特斯拉的颠覆神话——龚焱上海演讲实录（七）

1月25日，中欧商学院教授龚焱走上颠覆式创新研习社的讲台，带来有关特斯拉创新的精彩公益演讲，将特斯拉在定位，产品，服务，盈利，组织等各个方面的创新剖析得淋漓尽致，绝对值得一读。

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整理／小念念（微信公众号 think_make） 摄影／小魔女

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在汽车行业这个高度同质化竞争的“红海”产业中，如何实现颠覆式创新？

特斯拉，是正在发生的颠覆。它既不同于丰田，也不同于现代，它属于新品类颠覆者。它提供完全不同维度的用户体验，重新定义汽车和驾车体验，这是特斯拉交给我们关于“颠覆式创新”的答卷。

汽车曾经很长时间被认为是信息孤岛。汽车和厂商、汽车和驾驶员、厂商和驾驶者之间，都是信息孤岛，而特斯拉重新定义了语境。它成功把汽车连入互联网，让汽车从功能车时代进入智能车时代。特斯拉最大的意义，就像iPhone时代的到来，这是一个新的品类，帮我们过度到智能汽车时代。

特斯拉是擅长汽车行业制造的底特律公司吗？不是，它的基因在硅谷，是一家硅谷公司，它结合了苹果、谷歌、Facebook的功能，这个基因帮助特斯拉完成了过度，它不仅是一辆电动车，而是智能车，基于电动车载体的智能车。

特斯拉的智能化体现在：

1、实时更新操作系统功能；

2、实时监控行驶状态＋云服务，它的很多服务会通过云的方式进行补丁，而不是实物方式的更换，当然，它也能实时监控驾驶员的行为；

3、智能手机APP远程控制。

特斯拉给用户带来的驾车体验有什么影响呢？夏天的时候，车辆最大的痛点是热，但拥有特斯拉后，你可以提前通过APP调试温度到合适的温度，等你入车的时候，车内就是合适的温度。

马斯克：一个疯子做了三个完全不同的公司

现在，整个硅谷把特斯拉当作继乔布斯之后的另外一个神，但乔布斯在单一领域进行颠覆，而特斯拉CEO马斯克是完成多个领域的颠覆。

他的第一桶金来自于paypal支付公司。2003年，公司以15亿美元卖给了ebay（易贝）。

他的第二个创业更为疯狂：Spacex launch航空公司。当时，美国NASA的航空预算遭到削减，无法自己独立完成火箭发射，它只能把任务外包给天敌俄罗斯，原因在于美国航空每完成一次发射需要花费一忆美元，而俄罗斯只需要5000万美元。

Spacex launch承诺非常简单：用原来十分之一的成本帮助NASA发射火箭。火箭发射最大的成本是火箭本身，每次脱落的火箭都被扔弃了。所以，Spacexlaunch提出一个概念：可回收式火箭，然后利用材料的重复使用，最终能够把发射成本降低。

这就是在用硅谷的思维做火箭：可回收的火箭，就是智能硬件的概念。火箭本身不再是一个纯粹的硬件，而是智能化的硬件，它的迭代速度和NASA是完全不一样的。

NASA做一个火箭升级，需要十年为一个周期，每一个大的火箭型号的改变，需要层层审批。而Spacex launch的迭代速度，是把火箭整体分开，分模块进行迭代，然后进行组装，每个模块每个月都在迭代。（特斯拉汽车是以周为单位在迭代。）

其实，它没有什么技术是NASA掌握不了的，火箭技术不是什么新技术，从60年代就很成熟，而Spacex launch把成本压缩在百万美元级别，而且火箭开发不再只是大的系统迭代，也包括分模块的迭代。

他的第三个创业公司：太阳城太阳能安装公司。我们知道，中国太阳能倒闭的公司比比皆是，但太阳城是唯一闪亮的公司，并且已经上市。他给用户一个非常简单的价值主张：你只需要开放你的屋顶，其它你所有的事情我来帮你做。同时签订20年合约：卖给用户的电是12美分／度，比市面价格便宜三分之一以上，而且你用的是绿色能源。

