基于可预测性的“科学管理”使企业形成一种自上而下等级分明的树状层级结构，造成不同的团队和部门之间形成“深井”，难以适应错综复杂的情况。
信息化时代技术员工也演变成具有多学科交叉的复合型知识性工作者，知识工作者本身就是一个自觉的管理者，需要自行开展管理活动，并做出决策。
未来组织的责任不再是管理员工，甚至也不是激励员工，而是给员工赋能，为员工提供更高效创造的环境和工具。
“赋能”可以定义为：赋予团队成员面对不确定性，进行决策并采取行动，而最终实现组织目标的能力。赋能管理模式可以归结到三个简单的核心：1.明确的组织目标；2.决策所依赖的信息；3.团队成员具有做决策及采取行动的能力和意愿。
作者简介
杨智姬
湖南三德科技股份有限公司
环境产业CEO特训班六期学员
公司简介：三德科技专注于分析检测及燃料智能化管控相关整体解决方案的研发、生产、营销和服务，公司始创于1993年2月，并于2016年6月8日在深圳证券交易所创业板首发上市；公司致力于将工业4.0“智能生产”理念全面应用于电厂燃料全生命周期的管理，形成一套智能化、促进节能减排的管理系统，从而优化决策，全面提升经营掌控力度、管理水平和清洁生产水平，最大限度实现安全、经济、高效、环保运行。
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统筹：刘保宏 编辑：周文 陈琳
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