Spacex launch航空公司、太阳城太阳能安装公司、特斯拉，马斯克做了三家完全不同的公司，他的举动在很多人看来就是一个疯子。

这里面可以看出马斯克创业的共同特点是什么呢？那就是他是每个行业的局外人，都带着硅谷的思维，无视行业的规则，进行颠覆式创新。

其中有两家公司都是关于新能源，一个做新能源的生产，一个做新能源的消耗。

这两者有什么强烈的关联呢？大家想想，当你的太阳能屋顶多到一定程度的时候，现有的体系是无法承载这个电量的，马斯克认为到35年后，太阳能能源将超过美国总能源的50％，现有的电网将无法承载。

太阳城正在做一个试验：和传统的太能能相比，加入了一个储能设备，而储能设备和特斯拉的电池技术是相通的。也就是白天太阳能产生的电能将储存起来，然后晚上给汽车充电，最终的形态将是：太阳能电板和特斯拉的电板可以对换，这样太阳能大量的接入，才能免于对传统电网的冲击。

新品类颠覆的四项基本原则：

1、思维至简原则（底层思维）

很多人容易被行业规则和潜规则所束缚，当你带着新视角进入这个行业，不要去关注这些规则，而是通过现象去蒸发现象背后的本质。

2、不对称竞争原则（跨界与嫁接）

不是在对手所擅长的地方发起攻击，而是嫁接其它领域的视角，向对手发起攻击。

3、聚焦原则（单品与单点）

在市场端，高度聚焦；在单品端，专注单品思维和单品极致，每个品类只推出一两款。

4、迭代原则（迭代与试错）

特斯拉和传统厂商的巨大差别，在于硬件和软件都在不断迭代和试错。

让我们再来看看特斯拉：

一、特斯拉的定位创新：单点突破，以点带面

特斯拉直接聚焦极小众的高端跑车市场（定位对象：法拉利和保时捷911），在最高点建立品牌和声誉，然后开始向市场低端切入。

在硅谷，如果你谁家里的车道上看到一辆环保车，也会看到一辆保时捷。车主买环保车不是为了省钱，是为了给自己的低碳生活方式和绿色生活方式打一个标记和标签。

中国买特斯拉的人，一般是第N辆车，车主试图给自己贴一个标签：创新、求新、求变。

当然，从现在来看，特斯拉是否已经成功颠覆汽车行业，或者本身是否已经获得成功？

我们现在根本无法判断特斯拉是否真正成功。真正判断它成功的是下一款车，第三代车辆：产量在万级别，这款车对特斯拉的成败至关重要。之前的工作都是铺垫，这款车直接对应大众市场。它是如此的关键，以至于在未来几年之内，特斯拉所有的中心都往这款产品倾斜。

2012年，特斯拉董事会与CEO马斯克签订了一份CEO激励计划。马斯克现在拿的是最低工资标准：3万多美元。为了激励他，他们签约了一份2012年－2022年的激励计划，只要完成两大关键目标，公司将授予他以极低的价格购买5％的股票。

1、董事会要求他在十年之内把公司市值放大到400亿美元，当然，到目前为止，在过去两年已基本接近实现这个目标。

2、董事会给他设立了十个产品里程碑，而这十个里程碑当中未完成的部分包括：第三代样车的推出、第三代量产前原型车、第三代车的生产、连续四季度毛利率不低于30％、总产量达到10万辆、总产量达到20万辆、总产量达到30万辆。

董事会设置的跳高标杆也不是特别高，但是最终这家公司能否生存，完全取决于第三代车辆。

有记者访问马斯克，说特斯拉到底在哪个时间才能实现盈利？马斯克说最终的盈利只能通过第三代来实现。特斯拉汽车价格从第一款的13.5万美元开始，到第二款8.5万美元，最后第三款将以3万美元在低端实现量产。

二、特斯拉的产品创新：单品极致、快速迭代

汽车行业，走了一百年的持续性技术，零件越来越多，成本结构越来越复杂，但是汽车带来的体验并没有什么实质性进展。

特斯拉不是在极度复杂的架构里面越走越远。他的架构极简：电机、电池、车位，电池在700公斤左右，车子的空间是60多立方英尺，也为车子打开了极大的空间。

大家都知道，购买电动车的最大购买壁垒是：充电问题，也就是里程效率问题。

在特斯拉之前，市面上有多款电动车，包括尼桑、福特、三菱等，它们有一个共同的特点：单次充满电后可以行走的里程都在100公里以内，而特斯拉就解决了这个问题。

特斯拉的电池采用的是常规的1860锂电池，而不是电动车的专用电池，因为锂电池行业已经经历30多年的考验，还有它的性价比。用锂电池充电的成本是200美元。根据马斯克的估算，2015年之后，充满一度电的锂电池价格将会继续降低到100美元左右。

超级充电站在美国也会全线打通，这个已经实现，而且终身免费。到年底，北美也已经全线打通。

请大家注意下面三句话：

1、利益驱动的公司，正常会支撑亿级的公司；

2、兴趣驱动的公司，正常会支撑十亿级的公司；

3、情怀和价值观驱动的公司，正常会支撑百亿级的公司。这两者这将成为支撑伟大公司的重大因素。

突破汽车传统营销模式

传统汽车营销渠道是通过4S店，或者是经销商。你走到店里之后，可能担心销售人员狂热推销车，担心在这个过程中间上当受骗，这是在经销商或者是在传统的营销模式里面非常普遍的问题。

再来特斯拉的渠道模式，完全绕过这个模式，他的渠道包括两个部分：线下直营旗舰店＋网上直销模式。

这个模式直接嫁接于苹果，包括操作该模式的高管，和是直接从苹果公司挖过来的原来负责线下旗舰店开发的人，由他来负责线下架构。

和苹果的概念一样，你可以到一个体验店去看去摸去感知，而这个体验店里面销售人员不会给你推销某一款产品，而是让你更好的体验这款产品，不会做任何的推销，你的单可以在网络上下单，最后这个车下单之后会给你直接从厂家寄过来。

体验店的地点不是在常规的郊外，而是在高端的购物中心，有很多人，整个环境也比较舒适，在体验店的内部，你可以坐在里面感知这个车，在体验店里，你如果对这个车感兴趣，可以回到网上预约来做一个试驾，当然时间非常短，不超过几分钟。

那么特斯拉为什么走O2O模式？

第一，是关于体验的逻辑。

传统体验店无法准确传达和体验产品的功能和魅力，这就是为什么乔布斯要力排众议要开设自己的旗舰店。

第二，是关于成本的逻辑。

在旗舰店这个模型里面，不存在提成，包括老板自己购买，也没有一分钱的差异。传统4S店销售人员提成得以存在，是因为价格不是最终透明的。

特斯拉，深深触动了三大利益集团的蛋糕：石油集团、整车商集团、经销商集团。特别是最后一者，受损最为激烈，因为他们会无葬身之地，在未来完全被边缘化。

三、特斯拉渠道／服务：云服务＋服务中心

当中有人会问怎么解决服务的问题？特斯拉在很长的时间内没有自己的服务店，他采用的方式是包括两个部分，一个是云服务，通过它的控制中心，通过控制屏进行自诊断，这样可以解决很多小问题，如果这个车有比较大的问题，可以通过服务中心来解决。

四、特斯拉的传播模式创新

1、充分运用口碑＋社会化营销

最好的销售员就是种子用户，种子用户带有对产品的强烈期待、倾向性和情感。

芬尼克兹CEO宗毅是特斯拉中国的种子用户，他发挥了巨大的传播能量，而且帮助特斯拉在中国找到新的模式。他的“打通南北充电桩”的巨星帮助特斯拉的，不只是多卖出了50辆车。

作为单个种子用户，宗毅在和官方没有任何联动的情况下，为特斯拉开拓了一个新的战略路线和关键的网络充电思路：由民间自下而上发起电桩铺设。

后来特斯拉发起了“目的地充电计划”，核心在于：在全国范围内寻找合作伙伴，然后帮助合作伙伴铺设充电庄。特斯拉的条件只有2个，而这两个也是脱胎于宗毅的操作模式：提供充电桩铺设位、提供给用户免费充电，通过这种方式最终倒逼国家电网（中国这块热门市场的充电标准直接由国家层面制定，有着严密的网络规划，特斯拉要面对的是国家电网和南方电网等国企）。

因为特斯拉之前试图和国家电网合作，但没有很好的成果。早期特斯拉没有意识到宗毅的存在，在宗毅“打通南北充电之旅”中，特斯拉付出的唯一代价就是提供给他的充电桩打5折。

另外一些传播的关键点是靠口碑，尤其是早期采用者在社交网络上面的分享，利用这个口碑来形成一个动力，也采用很多互联网营销方式。特斯拉在传统媒体上的经费投入是0，没有任何关于传统广告渠道的挖掘。

任何社会化营销都不是免费化午餐。当你提供的体验和他的期望值有落差额时候，明星用户会帮助你负面传播。

社会化营销不意味着成本为零，它同样要承受社会化传播重出现的负面信息。

2、明星投资人、用户

特斯拉拥有众多的硅谷英雄和好莱坞明星作为用户，包括谷歌联合创始人谢尔盖·布林、CEO拉里·佩奇，还有好莱坞巨星乔治·克鲁尼等等,他们都是第一批使用特斯拉的人，这批人给他们带来第一批使用效应。

3、创始人的自媒体化

马斯克善于利用自身的故事讲故事。创始人的自媒体化在于给用户提供真诚的温度感、真实的能量，即使展现的这一面不是百分之百的完美。

马斯克出镜率非常高，谈他的过去，谈特斯拉的未来。马斯克是媒体的宠儿，他被描述为“最像魔术师的人”。

五、特斯拉的盈利模式创新

预订>现金支付>购买部件>组织生产>交货>支付供应商

特斯拉的购买是预定的模式，甚至先要预定几年才能收到货，他的预定模式和传统的构成模式正好是反的。先预定，支付现金，或者是支付所有的现金，再到生产，再给生产商支付款项。

针对不同的车型有不同的预定金，所以通过这个模式，特斯拉创造了大量的现金流，预定金是10亿美金左右，这个现金流为它的研发提供强有力的支撑。马斯克接受一个采访时说，他们通过独特的现金流模式产生的现金足以支撑他们对下一个车型下两个车型的研发。

那么，特斯拉最终究竟如何持续盈利？

1、是硬件吗？

当硬件变成高度模块化的时候，很容易被复制。特斯拉给用户提供8年免费电池维护和更换。

2、充电吗？

已被承诺终身免费。

3、配件吗？

传统汽车数万个零件，而特斯拉才两千多个零件，这块的盈利也很困难。

个人解读：移动互联网时代四大入口

1、手机

2、车

3、家居

4、人

移动互联网时代入口之特征

1、交互化

2、智能化

3、硬件载体化＋盈利模式“吊钩化”

也就是移动互联网时代，更多利润是通过软件和生态系统产生。

移动互联网时代的盈利模式假设：“一切与信息和内容相关的终端硬件产品平均利润归零。”

所以，特斯拉开放式软件系统成为汽车的中心：

1、汽车硬件蜕化为软件载体；

2、推动用户交互式反馈，快速迭代和优化；

3、从封闭系统到开放平台。

易到用车创始人周航说：“这辆车更接近互联网思维，我拥了一个月，它（的系统）已经更新两次了。”

所以，特斯拉的盈利模式是：硬件＋软件＋入口。

特斯拉未来的竞争对手应该是谷歌和苹果，后两者都形成了自己的生态圈和生态系统。那么，有多少人会赌特斯拉嬴呢？个人认为胜算也许并不大，它现在平台的开放度和力量还没有后两者大。

六、特斯拉的组织创新:高度跨界的团队

特斯拉是高度跨界的团队：互联网＋消费电子业＋航天业＋传统汽车业。在特斯拉团队里面，最重要的成员就是马斯克，他给这个团队带来一些互联网的基因；

第二位布莱克，他原来是苹果的一个高管，现在是特斯拉的用户体验高管，主要负责用户体验方面的VP，所以嫁接一些电子行业，尤其是智能手持设备方面的一些基因；

还有一位是特斯拉CTO，他的背景更多是在航空航天业，负责怎么把航天航空业的技术嫁接到特斯拉汽车制造过程当中。

另外一位关键成员是负责生产制造方面的一个成员，他来自于丰田，他原来是负责丰田一个主要生产方面的技术人员，现在就到了特斯拉负责生产方面。

马斯克个人就是产品经理，它坐在能听见前线炮火的地方！他说：“如果你想经营好一家公司，你必须像打仗一样。如果你想赢得战争，你作为指挥官必须提剑冲在前面，和你的士兵同吃同住，同甘共苦。”

常规的企业可能需要成千上万个工程师，而在特斯拉的创新冲锋队高度扁平化，以产品会议为管理主线，高层管理者必须严格闭嘴，要听到一线员工来发表，产品会议中打破信息层级。

当然这样也会有负作用，最大的负作用是：管理半径极大。马斯克管理半径已经超过100个人，而管理半径最好是8－12个人，所以这对创始人马斯克本身的生理和心理有极大的挑战。

七、颠覆式创新与汽车行业的同步演进

马斯克为了做特斯拉，把自己的筹码都押到里面，我们知道，一个公司上市前2年最需要钱，但为什么特斯拉2010年上市前的两年却没有任何资金进入呢？

因为2008年是美国金融危机，很多投资人认为前期的投资已经收不回，但不会再加投。马斯克变卖了自己所有资产，投入了4000万美元到公司。幸好后来美国推出7000亿激励计划，特斯拉因为是新能源领域的佼佼者，成功拿到了4.65亿美元的贷款。

在美国，汽车经销商拥有比较大的政治能量，他们便推动立法，禁止特斯拉来卖车，禁止特斯拉的进一步渗透。因为特斯拉的这种营销模式，实际上是遭到传统汽车经销商的集体抗拒。

未来五年汽车的变革将超过过去50年，汽车变革的大幕已经拉开。接下来再看看和特斯拉相关的竞争对手的一些反应：

1、切换跑道，积极跟进

保时捷说：我们的生意还可以，但我们很清楚，我们正在失去客户，我们的客户正在去了特斯拉。

通用公司是一家历史上非常傲慢的公司，在前年，它的CEO艾克森说：特斯拉有可能是一个大的颠覆者，如果我们不小心的话，历史的垃圾箱里堆满了忽视颠覆者的胆魄……

通用内部已经建立“特斯拉团队”，其实它在1996年就推出电动车，然后通用公司干了两件事：回收路面上的电动车、集中销毁，剩下了48辆给了博物馆。2008年,通用汽车公司的破产听证会上,前通用汽车公司的首席执行官里克·瓦格纳曾表示:“在他任职期间,他作出的最糟糕的决定就是砍掉了EV1电动车计划”。历史总是非常的宿命。2003年电动车项目被他砍掉，而特斯拉2003年开始。这是典型的创新者的窘境。

2、跨越：跨越现有的路径

3、退出／清盘

4、防守：在原有技术轨道上继续挖掘潜力。

克莱斯勒是非常经典的防守路径，它的中国负责人郑洁去年有一个观点：我们不可能去等待成熟的电动车出来，我们还是专注8速和9速汽车。防守的策略最终没有出路。

5、两边下注：原有的技术轨道和颠覆式技术轨道糅合在一起。

所有混动就属于“两边下注”。宝马最近推出了i8，这是一款混动车。最新的汽车厂商都在努力推出电动车，超过80％以上都是混动车，对于传统经销商来说非常安全，但这其实是完全没有未来的解决方案。

特斯拉无法复制，其方法论可以复制！颠覆式创新本身可以有不同路径的选择，应对行业颠覆，方向感重过战术一万倍。

在新的移动互联网时代，借酒浇愁和悲叹，是无济于事的。只有不断接受挑战、不断迎接新事物的人，才有可能延续自己的职业生涯。

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